【導(dǎo)讀】經(jīng)典管理學(xué)工具，方法理論

　　

【正文】 術(shù)與方法被反復(fù)使用。 DMAIC 模型的應(yīng)用是實現(xiàn) 6σ水準(zhǔn)的一個循環(huán)過程。 只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，才能在 6σ 管理中取得卓越成就。 差距分析（ Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） 差距分析簡介 差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進(jìn)行對比分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評價與修訂。 差距分析詳解 實際與期望的業(yè)務(wù)績效相比通常會產(chǎn)生差距。差距分析主要是分析差距產(chǎn)生的原因并提出減小或消除差距的方法。這可以通過改變目標(biāo)或者改變業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略來實現(xiàn)。最初提出的預(yù)測依賴于四個假設(shè) ： 1．公司的業(yè)務(wù)組合保持不變。 2．在公司的產(chǎn)品和市場上取勝的競爭戰(zhàn)略將繼續(xù)一如既往地發(fā)展。 3．對公司市場的需求和盈利機(jī)會將沿著歷史趨勢發(fā)展。 4．公司自身對各個業(yè)務(wù)采取的戰(zhàn)略將會沿著歷史演變模式發(fā)展。 差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。如果期望業(yè)績超過目標(biāo)，可以將目標(biāo)定得高一些。當(dāng)目標(biāo)大大超過可能取得的績效時，也許必須將目標(biāo)修改的低一些在做出這些調(diào)整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提出新的戰(zhàn)略來消除這種差距。由于為每一項業(yè)務(wù)引入了備選擇增長戰(zhàn)略，經(jīng)理人員可能預(yù)測銷售將 增長，他們能夠通過以下指標(biāo)估計市場結(jié)構(gòu)： 1．行業(yè)市場潛力 (1MP) 2．相關(guān)行業(yè)銷售額 (RIS) 3．實際的市場份額 (RMS) 下圖是對行業(yè)市場潛力 (IMP)的估計。首先，它假設(shè)所有可能合理使用產(chǎn)品的顧客都會這樣做。其次，產(chǎn)品會被盡可能的經(jīng)常使用，因此， IMP 表示某一特定產(chǎn)品最可能的單位銷售額。例如上海大眾汽車銷售公司預(yù)計市場潛力，根據(jù)預(yù)計的達(dá)到要求的人員或家庭單位都會購買汽車這一原則，可得出背景市場的潛力（ IMP）而這一數(shù)據(jù)與實際存在差距，這差距主要表現(xiàn)在四種可能上，分別是產(chǎn)品線 差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。 這一銷售額與目前銷售額的差額表明了每種產(chǎn)品的增長機(jī)會。相關(guān)行業(yè)銷售額（ RIS）等于公司目前的銷售額加上競爭差距，而實際市場份額（ RMS）等于銷售額除以相關(guān)行業(yè)銷售額。造成公司潛在銷售額與實際銷售額差距的四個因素如下： 1．產(chǎn)品線差距?？s小這一差距需要從寬度或深度方面完善產(chǎn)品線，并引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。如產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力不能夠滿足北京汽車市場的需求。 2．分銷差距?？梢酝ㄟ^擴(kuò)展分銷覆蓋范圍、提高分銷密集程度和商品陳列縮小這一差距。 3．變化差距?？蛻羰褂眠@一戰(zhàn)略的目的是鼓勵沒有使用過該產(chǎn)品的人試用，而鼓勵現(xiàn)有的使用者 消費更多的產(chǎn)品，較多購買者在考慮購買‘別克’公司的汽車 4．競爭差距。可以通過從現(xiàn)有競爭者手中奪取額外的市場份額，改善公司的地位，從而彌補(bǔ)這種差距。 如果預(yù)期的差距不能通過降低行業(yè)的市場潛力或得到額外的市場份額來彌補(bǔ)，就應(yīng)將注意力轉(zhuǎn)向評價公司的業(yè)務(wù)組合，目的是修改公司業(yè)務(wù)組合，增長成長率更高的業(yè)務(wù)，并剝離成長率低的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (SPACE矩陣 ) 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE 矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。 SPACE 矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 —— 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的 建立 SPACE 矩陣的步驟 1） 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構(gòu)成 FS 和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。而對構(gòu)成 ES 和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將 X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X軸是；將 Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上；標(biāo)出 X、 Y數(shù)軸的交叉點； 6） 自 SPACE 矩陣原點到 X、 Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取 的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。 SPACE 矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同， SPACE 矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。 SPACE 矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財務(wù)優(yōu)勢 (FS) —— 投資收益 —— 杠桿比率 —— 償債能力 —— 流動資金 —— 退出市場的方便性 —— 業(yè)務(wù)風(fēng)險 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) —— 技術(shù)變化 —— 通貨膨脹 —— 需求變 化性 —— 競爭產(chǎn)品的價格范圍 —— 市場進(jìn)入壁壘 —— 競爭壓力 —— 價格需求彈性 競爭優(yōu)勢 (CA) —— 市場份額 —— 產(chǎn)品質(zhì)量 —— 產(chǎn)品生命周期 —— 客戶忠誠度 —— 競爭能力利用率 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) —— 增長潛力 —— 盈利能力 —— 財務(wù)穩(wěn)定性 —— 專有技術(shù)知識 —— 資源利用 —— 專有技術(shù)知識 —— 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 —— 資本密集性 —— 進(jìn)入市場的便利性 —— 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 向量出現(xiàn)在 SPACE 矩陣的進(jìn)取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可 以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。 向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應(yīng)該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開 發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是 BCG 矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70 年代初開發(fā)的。 BCG 矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBUs）標(biāo)在一種 2 維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBUs 是組織資源的漏斗。 BCG 矩陣的發(fā)明者、 波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?， BCG 的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG 矩陣區(qū)分出 4 種業(yè)務(wù)組合。 （ 1）問題型業(yè)務(wù)（ Question Marks，指高增長、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場 ，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大 SBUs 的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。 如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用 BCG 矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序， BCG 也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇 ROI 相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。 （ 2）明星型業(yè)務(wù)（ stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè) 務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。 （ 3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是 有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 SBUs 的市場份額。 （ 4）瘦狗型業(yè)務(wù)（ Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是 微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 Why BCG Matrix？ BCG 矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種 經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。 模型的重要假設(shè) 早在還沒有提出 BCG 矩陣之前的 1966 年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn) —— 經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是： “經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約 20%到 30%?！? “經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。 企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者 2030%的成本優(yōu)勢。這就是 BCG 選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。 BCG 認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ”。 BCG 一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要， BCG 自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更 高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。 如何用模型來分析 （ 1）評價各項業(yè)務(wù)的前景。 BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。 （ 2）評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。 BCG是用“相對市場份額”這個指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。 （ 3）表明各項業(yè)務(wù)在 BCG 矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù) 的銷售額。 到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。 （ 4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。 比較科學(xué)的方法有兩種： A. 把該行業(yè)市場的平均增長率作為