【正文】 資源，由總部主導開發(fā)共同的國外代理，集中與船公司簽訂航線約價，形成價格優(yōu)勢，實現公司整體的優(yōu)勢資 源共享，優(yōu)勢代理共享，優(yōu)勢約價共享；同時以錦程國際物流總部為主導開發(fā)核心大客戶，實現與分支機構的互動支持和整體運營；最終實現總部與所有分支機構的業(yè)務一體化。 要實現網絡布局基礎上的業(yè)務整合這一核心使命，需要進行集中采購。因為有了這樣一個龐大的業(yè)務資源聯名體，就可以集合起來向擁有車、船、場地、飛機等資源的承運人進行集中采購，這樣可以大大降低運營成本，提高公司整體競爭能力，同時實現集中采購帶來的資源利益，總部與分支機構資源共享，利益共享，這將是一個合作雙贏的局面。 物流本身就是整合，整合的關鍵是管理理念轉換 從資本管理到資源管理，從職能管理到流程管理，從操作管理到價值管理。在整合前提下的 全員服務、全程服務、全面服務 ，已成為每一個錦程人的服務理念。 為了更有效的進行業(yè)務整合，錦程國際物流成立了全球訂艙中心（ Global Booking Center,簡稱 GBC）。 GBC 是錦程為實現資源整合、集中采購、超越傳統運作模式的組織，通過聚攏和整合市場上的海運箱量，集中向船東進行統一的訂艙采購，從而獲取集中采購的利益。其簡單的流程為：集合箱量資源 向船東集中采購獲取合約運價 合約運價銷售 整合更多箱量 獲取更低 運價 前面過程的循環(huán) 獲得規(guī)模收益。 三、以全信息管理為基礎的電子商務 近些年來，國內各行業(yè)都產生了本行業(yè)較為成功的網站，并且一個重要的發(fā)展趨勢就是：電子商務網站將會逐步走向更加專業(yè)的行業(yè)垂直發(fā)展。但是，一個最大的不均衡就在于，各行業(yè)電子商務在迅速發(fā)展，而為之服務的物流行業(yè)的電子商務卻并沒有隨之跟進，這既是巨大的挑戰(zhàn)，也是巨大的機遇！物流的電子商務網站巨大的發(fā)展?jié)摿φ絹碓蕉嗟倪M入者躍躍欲試，錦程人憑借火眼金睛，較早地鎖定了物流行業(yè)電子商務網站的建設，并邁出了一步步堅實的步伐。 但由于近幾年網絡經 濟漸漸降溫，中國的網站正在步美國網絡先驅們的后塵，一個接一個死掉了。當別的網站紛紛倒下的時候，錦程國際物流繼續(xù)投資，是在 燒錢 還是能從中賺錢？是認識滯后還是戰(zhàn)略執(zhí)著？這是擺在錦程國際物流面前，也是擺在網絡這種經營模式面前的一個現實的問題，對這個問題最好的解答便是現實的業(yè)績。在接下來的時間里，錦程國際物流用驕人的業(yè)績向對這個問題持有疑問的人做出了回答。 2021 年 3 月 1 日，錦程國際物流網的域名 2021 年 5 月，錦程國際物 流網第一版上傳； 2021 年 7 月，錦程國際物流網第一次全面改版； 2021 年 5 月，錦程國際物流網第二次全面改版；?? 從 2021 年到現在，在五年多的發(fā)展時間里，錦程國際物流網經歷了 由最初的單一企業(yè)網站到物流行業(yè)的門戶網站，再到為行業(yè)客戶提供綜合信息服務的混合型網站 這一快速發(fā)展過程，訪問量也由每天不到一百次發(fā)展到每天五萬次。目前該網站已是國內著名的物流綜合門戶網站。根據世界權威檢測網站 的訪問量排名統計，錦程國際物流網在國內物流行業(yè)網站中排名第一。 在大力推進網站建設的同時，錦程國際始終堅持 以全信息管理為基礎的電子商務 的戰(zhàn)略。在業(yè)務應用層面，開發(fā)并實施了 JCTRANS 軟件系統，即錦程國際貨運軟件系統，通過數據同步實現了總部對分支機構的數據共享，從而為錦程集團的決策提供了參考依據。同時通過向分支機構輸出 JCTRANS系統，實現向分支機構輸入錦程的發(fā)展策略和先進科學的管理思想，統一和規(guī)范分支機構內部管理。 錦程國際物流使加盟者應用公司提供的統一軟件，通過網絡實現加盟企業(yè)之間的信息共享和運輸環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，降低 聯盟 的運營成本。同時，通過統一的軟件管理，使加盟企業(yè)為用戶提供信息化、標準化的網 上貨運在線服務，以此不斷擴大市場份額，產生規(guī)模效益，從而形成覆蓋全球的國際貨運實體網絡，創(chuàng)造聯盟者共贏的局面。同時，錦程國際物流建立的電子商務平臺，擁有強大的資訊服務和網上在線服務功能，錦程國際物流網將與相關企業(yè)和職能部門（海關、港口、倉儲、集卡、船東）對接，實現業(yè)務網上受理、全程跟蹤、網上結算、網上資訊等全方位的在線服務。 案例思考： 1．請從戰(zhàn)略的角度評價一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。 2．錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經驗給傳統物流企業(yè)帶來了哪些啟發(fā)？ 1．請從戰(zhàn)略的角度評價一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。 （共 10 分）（以下為要點，可適度展開） （ 1）通過創(chuàng)新發(fā)展實現了企業(yè)的戰(zhàn)略轉型；（ 2 分） （ 2）錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經濟發(fā)展的潮流；（ 2 分） （ 3）錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)點；（ 2 分） （ 4）在創(chuàng)新發(fā)展中充分發(fā)揮了信息流的主導性；（ 2 分） （ 5）充分發(fā)揮了品牌資產價值；（ 1 分） （ 6）其他。（ 1 分） 2．錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經驗給傳統物流企業(yè)帶來了哪些啟發(fā)？（共 10 分）（以下為要點，可適度展開） （ 1）傳統物流企業(yè)需要通過創(chuàng)新發(fā)展實現自身的戰(zhàn)略轉型；（ 2 分） （ 2）戰(zhàn)略轉型必須找準 突破點，充分利用自身資源并整合外部資源；（ 2 分） （ 3）要充分利用并開發(fā)新型物流電子商務模式，發(fā)揮信息流主導性；（ 2 分） （ 4）要在創(chuàng)新經營中實現自身的理念升級和管理變革；（ 2 分） （ 5）要以創(chuàng)新為客戶提供增值服務和全新價值。（ 2 分） 案例五 麥德龍在中國的競爭戰(zhàn)略 世界第二的麥德龍 德國麥德龍集團在世界零售商中僅次于美國的沃爾瑪排位第二，是全世界綜合實力百強企業(yè)之一。目前在 19個國家和地區(qū)建立了 3607 家分店，年銷售額 800 多億馬克 (約 500 億美元 )。 1971 年麥德龍集團在瑞士成立了“麥德龍國際 管理總部”，專門負責全球的業(yè)務。 1995年它同上海錦江公司、上海長征實業(yè)總公司合作建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，以大型倉儲式、會員制、連鎖經營的百貨銷售中心為主挺進中國市場。麥德龍在國內外若干知名大型超市的激烈競爭中，保持了良好的銷售業(yè)績，顯示出強大的競爭力。 1998 年實現 20 億的銷售收入，在全國連鎖企業(yè)中排名第四。而其錫山商場則以開業(yè)之日 900 萬元的銷售額成為麥德龍在全球商場開業(yè)之冠。 麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要是來源于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，主要反映在目標市場的選擇 和低成本的運作方法上。 “有限顧客論”的目標市場選擇 麥德龍集團有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、小型連鎖店、倉儲式會員制超市等。經過對中國市場長達 6 年的市場調研，決定率先引入倉儲式會員制超市。這種超市的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少品種多，以有限的資金形成較豐富的商品結構，在中國目前還較缺乏能滿足這樣要求的批發(fā)機構。據統計，僅上海地區(qū)商業(yè)系統中從業(yè)人員在 100人以下的企業(yè)占 97%，資金在 100萬元以下的企業(yè)占 %，市場潛力很大，具備實行低成本集聚戰(zhàn)略的市場條件。為“有限顧客” 提供高品質服務的主要做法有： 、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。 、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如：每兩周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規(guī)格和價格，便于客戶作采購決策。 ，通過對收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業(yè)務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。 況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終保持密切聯系。 ，公司嚴格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。 實踐證明，目標集中的理念給予企業(yè)以更多的精力來為目標顧客量體裁衣地服務，提高了效率。相反，那些貪大求多的商業(yè)企業(yè)只顧一時的熱鬧，忽視建立自己的目標領域，最終很快走向衰敗。而麥德龍這一“有限顧客論”雖然開始時難以為廣大消費者所理解和接受，但卻被國內需要和商業(yè)的發(fā)展趨勢所肯定。 以“有限利潤論”實施 低成本戰(zhàn)略 公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量標準，從而充分照顧客戶的利益。商場擬訂一個合理的較低的利潤指標，這個利潤指標相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，保證自己的較低利潤的同時確保顧客企業(yè)的利潤，這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的顧客群。公司能長期保持低成本、低售價的原因則是來自于以下幾個方面： 1．實行 Camp。C 制以降低成本 Camp。C(cashamp。carry)中的 cash 即 現金結算。顧客用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間在 1周至 30天，守信譽，不拖欠，保證資金回籠，與供貨方保持良好的關系； carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，客戶自己來車購貨，超市免費提供 600個車位。麥德龍是國際上最成功的和最大的“ Camp。C ”制企業(yè)，積累了 30年的專有技術。 這種方式在降低成本方面的作用體現在： (1)降低資金占用。商品在供應商、麥德龍、買方之間能以最低的成本和最少的資金占用時間完成流通 (10— 12 天的周轉時間大大低于一般的標準 )，減少風險。 (2)降低采購價格。現金支付和借助麥 德龍巨大的銷售網絡出售商品對于供應商是一種極大的便利，一則貨出款到，利于廠家回籠資金投入再生產；二則可依托麥德龍通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三則可節(jié)約本單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出廠價提供商品。 (3)降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現良好的合作理念。 2．全球化帶來了三大優(yōu)勢 （ 1）強大的議價能力。集團強大的 國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力，由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，使得供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業(yè)難以實現的低成本采購。 （ 2）學習曲線效應。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業(yè)范圍內的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個新的事業(yè)單位快速形成競爭力，能力體系不斷擴大。隨著規(guī)模的不斷擴大，學習曲線不斷下降，培訓成本不斷減少。 （ 3）經營連鎖化。公司實施統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發(fā)，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗 位的目標責任制和專業(yè)化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源的效益，降低了整體運作成本。 3．用先進技術推動管理進步 現代零售業(yè)涉及諸多科技含量很高的技術，包含著戰(zhàn)略管理技術、市場營銷技術、信息技術、物流技術、布局藝術等多項內容。麥德龍在全球首創(chuàng)的以前臺收銀系統和后臺訂貨系統為主干的管理信息系統，包括了商品進銷存的全過程，實現了商流、物流、信息流的高度統一。 這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優(yōu)勢的一個重要來源。其關鍵作用體現在： （ 1）控制存貨。當商品數量低 于安全存量時， E0S 訂貨系統會自動產生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應，最大程度地降低了流通成本。 （ 2）提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型的復雜產品，必須要與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規(guī)格。 POS系統能夠通過會員卡在終端結帳時的信息及時、詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時地調整商品結構和經營策略，作出快速反映，降低了風險，提高了效率。信息技術的發(fā)展和運用使得 單品管理和單人管理成為可能。設在德國和瑞士的總部在 10 分鐘以內就可以獲得全球各商場的最新情況。 先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通訊衛(wèi)星在全球建立信息網絡，配備計算機在區(qū)域范圍內建立企業(yè)內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業(yè)自動化，為實施先進的管理提供了硬件基礎。 3．企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本 公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴格的成本管理和控制，如選址城郊結合部，降低土地使用成本；采用簡潔實用的建筑外觀設計和內部裝潢，降 低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡潔的組織機構，減少管理人員 (一個商場只設 1 名經理，不設副經理 )；自助式的購物方式，減少銷售員工數量和人力成本；根據不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，錫山店的 %為麥德龍全球之最；不做廣告發(fā)郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客等。正是在基礎活動和輔助性活動中的各個環(huán)節(jié)，構成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，其平均價格比一般零售商低 15— 30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。 思考問題： 1．結合麥德龍案例 ，談談你對成本領先戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的認識？ 2．麥德龍低成本集聚戰(zhàn)略的實質是什么？如何才能做到？ 3．你認為相對國內零售企業(yè)而言，以麥德龍為代表外資零售企業(yè)的優(yōu)勢何在？國內企業(yè)又有哪些優(yōu)勢？ 4．你認為麥德龍會對我國的日用品批發(fā)市場構成競爭嗎？為什么？ 5．結合麥德龍案例，你認為我國零售企業(yè)應采取什么樣的應對競爭戰(zhàn)略？ 案例六 中外醫(yī)藥