【正文】 資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運今后要有長遠的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。 案例 13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長為上市公司的故事 ―― 七匹狼 試分析： ？又將 如何防范？ 企業(yè)風(fēng)險概括起來主要有經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險。 防范：風(fēng)險預(yù)測和識別；規(guī)避風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險；分散風(fēng)險；控制風(fēng)險。 ，聯(lián)系本案分析 “七匹狼 ”所面對的危機及策略。 處于成長期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機， 急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財務(wù)危機、品牌和信譽危機。此時，企業(yè)的發(fā)展目標是迅速擴大其經(jīng)濟實力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場競爭力。 案例 14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動 試分析： ，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面 有什么啟示？ 麥當(dāng)勞的這個案例，對小企業(yè)在處理社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系方面有什么啟示？ 企業(yè)家們對社會義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會義務(wù)，但是，可能因為資金的壓力，許多人在社會責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。社會責(zé)任與賺取利潤的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的。 責(zé)任與道德規(guī)范？ 小企業(yè)怎樣建立社會責(zé)任與道德規(guī)范？ 建設(shè)中主要考慮三個因素： （ 1）企業(yè)文化的基本價值取向。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。 （ 3）對員工的引導(dǎo)。 案例 15： “冰山式薪酬 ”的利弊 試分析： “冰山式薪酬 ”的利弊。 利 : 很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資 ,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展 ,這種薪酬制度就成為一種自然的約定 ,使一些老員工認可了這種制度的 “合理性 ”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。 從財務(wù) “合理性 ”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外 ,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重 ,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。 第二 ,不利于營造一個和諧的組織氣氛。 第三 ,不利于吸引外來人才。 第四 ,不利于提高整體管理水平。 第五 ,不利于建立人力資源會計。 案例 16：勝利股份有限公司的參與制 試分析：勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了什么思想？結(jié)合案例來說明。 答：每個人都生活在有組織的團體中，由于安全和自尊的需要，他們希望了解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。假如經(jīng)營者能夠為其提供組織的有關(guān)資料和信息，使員工及時了解組織運行的狀況，同時積極鼓勵員工對其所承擔(dān)的工作上的重要問題提出個人的意見，以供經(jīng)營管理者參考，員工自然獲得了充分的安全感，進而積極地參與管理，激發(fā)其責(zé)任感。勝利公司了解員工的需要，實行員工參與管理制度收到了良好的效果。 勝利股份有限公司的參與制體現(xiàn)了人本管理思想。 具體表現(xiàn)在以下方面： 情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次。如公司的干部義務(wù)勞動制度、給每位晉升工資的職工送 “賀卡 ”等做法都是有效的情感溝通。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管理 ”。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該特點。通過職工懇談會、廠長給職工發(fā)印有廠里近期工作重點，新出臺的管理措施等 “方針政策 ”的 “名片 ”、在食堂利用午餐時間播放廠內(nèi)大事、職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業(yè)大事，進行決策溝通。 案例 17：大連愛光公司經(jīng)營紀實 試分析： “人本管理 ”？ 是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對發(fā)揮人力資源的能動性進而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學(xué)地管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做 出最大貢獻。 ？ 答：情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是以 “家 ”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為 “生命體 ”，并對企業(yè)員工充滿 “愛和信賴 ”一直是倉永和的經(jīng)營指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營的基礎(chǔ)。因此，在愛光公司到處都充滿著 “家 ”的氣氛與溫馨。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱 “員工參與管理 ”。愛光公司成立工會就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。 自主管理。隨著員工參與管 理的程度越來越高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識性員工可以實行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，經(jīng)過大家討論后，就可以實施。在本案例中，大連愛光公司的自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形式的活動，愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機會，實現(xiàn)人生價值。 人才開發(fā)。企業(yè)有針對性地進行一些人力資源開發(fā)工作，可以進一步的提高員工的工作能力。主要通過三個途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。大連愛光公司不斷促進企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營的主題。為了實現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)營主題，愛光公司開展了一系列活動。同時根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況不斷提高員工的技術(shù)水平，不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進經(jīng)驗。 企業(yè)文化。企業(yè)文化說到底是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要公司管理的長期積累。企業(yè)文化的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進行引導(dǎo)，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司的經(jīng)營目標是 “成為扎根于本地的企業(yè)，成為對本地及國家有貢獻的企業(yè)，成為不斷發(fā)展的企業(yè)。 ”通過企業(yè)文化的建設(shè)，將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起，使企業(yè)的每一位員工作為 “愛光人 ”有一種榮譽感和自 豪感。 案例 18：藍藝地毯集團 試分析： ？ 答：（ 1）積極關(guān)注。電子商務(wù)是一個復(fù)雜、耗資較大、實施風(fēng)險較高的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。關(guān)注其發(fā)展動態(tài)、方向，分析其成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，認真做好觀念上、知識上和管理基礎(chǔ)上的準備，對于選準時機、成功介入是十分重要的。藍藝公司在 1997 年即開始應(yīng)用 Photoshop 設(shè)計圖案的軟件，還建立企業(yè)網(wǎng)站，開展電子商務(wù)。但真正讓藍藝公司認識到電子商務(wù)的重要性是由于阿卜杜拉正是通過一個過期網(wǎng)頁才與藍藝集團聯(lián)系上，成為該公司的最大客戶。 （ 2）全面規(guī) 劃。電子商務(wù)包括網(wǎng)絡(luò)營銷、企業(yè)資源計劃、供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)心管理等，每個系統(tǒng)都具有獨特的功能和價值。這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機結(jié)合，才能達到低成本、高效率和高顧客滿意度的效果。藍藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營銷和 ERP。 （ 3）分步實施，重點突破。電子商務(wù)作為一個龐大的系統(tǒng)工程，一步到位的風(fēng)險較大，分步實施可能是更好的選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從建立網(wǎng)站，開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷開始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。藍藝公司的電子商務(wù)正是從 1997 年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始，逐步實施網(wǎng)絡(luò)營銷，最后實施了 ERP。 （ 4）效益驅(qū)動。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動成本較低，這對交易量小，財力不足的需求與可能是一個致命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競爭力的一項戰(zhàn)略投資。效益驅(qū)動要將小企業(yè)較長期的投資和較短期的效果改善與投資回報結(jié)合起來。藍藝公司正是運用電子商務(wù)拓寬了市場，能夠充分利用全球的設(shè)計資源和銷售渠道，發(fā)展自我。 ERP 包含哪些功能？ 答： ERP 即企業(yè)資源計劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源，進行有效的計劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從案例中看，藍藝集團的 ERP 已實現(xiàn)了設(shè)計、制造全流程的信息化。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。 案例 19：蓋天力公司的市場營銷 試分析： “蓋天力 ”的市場營銷策略是什么？請從 4PS 角度做出解釋。 答：美國學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制的主要營銷管理手段分為四大類：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，即通常稱之為市場營銷四大支柱的 4PS。其含義是：如果能在適當(dāng)?shù)膬r格上制造適合的產(chǎn)品，用適宜的促銷手段把產(chǎn)品投放在恰當(dāng)?shù)氖袌鑫恢?，那么，企業(yè)的市場營銷就會成功。蓋天力公司的成功正是由于正確運用了 4PS. 產(chǎn)品策略：蓋天力的產(chǎn)品是鈣 制劑，在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品開發(fā)，新開發(fā)的產(chǎn)品是感冒藥 “白加黑 ”。 “蓋天力 ”產(chǎn)品策略中最成功之處是品牌策略，“白加黑 ”產(chǎn)品的優(yōu)勢在于產(chǎn)品差異化，首創(chuàng)了感冒藥白天與夜晚分別服用，療效不同的藥品，品牌名稱也非常形象。 “蓋天力 ”使用的是制造商的品牌。在此之后的 “白加黑 ”使用的是－品－牌策略。作為一個藥品企業(yè)，在鈣制劑 “蓋天力 ”的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品感冒藥 “白加黑 ”是產(chǎn)品線的增加。 價格策略：蓋天力的產(chǎn)品面臨的競爭對手非常多，其相似品和替代品也非常多。換言之，蓋天力產(chǎn)品的需求價格彈性非常大，采用低價策略對增加銷售額 和利潤是非?？尚械?。事實證明， “白加黑 ”產(chǎn)品投放市場 3 個月以來，銷售額達 7000 多萬元，實現(xiàn)利稅 1000 多萬元。 渠道策略：蓋天力的銷售渠道案例中未提及，一般情況下，按照我國法律有關(guān)規(guī)定，藥品的銷售必須在醫(yī)院或藥房。 促銷策略 :蓋天力的促銷主要是通過廣告促銷。廣告目標是說服型廣告，因為其產(chǎn)品主要處于成長期和成熟期，廣告的內(nèi)容以產(chǎn)品的特殊品質(zhì)、用途或用戶利益為主，目的在于誘發(fā)消費者的消費欲望和購買興趣，建立品牌形象，促成產(chǎn)品的持續(xù)、大量銷售。選擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體，廣告力度也較大，達 到 600 萬元。 案例 20：馬獅公司的經(jīng)營與管理 試分析：請分析馬獅公司的單一品牌經(jīng)營有何好處。 答：馬獅公司雖然成為英國的第一大百貨公司，但它也是從小企業(yè)成長起來的，其成長的過程也有一段漫長的時間。它之所以成為世界上最有經(jīng)營術(shù)的企業(yè)，是因為它具有獨特的經(jīng)營方式和成功的經(jīng)驗。這一點是值得中小企業(yè)零售商借鑒的。 馬獅公司的商品牌子都是統(tǒng)一的，顧客雖沒有選擇的余地，但卻樂意購買。這就要求銷售者進的商品應(yīng)有極高的質(zhì)量保證；同時，也應(yīng)符合消費者選擇商品的心理狀態(tài)，以免顧客在琳瑯滿目的商品面前無所適從。沒有質(zhì)量 保證的商品是不可能進行單一經(jīng)營的，更不用說專賣了。在具體的購銷活動中，公司由一系列的部門專門負責(zé)，進行質(zhì)量把關(guān)，從產(chǎn)品的生產(chǎn)到進貨，直至商品到顧客的手中，都以高質(zhì)量為標準，做到一分錢一分貨。 以市場為導(dǎo)向，預(yù)測市場的動向，是它們成功的又一特點。 提供全新的服務(wù)，規(guī)定滿足顧客需要的標準，是它們具有競爭力的重要保證。 案例 21： 下面是一位企業(yè)主解釋他為什么放慢企業(yè)增長速度的想法： 問題： 1. 這種對事業(yè)的態(tài)度可以認為是企業(yè)家對待事業(yè)的態(tài)度嗎？這個業(yè)主能稱得上是一個真正的企業(yè)家嗎？ 2. 你同意他 的想法嗎？這位業(yè)主所做的對他的家庭來講是最好的嗎？ 3. 這個業(yè)主在避免什么問題的發(fā)生？ 要點提示： 1．判斷這是不是企業(yè)家行為要依據(jù)個人的定義。這個業(yè)主也許是也許不是一個企業(yè)的創(chuàng)建者，它是某些定義中是否成為一個真正企業(yè)家的關(guān)鍵點。這里，我們使用的是企業(yè)家一個比較廣義的定義。定義中可以不考慮是否是業(yè)主建立了該企業(yè)。這個企業(yè)看來不是高速增長、高潛力類型的。它可能是被我們稱為 “具有吸引力的小企業(yè) ”。 真正的企業(yè)家往往具有對成功的強烈欲望，適當(dāng)?shù)拿半U想法和高度的自信，而許多企業(yè)家也是為了擺脫公司的生活或其他受約束 的環(huán)境。但是該人缺乏冒險意識，并且受到家庭的束縛，因此不具備成為企業(yè)家的條件。 2．這個問題要求在價值沖突和企業(yè)報酬方面進行一些討論。一些人可能感覺到業(yè)主沒有足夠的驅(qū)動力去發(fā)展企業(yè)，甚至通過這種方式對自己的家庭適當(dāng)?shù)乇M責(zé)任。另一些人視家庭的價值和謹慎的發(fā)展為宜。 低增長可能導(dǎo)致其市場份額的不斷減少，而同時其他企業(yè)正在逐步發(fā)展從而對該業(yè)主構(gòu)成強有力的威脅。他的收入隨著低增長也會不斷縮減，有可能使其家庭背上沉重的負擔(dān)。 3．這個所有者顯然是在避免或減少與顧客服務(wù)不充分和服務(wù)質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的問題，這些困難存在于快速發(fā) 展的企業(yè)之中。同時，緩慢增長使得人員和管理功能（例如，授權(quán)、尋找合格的核心人物）得到簡化。緩慢增長或者可能延緩專業(yè)管理的過渡，或者讓它更有系統(tǒng)的過渡。 案例 2年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波 小企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才？ 答：（ 1）制度留人 首先要建立科學(xué)的人才選拔、任用制度。其次要建立科學(xué)靈活的用工制度，為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會，吸引和留住人才。建立內(nèi)部流動制度，讓員工在企業(yè)內(nèi)找到適合自己的崗位 （ 2）待遇留人 小企業(yè)應(yīng)建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配制度，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的 價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應(yīng)的報酬。股票期權(quán)制是被企業(yè)廣為采用的一種吸引和留住人才的長期機制 （ 3）事業(yè)留人 要真正抓住人才的心、必須讓他感到在企業(yè)里有自己的事業(yè)，有成就感。讓他感到自己所在的企業(yè)有發(fā)展前途，自己在企業(yè)里有良好的發(fā)展空