【正文】 ） f、 選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最未端原因； 魚骨圖繪圖過程 A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號標(biāo)識重要因素 要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行 四、魚骨圖使用步驟 (1)查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出； (5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因； (6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）； (8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次。 分析要點(diǎn)： a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）； c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。 D、分析選取重要因素。 B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 分析問題原因/結(jié)構(gòu)。BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 同時(shí)，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。 一、魚骨圖定義 　　問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖(Cause amp。服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)告訴我們，顧客從消費(fèi)服務(wù)產(chǎn)品中得到的利益往往具有不可感知性，很難被察覺，或要經(jīng)過一段時(shí)間后，消費(fèi)服務(wù)的享用這才能感覺出利益的俄存在。另一方面，在行業(yè)的選擇上，電話維修，銀行零售業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)三個(gè)行業(yè)無法全面的反映出所有服務(wù)行業(yè)的共同特點(diǎn)，至少對旅客運(yùn)輸這類質(zhì)量遞減行業(yè)的特點(diǎn)沒有被表現(xiàn)出來。 　　再者，SERVQUAL 評價(jià)模型的研究是基于三個(gè)行業(yè)（電話維修，銀行零售和保險(xiǎn)業(yè)）中的五家公司調(diào)查的樣本基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 　　其次，SERVQUAL評價(jià)模型是在五個(gè)維度中開展調(diào)查分析的，五個(gè)維度依次是有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性。 　　首先，SERVQUAL評價(jià)模型的開發(fā)者對服務(wù)行業(yè)的劃分方面是“按照服務(wù)接觸水平將服務(wù)分為高接觸度服務(wù)，中接觸度服務(wù)和低接觸度服務(wù)。 SERVQUAL模型的局限性 　　SERVQUAL是建立在服務(wù)質(zhì)量的概念性模型上的，給予五個(gè)缺口在五個(gè)不同的維度而建立起一套完整的評分系統(tǒng)，根據(jù)分值得高低對評價(jià)對象的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行量化的評判。 SERVQUAL模型的運(yùn)用 　　SERVQUAL模型廣泛運(yùn)用于服務(wù)性行業(yè)，用以理解目標(biāo)顧客的服務(wù)需求和感知，并為企業(yè)提供了一套管理和量度服務(wù)質(zhì)量的方法。 　　(understanding/knowing the customer)：對顧客需要之了解。 　　(munication)：以消費(fèi)者能「聽得懂」的語言溝通并且傾聽 　　(credibility)：以客戶利益為最優(yōu)先，帶給消費(fèi)者信賴感、信任和誠實(shí)感受。 　　(access)：接近性系指容易接觸或聯(lián)絡(luò)。 　　(responsiveness)：員工提供服務(wù)之意愿和立即性。其組成項(xiàng)目有：18. 公司不會針對顧客提供個(gè)別的服務(wù)*；19. 員工不會給與顧客個(gè)別的關(guān)心*；20. 不能期望員工了解顧客的需求*；21. 公司沒有優(yōu)先考慮顧客的利益*；22. 公司提供的服務(wù)時(shí)間不能符合所有顧客的需求*。其組成項(xiàng)目有：14. 員工是值得信賴的；15. 在從事交易時(shí)，顧客會感到放心；16. 員工是禮貌的；17. 員工可以從公司得到適當(dāng)?shù)闹С郑蕴峁└玫姆?wù)。其組成項(xiàng)目有：10. 不能指望他們告訴顧客提供服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)時(shí)間*；11. 期望他們提供給及時(shí)地服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的*；12. 員工并不總是愿意幫助顧客*；13. 員工因?yàn)樘σ恢迸c無法立即提供服務(wù)，滿足顧客的需求*。其組成項(xiàng)目有：5. 公司向顧客承諾的事情都能及時(shí)完成；6. 顧客遇到困難時(shí)，能表現(xiàn)出關(guān)心并幫助；7. 公司是可靠的；8. 能準(zhǔn)時(shí)地提供所承諾的服務(wù)；9. 正確記錄相關(guān)的記錄。 　　 （1）有形性（Tangibles） 　　 有形性包括實(shí)際設(shè)施，設(shè)備以及服務(wù)人員的列表等。因此SERVQUAL是一個(gè)包含44個(gè)項(xiàng)目的量表，它從五個(gè)服務(wù)質(zhì)量維度來度來能夠顧客期望和感受問卷采用7分制，7表示完全同意，1表示完全不同意，*表示分值相反。消費(fèi)者的感受力期望的距離越大，服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)越低。然后把這兩部分中得到的結(jié)果進(jìn)行比較就得到五個(gè)維度的每一個(gè)“差距分值”。 　　SERVQUAL模型具體內(nèi)容有兩部分構(gòu)成：第一部分包含22個(gè)小項(xiàng)目，記錄了顧客對特定服務(wù)行業(yè)中優(yōu)秀公司的期望。 　　將此時(shí)的SQ 分?jǐn)?shù)再除以因素?cái)?shù)n( n = 22) ,就得到單個(gè)顧客平均的Servqual 分?jǐn)?shù)。 　　因此,通過顧客調(diào)查后,應(yīng)確定每個(gè)服務(wù)質(zhì)量屬性的權(quán)重,然后加權(quán)平均就得出了更為合理的Servqual 分?jǐn)?shù)。 　　Ei 為第i個(gè)因素在顧客期望方面的分?jǐn)?shù)( i = 1 ,2 ,3 ,.....n , n = 22) 。 SERVQUAL計(jì)算公式 　　SERVQUAL計(jì)算公式:SQ = 622i = 1( Pi Ei )式中: 　　SQ 為感知服務(wù)質(zhì)量。模型分別用五個(gè)尺度評價(jià)顧客所接受的不同服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量。然后通過問卷調(diào)查、顧客打分和綜合計(jì)算得出服務(wù)質(zhì)量的分?jǐn)?shù), 近十年來，該模型已被管理者和學(xué)者廣泛接受和采用。 　　SERVQUAL將服務(wù)質(zhì)量分為五個(gè)層面：有形設(shè)施(Tangibles)、可靠性(Reliability)、響應(yīng)性 (Responsiveness)、保障性(Assurance)、情感投入(Empathy)，每一層面又被細(xì)分為若干個(gè)問題，通過調(diào)查問卷的方式，讓用戶對每個(gè)問題的期望值、實(shí)際感受值及最低可接受值進(jìn)行評分。 　　SERVQUAL理論是依據(jù)全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)理論在服務(wù)行業(yè)中提出的一種新的服務(wù)質(zhì)量評價(jià)體系，其理論核心是“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，即：服務(wù)質(zhì)量取決于用戶所感知的服務(wù)水平與用戶所期望的服務(wù)水平之間的差別程度（因此又稱為“期望－感知”模型），用戶的期望是開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的先決條件，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵就是要超過用戶的期望值。 最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評估達(dá)到目標(biāo)的程度。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果； 確定行動計(jì)劃。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOWTO 當(dāng)時(shí)的Xerox benchmarking流程是： 決定要benchmarking的對象 確認(rèn)比較的組織 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之 決定目前績效量度單位 計(jì)劃未來績效等級 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感 建立實(shí)用的目標(biāo) 發(fā)展活動計(jì)劃 執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展 重新調(diào)整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程則包括： 實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。 Light品質(zhì)方案 Ford Motor，Cummins Engine工廠布置 HewlettPackard研究開發(fā)流程；工程作業(yè) . Bean物料管理；配送作業(yè) Marriott顧客調(diào)查技術(shù) Proctor amp。 　　 Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題 下面是當(dāng)時(shí)Xerox Benchmarking的對象 CompanyProcess American Express應(yīng)收帳款流程 ATamp。 Benchmarking的主要內(nèi)容 一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。 另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。 管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。 戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。 (5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。 (3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。 總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。但任何新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關(guān)系，使得通路伙伴從此形同陌路。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。當(dāng)替代產(chǎn)品或服務(wù)在價(jià)格／性能上所提供的替代方案愈 有利時(shí)，對產(chǎn)業(yè)利潤的限制就愈大。任何新技術(shù)、新方法及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設(shè)立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng) 造一個(gè)新的環(huán)境。 　　Aaker認(rèn)為，業(yè)界中凡采取市場及產(chǎn)品擴(kuò)張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產(chǎn)待價(jià)而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。 　　客戶若有下列特性，則具較強(qiáng)的議價(jià)能力： 　　(一)購買者眾，采購量大 　　(二)采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 　　(三)轉(zhuǎn)換成本極少 　　(四)客戶信息充足 　　(五)客戶易向后整合 四、潛在競爭者的影響力、活力、能力 　　潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)入市場內(nèi)。形成供貨商議價(jià)力量的主要原因就是基本的勞務(wù)或主要的零組件由少數(shù)廠商供應(yīng)，且沒有替代品，同時(shí)本身又欠缺向上游整合的能力。 一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力 　　產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響競爭強(qiáng)度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同構(gòu)型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略價(jià)值以及退出障礙的高低都會影響同業(yè)競爭強(qiáng)度。 　　他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是: 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　　、活力、能力； 　??； 　　。格魯夫的六力分析模型　　六力分析的概念是英特爾前總裁安迪 競爭者有可能影響行業(yè)生命周期長度。 ADL矩陣的缺陷 沒有標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)生命周期長度。具有統(tǒng)治地位的企業(yè)在行業(yè)的整個(gè)生命周期過程中，都可以保持很強(qiáng)的競爭實(shí)力，關(guān)鍵要看這個(gè)企業(yè)能否適時(shí)調(diào)整共戰(zhàn)略方向。而較弱的企業(yè)由于缺乏實(shí)力 ，很難長期獨(dú)立地生存下去。有利地位是指行業(yè)中沒有一個(gè)特別突出的企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，多個(gè)領(lǐng)先者地位均等。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實(shí)力的特點(diǎn)獲得。 　　利用這種方法分析企業(yè)戰(zhàn)略的適宜性，關(guān)鍵一點(diǎn)是首先確定企業(yè)當(dāng)前在矩陣上處于什么位置。而在一個(gè)成熟的市場上實(shí)力弱小的企業(yè)沒有能力使市場需求擴(kuò)大，只能瞄準(zhǔn)一個(gè)新的市場區(qū)段進(jìn)行開發(fā)或及時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)有利的發(fā)展方向上去。 　　根據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應(yīng)的企業(yè)競爭地位的不同，形成以下矩陣圖，見圖。 　　維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機(jī)會。 　　強(qiáng)勢地位：處于強(qiáng)勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關(guān)注競爭對手的行為。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負(fù)增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長階段時(shí)，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術(shù)漸趨明朗和穩(wěn)定，進(jìn)入障礙提升等特征。 　　不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點(diǎn)。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進(jìn)入障礙和技術(shù)。 ADL矩陣的內(nèi)容 　　ADL矩陣的內(nèi)容其中一個(gè)維度是產(chǎn)業(yè)的生命周期階段，另一個(gè)維度是企業(yè)的競爭地位。 　　因此如果存在該業(yè)務(wù)和競爭聯(lián)合的其他戰(zhàn)略選擇并且它們與上述的一條不符就應(yīng)該摒棄它們。 　　競爭地位——從一個(gè)不占主導(dǎo)地位并能控制行業(yè)的公司到一個(gè)較弱、勉強(qiáng)能生存的公司。它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結(jié)合。D市場邊界和商業(yè)邊界只能通過三維定義，而不是兩維ADL矩陣　　Arthur D. Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項(xiàng)投資組合管理方法。商業(yè)定義覆蓋了對公司各個(gè)層次活動的定義 　　該模型只提供抽象的成長導(dǎo)向 　　 三維商業(yè)定義的局限