【正文】 比較科學(xué)的方法有兩種： A. 把該行業(yè)市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率作為界分。例如有三項(xiàng)的問(wèn)題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項(xiàng)或兩項(xiàng)，集中投資發(fā)展；只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項(xiàng)瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。 到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。 （ 3）表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在 BCG 矩陣圖上的位置。這一步需要做市場(chǎng)調(diào)查才能得到相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。 （ 2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。 BCG是用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”這一指標(biāo)來(lái)表示發(fā)展前景的。 BCG 一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要， BCG 自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更 高的價(jià)格（邊際利潤(rùn)）、在廣告和分銷(xiāo)上更低的單位支出。這就是 BCG 選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因所在。 企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。” “經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)的基本結(jié)論是： “經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。該矩陣幫助多種 經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。一般情況下，這類(lèi)業(yè)務(wù)常常是 微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 SBUs 的市場(chǎng)份額。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金流。 （ 3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額） 處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是 有限的。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 （ 2）明星型業(yè)務(wù)（ stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額） 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠(chǎng)、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序， BCG 也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。得到否定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠(chǎng)，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng) ，并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。 （ 1）問(wèn)題型業(yè)務(wù)（ Question Marks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額） 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)?！比绱丝磥?lái)， BCG 的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG 矩陣的發(fā)明者、 波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(tuán) (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì) 70 年代初開(kāi)發(fā)的。 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。 SPACE 矩陣的軸線(xiàn)可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) (FS) —— 投資收益 —— 杠桿比率 —— 償債能力 —— 流動(dòng)資金 —— 退出市場(chǎng)的方便性 —— 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) —— 技術(shù)變化 —— 通貨膨脹 —— 需求變 化性 —— 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍 —— 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘 —— 競(jìng)爭(zhēng)壓力 —— 價(jià)格需求彈性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (CA) —— 市場(chǎng)份額 —— 產(chǎn)品質(zhì)量 —— 產(chǎn)品生命周期 —— 客戶(hù)忠誠(chéng)度 —— 競(jìng)爭(zhēng)能力利用率 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) (IS) —— 增長(zhǎng)潛力 —— 盈利能力 —— 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 —— 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) —— 資源利用 —— 專(zhuān)有技術(shù)知識(shí) —— 對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制 —— 資本密集性 —— 進(jìn)入市場(chǎng)的便利性 —— 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 向量出現(xiàn)在 SPACE 矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可 以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。根據(jù)企業(yè)類(lèi)型的不同， SPACE 矩陣的軸線(xiàn)可以代表多種不同的變量。而對(duì)構(gòu)成 ES 和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評(píng)分值； 3） 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分?jǐn)?shù)； 4） 將 FS、 CA、 IS 和 ES 各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 5） 將 X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X軸是；將 Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上；標(biāo)出 X、 Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)； 6） 自 SPACE 矩陣原點(diǎn)到 X、 Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取 的戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御或保守。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素 —— 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）；兩個(gè)外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）。 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 (SPACE矩陣 ) 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡(jiǎn)稱(chēng) SPACE 矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。可以通過(guò)從現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者手中奪取額外的市場(chǎng)份額，改善公司的地位，從而彌補(bǔ)這種差距。 3．變化差距。 2．分銷(xiāo)差距?？s小這一差距需要從寬度或深度方面完善產(chǎn)品線(xiàn)，并引進(jìn)新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。相關(guān)行業(yè)銷(xiāo)售額（ RIS）等于公司目前的銷(xiāo)售額加上競(jìng)爭(zhēng)差距，而實(shí)際市場(chǎng)份額（ RMS）等于銷(xiāo)售額除以相關(guān)行業(yè)銷(xiāo)售額。例如上海大眾汽車(chē)銷(xiāo)售公司預(yù)計(jì)市場(chǎng)潛力，根據(jù)預(yù)計(jì)的達(dá)到要求的人員或家庭單位都會(huì)購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)這一原則，可得出背景市場(chǎng)的潛力（ IMP）而這一數(shù)據(jù)與實(shí)際存在差距，這差距主要表現(xiàn)在四種可能上，分別是產(chǎn)品線(xiàn) 差距、分銷(xiāo)差距、變化差距、競(jìng)爭(zhēng)差距。首先，它假設(shè)所有可能合理使用產(chǎn)品的顧客都會(huì)這樣做。當(dāng)目標(biāo)大大超過(guò)可能取得的績(jī)效時(shí)，也許必須將目標(biāo)修改的低一些在做出這些調(diào)整之后，如果仍然存在顯著差距，就需要提出新的戰(zhàn)略來(lái)消除這種差距。 差距分析的第一步是考慮修改公司戰(zhàn)略。 3．對(duì)公司市場(chǎng)的需求和盈利機(jī)會(huì)將沿著歷史趨勢(shì)發(fā)展。最初提出的預(yù)測(cè)依賴(lài)于四個(gè)假設(shè) ： 1．公司的業(yè)務(wù)組合保持不變。差距分析主要是分析差距產(chǎn)生的原因并提出減小或消除差距的方法。 差距分析（ Gap Analysis，又稱(chēng)缺口分析、差異分析） 差距分析簡(jiǎn)介 差距分析是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，將客戶(hù)實(shí)際業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略期望的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與修訂。 DMAIC 模型的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn) 6σ水準(zhǔn)的一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在生產(chǎn)周期中糾 正缺陷的成本 : 在初期發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi) 1 美元 在設(shè)計(jì)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi) 10 美元 在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi) 100 美元 在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi) 1000 美元 DMAIC 模型的應(yīng)用是一個(gè)循環(huán)過(guò)程 DMAIC 模型作為實(shí)施 6σ的操作方法，它的運(yùn)作程序與 6σ項(xiàng)目的周期及工作階段緊密結(jié)合。 6σ項(xiàng)目的成功依賴(lài)于那些始終堅(jiān)持如一的人，控制過(guò)程中，流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人都必須要有工作描述。 C(Control)—— 控制 控制是將主要變量的偏差控制在許可范圍。通過(guò)正確跟蹤數(shù)據(jù)，建立起回歸模型，用回歸模型進(jìn)行預(yù)測(cè)和 控制，使公司收益和顧客滿(mǎn)意度達(dá)到最大。這一過(guò)程中的困難往往是員工長(zhǎng)期的習(xí)慣不會(huì)輕易轉(zhuǎn)變。 改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 相關(guān)分析、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)、方差分析等都是改進(jìn)步驟中的統(tǒng)計(jì)工具。ε是不可控的隨機(jī)變量。模型就是一個(gè)系統(tǒng)， y 是不可控制的隨機(jī)變量，由系統(tǒng)產(chǎn)出的，也稱(chēng)為內(nèi)生變量。其中 y 是因變量， x是自變量向量，是 p 個(gè)原因，稱(chēng)為自變量。 影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度的因素很多，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法可找出影響顧客滿(mǎn)意度的主要原因。 典型量測(cè)舉例 如果客戶(hù)對(duì)供貨時(shí)間不滿(mǎn)意，你就需要收集過(guò)去若干次收到訂單到發(fā)出貨物的天數(shù)。函數(shù) f(x) 可看成是一個(gè)公司或組織的運(yùn)作系統(tǒng)。所以任何流程都可表示成這樣一個(gè)函數(shù)： y=f(x) 輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結(jié)果的干擾因素。 對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行量測(cè) 無(wú)論是生產(chǎn)制造流程還是交易流程都有輸入和輸出。這通常是配套課程測(cè)量系統(tǒng)分析的內(nèi)容。通過(guò)量測(cè)使得量化管理成為可能，有了量測(cè)才使統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法的應(yīng)用成為可能。各公司、各工作項(xiàng)目的DMAIC 任務(wù)書(shū)不盡相同，但主要內(nèi)容有： 為什么選擇這個(gè)案例？ 要特別解決的問(wèn)題是什么？ 解決這個(gè)問(wèn)題的限制條件是什么？ 解決這個(gè)問(wèn)題涉及的范圍有多大？ 團(tuán)隊(duì)成員及其職責(zé)是什么？ DMAIC 的各階段的時(shí)間安排。 DMAIC 模型如圖所示： D(Define)—— 界定 界定是識(shí)別客戶(hù)要求，確定影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素 界定 —— 找準(zhǔn)要解決的問(wèn)題 界定問(wèn)題：與問(wèn)題相結(jié)合，組建一個(gè)有力的 6σ團(tuán)體，在這一步，必須抓住一些關(guān)鍵問(wèn)題： 你們正在做什么？ 為什么要解決這個(gè)特別的問(wèn)題？ 你們的顧客是誰(shuí)？ 你們的顧客需求是什么？ 你們過(guò)去是怎樣做這項(xiàng)工作的？ 現(xiàn)在改進(jìn)這些工作 將獲得什么益處？ 制定 DMAIC 任務(wù)書(shū) 6σ的理念促使我們以新的和獨(dú)創(chuàng)的方式來(lái)思考過(guò)去經(jīng)常忽略的問(wèn)題，當(dāng)抓住了一些關(guān)鍵問(wèn)題之后 ,便容易形成一份DMAIC 任務(wù)書(shū)。 20 世紀(jì) 90 年代許多世界級(jí)公司開(kāi)始了 6sigma 管理的實(shí)踐 .各個(gè)企業(yè)在實(shí)施 6sigma 過(guò)程中都有自己的操作方法 .6sigma 的創(chuàng)立者摩托羅拉就有著名的實(shí)現(xiàn) 6sigma 的六步法 .各種實(shí)施操作的方法大同小異 ,目標(biāo)更是一致 :實(shí)現(xiàn) 6sigma 質(zhì)量水準(zhǔn) ,使顧客完全滿(mǎn)意 . 通用電氣公司總結(jié)了眾多公司實(shí)施 6sigma 的經(jīng)驗(yàn) ,系統(tǒng)地提出了實(shí)施 6sigma 的 DMAIC 模型 .DMAIC模型現(xiàn)在被廣泛認(rèn)可 ,認(rèn)為這是實(shí)施 6sigma 更具操作性的模式 . DMAIC 是 6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。 外部營(yíng)銷(xiāo) 外部營(yíng)銷(xiāo)指的是一般我們常聽(tīng)到的各種企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)行為，例如進(jìn)行各種營(yíng)銷(xiāo)研究、發(fā)掘市場(chǎng)上消 費(fèi)者未被滿(mǎn)足的需求、確定目標(biāo)市場(chǎng)、決定各項(xiàng)產(chǎn)品決策、通路決策、促銷(xiāo)決策等。 互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo) 互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)是指第一線(xiàn)的服務(wù)人員，能夠站在顧客的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，將公司的服務(wù)提供給顧客的互動(dòng)行為。 服務(wù)金三角的內(nèi)容關(guān)系 內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo) 內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)指公司管理者透過(guò)主動(dòng)提升員工的服務(wù)意識(shí)與能力來(lái)激勵(lì)員工。通過(guò)服務(wù)金三角概念可知，除公司面對(duì)顧客所進(jìn)行的營(yíng)銷(xiāo)策略外，由于員工在提供服務(wù)予其顧客時(shí)，無(wú)形中會(huì)流露出個(gè)人對(duì)公司與工作職務(wù)上的認(rèn)同，表現(xiàn)為一種服務(wù)熱誠(chéng)，故員工其實(shí)也扮演著營(yíng)銷(xiāo)者的角色。服務(wù)策略、服務(wù)人員和服務(wù)組織構(gòu)成了以顧客為核心的三角形框架，即形成了“服務(wù)金三角”。這三個(gè)因素都以顧客為中心，彼此相互聯(lián)系，構(gòu)成 — 個(gè)三角形。艾伯修先生。其次， DP 矩陣比 BCG 矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)本身的信息。然而， DP 矩陣與 BCG 矩陣的存在許多不同之處。為此它們也都被稱(chēng)為是組合矩陣。指導(dǎo)性政 策矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境歸結(jié)在一起，并對(duì)企業(yè)所處戰(zhàn)略位置做出判斷，進(jìn)而提出指導(dǎo)性戰(zhàn)略規(guī)劃。管理者是否接受這類(lèi)業(yè)務(wù)的虧損事實(shí)非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認(rèn)，不愿采取退出戰(zhàn)略，而繼續(xù)保持虧損。該類(lèi)業(yè)務(wù)已有虧損，應(yīng)被售出或關(guān)閉。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價(jià)值最大化。該類(lèi)業(yè)務(wù)在低成長(zhǎng)率部門(mén)中保持中低位置，雖無(wú)法產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但仍保持盈利。盡管利潤(rùn)豐厚，這樣的客戶(hù)并不具有新的有吸引力的投資機(jī)會(huì)，因而集中于最大化地產(chǎn) 生現(xiàn)金。 產(chǎn)生現(xiàn)金型。對(duì)于這樣的公司，其主要目標(biāo)是在不動(dòng)用更多資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。 保護(hù)型。當(dāng)僅有 2 至 4 個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者 (四星地位 )，而這些競(jìng)爭(zhēng)者又有足夠的生產(chǎn)和研發(fā)能力支持時(shí)，其產(chǎn)品將歸于此類(lèi)。這類(lèi)業(yè)務(wù)中有少量如果得到足夠的支持就可以轉(zhuǎn)為明日的領(lǐng)導(dǎo)者。除非進(jìn)行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。 更加努力型。這