【正文】 有國(guó)家界線、民族差 別。通用電氣堅(jiān)信在全球采購(gòu)鏈條上，只有一個(gè)規(guī)則 —— 成本最低，利潤(rùn)最大。通用電氣公司早在 1999 年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。 通用電氣公司深知，任何一家公司的采購(gòu)都是通過(guò)供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。 思考問(wèn)題： 1．說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。（以下為要點(diǎn)，可適度 展開） （ 1）采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；（ 2）采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)； （ 3）采購(gòu)成本的降低是企業(yè)重要的利潤(rùn)來(lái)源；（ 4）采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。 2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開） （ 1）成本上的優(yōu)勢(shì)：成本最低； （ 2）速度上的優(yōu)勢(shì)：及時(shí)制； （ 3）資源上的優(yōu)勢(shì)：可以利用全球最低成本的資源；（ 4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)：全球布局； 3．試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開） （ 1）電子商務(wù)的特點(diǎn)： ①時(shí)空普遍化； ②影響全球化；③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；④媒介豐富化；⑤過(guò)程交互化；⑥信息密度化；⑦交易個(gè)性化或定制化。 （ 2）電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用： ①增加銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；③減少庫(kù)存積壓，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)；④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；⑤樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化程度。 第四： 戴爾公司渠道的變革 （ 0708 上） 戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在 1997 年春季，部門中有 32 位成員，一半是商業(yè)和市場(chǎng)專業(yè)人， 另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于 1998 年 8 月將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)。 2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) 零庫(kù)存 。通過(guò)精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過(guò)不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫(kù)存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以下降到 8 天之內(nèi)。庫(kù)存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中搶占大量的市場(chǎng)份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫(kù)存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來(lái)開始就可能過(guò)時(shí)了。如果只在得到訂單的情 況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避免在庫(kù)存中保留過(guò)時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說(shuō)： 在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識(shí)到庫(kù)存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。為什么？因?yàn)槿绻矣?11 天的庫(kù)存而我的對(duì)手有 80 天的，這時(shí)英特爾公司推 但近來(lái)，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問(wèn)題。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?3000 多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力 的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。正是基于上面幾點(diǎn)原因，戴爾意圖改變?cè)谑澜缟贤ㄐ袩o(wú)阻的直銷模式，在中國(guó)建立自己 2021 年 8 月 20 日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算 對(duì)于戴爾的渠道變革， IBM 和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無(wú)疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的渠道建設(shè)還有一段路要走。 案例思考： 1．戴爾在中國(guó)市場(chǎng)，為什么要一 改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？ （ 1）這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境； （ 2）中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?3000 多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。 （ 3）中國(guó)電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，針對(duì)本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改進(jìn)是應(yīng)該的。 2．從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？ 答 題要點(diǎn)：掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)。 3．分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)？ 答題要點(diǎn)：（ 1）投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長(zhǎng)； （ 2）流通渠道建設(shè)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)； （ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢(shì)。 第五： 麥德龍?jiān)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 世界第二的麥德龍 德國(guó)麥德龍集團(tuán)在世界零售商中僅次于美國(guó)的沃爾瑪排位第二，是全世界綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。目前在 19 個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了 3607 家分店，年銷售額 800 多億馬克 (約 500 億美元 )。 3．企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求低成本 公司在各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址城郊結(jié)合部，降低土地使用成本；采用簡(jiǎn)潔實(shí)用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢，降低投資成本；嚴(yán)格控制采購(gòu)活動(dòng)，杜絕場(chǎng)外交易，使進(jìn)價(jià)控制在最低程度；簡(jiǎn)潔的組織機(jī)構(gòu)，減少管理人員 (一個(gè)商場(chǎng)只設(shè) 1 名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理 )；自助式的購(gòu)物方式，減少銷售員工數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營(yíng)業(yè)時(shí)間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，錫山店的 %為麥德龍全球之最；不做廣告發(fā)郵報(bào)，控制廣告費(fèi)用以降低商品價(jià)格，讓利給顧客等。正是在基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助 性活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，其平均價(jià)格比一般零售商低 15—30%，形成了令對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 思考問(wèn)題： 1．結(jié)合麥德龍案例，談?wù)勀銓?duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)？ 2．麥德龍低成本集聚戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么？如何才能做到？ 3．你認(rèn)為相對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)而言，以麥德龍為代表外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)何在？國(guó)內(nèi)企業(yè)又有哪些優(yōu)勢(shì)？ 4．你認(rèn)為麥德龍會(huì)對(duì)我國(guó)的日用品批發(fā)市場(chǎng)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么？ 5．結(jié)合麥德龍案例，你認(rèn)為我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？ 第六： 中外醫(yī)藥零售業(yè)親密 接火 （ 0607 下） 根據(jù)我國(guó)政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾， 2021 年 1 月 1 日起，藥品分銷服務(wù)將對(duì)外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國(guó)醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密 “ 接火 ”，這無(wú)疑會(huì)給我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，這意味著我國(guó)流通企業(yè)在習(xí)慣了 “ 內(nèi)戰(zhàn) ”之后，還必須開始學(xué)會(huì)與國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說(shuō)肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。 目前，國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入 WTO 后的新挑 戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國(guó)已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán)，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。 思考題： 1． 中國(guó)藥品零售業(yè)放開意味著什么？ 2．中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些？ 3．你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)？ 參考答案： 1．中國(guó)藥品零售業(yè)放開意味著什么 Y(可結(jié)合各要點(diǎn)，適度展開 ) (1)經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)流通國(guó)際化； (1 分 )(2)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存； (1 分 ) (3)市場(chǎng)整合步伐加快； (1 分 )(4)行業(yè)集中度大大提高； (1 分 )(5)其他。 (1分 ) 2．中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)，各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些 ?(結(jié)合各要點(diǎn)，適度展開 ) 中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)集中在渠道、網(wǎng)絡(luò)，而國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)的優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方面。 (可適度展開分析 )(3分 ) 3．你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng) ?(可結(jié)合各要點(diǎn)，適度展開 ) 5 / 5 (1)加快培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型醫(yī)藥企業(yè)； (1 分 ) (2)爭(zhēng)取必要的政策支持； (1 分 )(3)引導(dǎo)企業(yè)制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃； (1 分 ) (4)推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)； (1 分 )(5)提高使用信息技術(shù)； (1 分 )(6)重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)； (1 分 )(7)其他。 (1 分 ) 第七： 供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范 —— P＆ G 和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟 （ 0708 下） 一、建立新型的協(xié)作關(guān)系 進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代以后，美國(guó)的零售企業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大發(fā)展，更是在信息化的建設(shè)和運(yùn)用上出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，這表現(xiàn)在 POS、 EOS 等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進(jìn)入到零售店鋪，并帶來(lái)了零售經(jīng)營(yíng)翻天覆地的變革，即零售企業(yè)不 僅經(jīng)營(yíng)績(jī)效有了巨大提高，而且更由于他們準(zhǔn)確、及時(shí)掌握了市場(chǎng)上的關(guān)鍵信息和顧客需求，從而相對(duì)于遠(yuǎn)離市場(chǎng)的生產(chǎn)商占據(jù)了信息上的優(yōu)勢(shì)地位。 金伯利 克拉克公司的這一戰(zhàn)略舉措是頗讓人琢磨的，這其中的關(guān)鍵問(wèn)題是：首先，作為紙尿褲第一大品牌生產(chǎn)商金佰利 克拉克公司為什么一反大型生產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)慣例，決定向零售商提供 PB產(chǎn)品，他作為寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)者與沃爾瑪構(gòu)筑合作關(guān)系意味著什么？第二，對(duì)應(yīng)于金佰利 克拉克的戰(zhàn)略舉動(dòng)，寶潔公司應(yīng)當(dāng)采取什么對(duì)策，這是否意味著寶潔公司與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系已經(jīng)瓦解？ 案例思考： 司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。 2．請(qǐng)分析金佰利 克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞 PB 產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利 克拉克公司帶來(lái)的影響。 參考答案： (1)請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。(共 10 分 ) 對(duì)沃爾瑪來(lái)講： ① 易使成本削減； (1 分 ) ② 在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮； (1 分 ) ③ 因?yàn)闊o(wú)紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減； (1 分 ) ④ 人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降； (1 分 )⑤ 多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。 (1 分 ) 對(duì)于寶潔公司來(lái)講： ① 成本的下降； (1 分 ) ② 借助于 MMI 系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得非常容易； (1 分 ) ③ 通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能； (1 分 ) ④ 由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施，提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達(dá)成本，降低了由于價(jià)格波動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失； (1 分 ) ⑤ 排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。 (1 分 ) (2)請(qǐng)分析金佰利 ?克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞 PB產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利 ?克拉克公司帶來(lái)的影響。 (共 5 分 ) ① Hu8sies 產(chǎn)品的銷售、保持收益的穩(wěn)定，通過(guò)生產(chǎn)量的 大幅度提高充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 (1 分 ) ② 沃爾瑪?shù)膮f(xié)作關(guān)系會(huì)隨著 PB產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售規(guī)模的擴(kuò)大而日益穩(wěn)固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會(huì)得到沃爾瑪?shù)膬?yōu)惠，這樣會(huì)為金佰利 ?克拉克公司擴(kuò)大經(jīng)銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎(chǔ)。 (1 分 ) ③ 在 PB產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中，金佰利 ?克拉克公司就能有力地反擊其他 PB生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)。 (1 分 ) ④ 采用向沃爾瑪提供 PB產(chǎn)品，能夠有力地回應(yīng)寶潔公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來(lái)抵擋寶潔公司可能對(duì)他的沖擊。 (1 分 ) ⑤ 最后，作為第一品牌向沃 爾瑪提供自有品牌產(chǎn)品，是一種戰(zhàn)略性舉措，值得借鑒。 (1 分 )