【正文】 行政管理機構制定的政策，這些行政政策是強制性的。 √ 90、 商品陳列時應盡量進行“裸露陳列”即讓顧客能直接接觸到商品。 x 9 商品陳列時一定要注意商品堆積的整齊性，決不可隨機成列。（ ） 9 商品交易所的結算業(yè)務由買賣當事人進行。（ ） x 9 商品陳列背景設計時，商品色彩與背景顏色呈補色時，顧客視覺 效果最佳。 x 9 商品交易所的結算業(yè)務由買賣當事人進行。（ ） √ 9 商人資本是歷史上最早出現(xiàn)的資本形態(tài)。商人的出現(xiàn)，進一步擴大了商品交換的規(guī)模和空間范圍，節(jié)約了生產者用于交換的時間和費用，促進了生產力的發(fā)展。（ √ ） √ 9 商業(yè)產出彈性系數(shù)的經濟意義是商業(yè)每增長一個百分點 ,也使國民經濟增長一個百分點。 X 9 商業(yè)對經濟增長的貢獻程度可通過商業(yè)產出彈性系數(shù)這一項指標來衡量。 √ 9 商業(yè)的事業(yè)內容是組織與組織之間的商品交換，而不是組織內部的產品分配、調撥。 x 9 商業(yè)就是流通的全部，兩者可 相互替代。（ ） x 100、 商業(yè)完全代替了生產者的交換職能。 x 10 商業(yè)自動化主要是商業(yè)設施的現(xiàn)代化。 √ 10 商業(yè)的事業(yè)內容是組織與組織之間的商品交換，而不是組織內部的產品分配、調撥。（ √ ） √ 10 所謂物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流。 x 10 適者生存理論是由美國學者邁克納爾提出的。該理論認為零售業(yè)態(tài)也是一個“物種”，某一業(yè)態(tài)的產生與發(fā)展是與社會經濟環(huán)境直接相關的。適應時就生存、發(fā)展；反之，就會被淘汰。 x 10 特許連鎖是所有權與經營權的統(tǒng)一集中 。 x 10 通道寬度因客流量及賣場面積的大小而不同，但最低應保持兩人并行時所需要的寬度，即在 1米之間。 √ 10 網上銀行是一種虛擬銀 行，只是在計算機網絡上建一站點，全天候提供金融服務。 √ 10 網上貿易與傳統(tǒng)的貿易形式相比，具有以下特點：交易范圍廣、交易效率高、交易成本低、貿易全球化，且是網上網下相結合。（ √ ） x 200、 網上商店具有傳統(tǒng)零售商店的全部功能 . √ 20 網絡營銷與傳統(tǒng)的營銷方式不同，應采用不同的銷售策略。 x 20 物流標準化與物流柔性化是互相矛盾的。 x 20 物流定義中的 “ 物品 ” 是指最終 產品。（ ） √ 20 物流能力是構成企業(yè)核心競爭能力的重要因素，其發(fā)展的快慢將影響著企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢的形成。（ √ ） x 20 物流與商流是緊密聯(lián)系在一起的，不可分割。 x 20 物流質量管理是指對物流服務質量的管理。 √ 20 物流質量管理必須滿足兩方面的要求，一方面是滿足生產者的要求；另一方面是滿足用戶的要求。這兩方面的要求基 本上是一致的。 √ 20 我國的反壟斷政策尚不夠完整，且缺乏一定的可操作性。 X 20 ．我國商業(yè)的就業(yè)比重僅次于農業(yè)，居第二位。與制造業(yè)相比，商業(yè)經營的資本與技術約 束低，因此，商業(yè)的進入與退出障礙低。 X 20 現(xiàn)代物流管理的根本目標是降低總成本。 √ 2 現(xiàn)代物流對企業(yè)不僅僅意味著降低成本，更重要的是提供便捷迅速的服務。 √ 21 現(xiàn)代物流管理應堅持的 7R 原則可概括為快速、便利、準確、安全原則。（ √ ） √ 21 現(xiàn)代物流產業(yè)被喻為促進經濟發(fā)展的 “ 加速器 ” 。 （ √ ） √ 21 休閑娛樂功能是零售商業(yè)所獨有的功能。 x 21 消費者到商店購物所支付的成本就是指消費者購買商品的價格。 x 21 銷售批量的大小是區(qū)分批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)的重要標準。 √ 21 行政 機構既是商品流通政策的制定者、執(zhí)行者，也是商品流通政策的規(guī)制對象。（ √ ） √ 21 西方國家連鎖店的定義不是小商店的聯(lián)合，而是大集團的內部分化。（ √ ） √ 21 一般來說，經營選購品、耐用品和特殊品的店鋪其商圈范圍較大。 X 21 一般來說，小型店鋪的邊緣商圈在 1． 5 公里以外，顧客步行來店在 40 分鐘以上。 X 2 一般來說，一個店鋪的賣場面積應占店鋪使用面積的 70－ 80％。（ ） √ 22 一般認為， 1848 年由 82 名谷物商自發(fā)組織創(chuàng)立的芝加哥商品交易所是世界上第一個現(xiàn)代意義的從事期貨交易的商品交易 所。（ √ ） √ 22 一些配送中心既可能是多功能、多商品的配送中心，也可能是區(qū)域性的 “ 綜合型多功能區(qū)域配送中心 ” 。 （ √ ） √ 22 “延期生產”要以“小批量、多品種、高頻度”的快速供貨系統(tǒng)為前提。 √ 22 與傳統(tǒng)的批發(fā)、儲運企業(yè)相比，配送中心在服務內容上由商流、物流分離發(fā)展到商流、物流、信息流有機結合。（ √ ） x 22 自從批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)分離后，批發(fā)商業(yè)得到了迅速發(fā)展，特別是在 20世紀80年代前，批發(fā)商業(yè)處于社會商品流通的絕對支配地位。 x 22 自由連鎖的集中程度低于正規(guī)連鎖，高于特許連鎖。 X20．自由連鎖的突出特點是：統(tǒng)一資本，集中管理，分散銷售，權力集中，利益獨享。 √ 22 在規(guī)范的批發(fā)市場中，中間批發(fā)商不得從上市者手中直接購進商品。 X 22 在規(guī)范的批發(fā)市場中，上市者可以直接將上市商品銷售給需要者。 √ 22 在計劃經濟體制下是不存在真正意義的商品流通的。 x 2 在商品生產的條件下，生產和交換在空間上是分離的。一般來說，商品生產越發(fā)展，這個空間距離就會越縮小。 x 23 在測定商圈的基礎上，通過地區(qū)分析、商業(yè)區(qū)分析，便可選擇、確定理想的店鋪位置。（ ） X 23 制造批 發(fā)商是最傳統(tǒng)、最標準的批發(fā)商，其組織形式多種多樣，但以批發(fā)公司的形式居多。 x 23 制造商或消費者的購銷活動也是重要的商業(yè)活動。 √ 23 只要看物流狀況，就能判斷企業(yè)的管理水平。 x 23 只要有社會分工，就一定會有商品交換。 √ 23 專門從事“工業(yè)自銷”的生產企業(yè)自設的銷售機構不是真正意義上的批發(fā)商。 X 23 專業(yè)店的特征之一是經營品種繁多，且規(guī)格、檔次、花色式樣齊全。 √ 23 作為綜合性物流運動的配送不僅僅是送貨。 x 23 作為商品流通政策主體的社會公共機構主要由三部分構成，即立法、 司法與行政機構。行政機構是最高層次的商品流通政策主體。（ ） x 2 中央批發(fā)市場是規(guī)范化程度最高、交易規(guī)模最大的一種批發(fā)市場，其主要特點是：大多設在商品的集散中心、交通中心或消費者密集的大城市；一般都是 “ 官辦的 ” ，且交易者很多。（ ） x 24 正規(guī)連鎖是成員店的所有權、經營權獨立，實行自愿聯(lián)合，統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一管理，獨立核算，共同分享經營的利益。 三、案例 [案例 1]： 太陽系的“城市星河艦隊”聯(lián)盟 近年來，在某市發(fā)生了一個城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事，這就是太陽系連 鎖便利店基于共同采購與配送開發(fā)的聯(lián)盟創(chuàng)舉 —— “星河艦隊”聯(lián)盟。 ?? ..略 案例思考： 1．請你總結一下太陽系連鎖便利店的經驗和教訓。 2．你對太陽系及其“星河艦隊”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議 ? [參答 ]： 1．太陽系的發(fā)展實踐，正是城市食雜店發(fā)展面臨的課題。經驗如下： (1)堅守了便利店特征，做到了 24小時營業(yè)； (2)突破了自身規(guī)模局限，進行了采購聯(lián)盟探索； (3)開發(fā)了顧客服務理念和體系； (4)參與了城市食雜店改造，發(fā)展連鎖加盟； (5)其他。 教訓如下 ： (1)— 味恪守 24 小時營業(yè)，增加了運營成 本； (2)缺少規(guī)模經濟優(yōu)勢，未能發(fā)揮物流功能； (3)缺少特色和更加細分的市場經營定位； (4)星河艦隊聯(lián)盟只是權宜之計，城市食雜店遲早要關閉； (5)其他。 2．發(fā)展建議如下： (1)立足本土化和地域化，做足自身特色； (2)選擇細分市場，定位社區(qū)增值服務開發(fā)； (3)外包物流及配送業(yè)務，發(fā)展戰(zhàn)略采購聯(lián)盟； (4)引入戰(zhàn)略資本，或進行資本運營，提升連鎖規(guī)模； (5)包裝出售，退出該經營 領域 。 [案例 2]： 供應鏈構筑的典范 —— P＆ G 和沃爾瑪?shù)漠a銷聯(lián)盟 一、建立新型的協(xié)作關系 進入 20世紀 80年代以后 ，美國的零售企業(yè)不僅在規(guī)模上有了巨大發(fā)展，更是在信息化的建設和運用上出現(xiàn)質的飛躍，這表現(xiàn)在 POS、 EOS 等現(xiàn)代零售管理系統(tǒng)開始進入到零售店鋪，并帶來了零售經營翻天覆地的變革，即零售企業(yè)不僅經營績效有了巨大提高，而且更由于他們準確、及時掌握了市場上的關鍵信息和顧客需求，從而相對于遠離市場的生產商占據了信息上的優(yōu)勢地位。 ???????? ..略 案例思考： 響。 ?克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞 PB產品供給的合作，會給金佰利?克拉克公司帶來 的影響。 【參答】： ： 1）易使成本削減； 2）在庫成本和風險的壓縮； 3）因為無紙貿易而產生的間接費用的削減； 4）人員整理、再配置等人力費用的下降； 5）多環(huán)節(jié)流通費用的削減等。 對于寶潔公司來講： 1）成本的下降； 2）借助于 MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃的制定和實現(xiàn)變得非常容易； 3）通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風險的努力成為可能； 4）由于產銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施，提高了工廠的生產率，構筑了柔性化的生產體制，削減了原材料的調達成本，降低了由于價格波動而產生的機會損失； 5）排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本 。 2： 1） Huggies 產品的銷售、保持收益的穩(wěn)定，通過生產量的大幅度提高充分發(fā)揮規(guī)模經濟效益。 2）沃爾瑪?shù)膮f(xié)作關系會隨著 PB產品的生產銷售規(guī)模的擴大而日益穩(wěn)固。因此，在訂貨條件、商品管理、展示貨架等各方面都會得到沃爾瑪?shù)膬?yōu)惠，這樣會為金佰利 .克拉克公司擴大經銷其他商品，確保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基礎。 3）在 PB產品的競爭中，金佰利 .克拉克公司就能有力的反擊其他 PB生產商的挑戰(zhàn)。4）采用向沃爾瑪提供 PB產品，能夠有力地回應寶潔公司的新產品戰(zhàn)略，利用兩條戰(zhàn)線來抵擋寶潔公司可能對他的沖擊。 5）最后 ，作為第一品牌向沃爾瑪提供自有品牌產品，是一種戰(zhàn)略性舉措，值得借鑒。 [案例 3]： 戴爾公司渠道的變革 戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負責整個公司在世界范圍的互聯(lián)網戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調工作。在 1997年春季，部門中有 32位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負責建立應用程序的人員。戴爾計算機公司于 1998 年 8月將直線訂購模式引入中國。 ??????? ..略 案例思考 ： 1．戴爾在中國市場，為什么要一改以前一直堅持的直銷方式，對其流通渠道進行漸進式的變革 ? 2．從流通主導權的角度分 析，戴爾的流通渠道主導權掌握在哪一方的手中 ? 3．分析戴爾對其流通渠道進行改革的進程中存在哪些劣勢 ? 答： 1．戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點考慮 : (1)這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務時處于一個不利的處境； (2)中國內地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內地擁有 3000 多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務。同時，全球經濟復蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。 (3)中國電子商務及網絡經濟發(fā)展不如發(fā)達國家市場，針對本土實際情況 進行必要改進是應該的。 2．掌握在消費者手中，具體是指電子商務條件下的消費者主導。 3． (1)投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長； (2)流通渠道建設不熟悉，缺乏經驗； (3)競爭對手已經建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢。 [案例 4]： 中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火 根據我國政府加入世界貿易組織所作的承諾， 2021 年 1 月 1 日起，藥品分銷服務對外資實現(xiàn)了全面開放，這標志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習慣了“內戰(zhàn)”之 后，還必須開始學會與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。 ?????? ..略 案例思考： 1．中國藥品零售業(yè)放開意味著什么 ? 2．中外企業(yè)藥品零售終端的競爭，各自的優(yōu)劣勢有哪些 ? 3．你認為中國醫(yī)藥企業(yè)應該如何應對這一競爭 ? 【參答】： 1： (1)經濟全球化帶來流通國際化； (2)機會與挑戰(zhàn)并存； (3)市場整合步伐加快；(4)行業(yè)集中度大大提高； (5)其他。 2：中國醫(yī)藥企業(yè)主要優(yōu)勢集中在渠道、網絡，而國外醫(yī)藥企業(yè)的優(yōu)勢則體現(xiàn)在技術、成本、管理、資金實力、人才等方面。 (可適度展開分析 ) 3： (1)加快培育具有 國際競爭力的民族大型醫(yī)藥企業(yè)； (2)爭取必要的政策支持； (3)引導企業(yè)制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃； (4)推進連鎖經營； (5)提高使用信息技術； (6)重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)勢； (7)其他。 [案例 5]： 通用公司打造全球供應鏈 2021 年 7 月 4 日，歐盟委員會正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計劃以 410 億美元并購霍尼韋爾，這筆交易號稱是工業(yè)史上最大的并購案的失敗，產生了一系列的連鎖反應，其中包括通用董事長韋爾奇可能提前退休。韋爾奇是全世界最受尊崇的公司領導人之一，他在 去年已經任命伊梅爾特作為自己的