淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議-資料下載頁
2024-09-11 14:03本頁面
【導(dǎo)讀】沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年。500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，截至2020年2月。目占所有業(yè)態(tài)店數(shù)的97%以上。本文的研究對象主要是針對購物廣場業(yè)態(tài)中的基。我們將基層員工定義為主管以下的全職員工，主要包括超市中的理貨員、沃爾瑪?shù)目冃Ч芾硪沧裱@一管理邏輯。沃爾瑪在中國沿用了其在美國的一貫戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。手，甚至成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的企業(yè)，獲得持久的競爭優(yōu)勢。直向顧客承諾“天天平價(jià)”，正是其低成本的競爭戰(zhàn)略的體現(xiàn)。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認(rèn)識到績效管理的重要性，摒棄傳。沃爾瑪允許員工犯錯(cuò)，所以遲到次數(shù)每人每月有三次機(jī)會?？记谠蚴艿綉土P或者扣除全勤獎(jiǎng)。員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。為“改進(jìn)指導(dǎo)”，包括口頭指導(dǎo)、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。情節(jié)更嚴(yán)重的公司則會給予決定日甚至終止聘用的處罰。資調(diào)整、員工升遷等。
【正文】 各級部門及員工知道他們的目標(biāo)是什么，從而能把時(shí)間和精力都投入到這些目標(biāo)中去。這種方法能夠有利調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 由于目標(biāo)管理多注重短期目標(biāo)，可能會忽視長期發(fā)展，同時(shí)由于沃爾瑪新員工的比例比較大所以我們將考核周期由現(xiàn)在的一年變?yōu)?一季度。 4. 制訂工作計(jì)劃和進(jìn)行績效面談 （ 1）每一績效管理區(qū)間開始時(shí)，部門或工作崗位的直接上級應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人或在崗員工進(jìn)行績效面談，確保員工了解：績效管理區(qū)間和流程；工作目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；目前的準(zhǔn)備狀態(tài)和可使用資源情況；達(dá)成工作目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須制訂的工作計(jì)劃。 （ 2）績效面談應(yīng)使直接上級與員工在績效管理區(qū)間內(nèi)達(dá)成工作目標(biāo)和達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面雙方認(rèn)可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標(biāo)達(dá)成的可能性進(jìn)行協(xié)商。 （ 3）當(dāng)員工在達(dá)成工作目標(biāo)、達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面面臨困難時(shí)，直接 上級應(yīng)協(xié)助其制訂完成工作目標(biāo)的工作計(jì)劃，并提供必要的幫助和指導(dǎo)。 （ 4）績效管理面談結(jié)果填報(bào)績效面談?dòng)涗洷恚?jīng)直接上級確認(rèn)、隔級上級承認(rèn)后加入績效管理手冊。 （ 1）直接上級應(yīng)密切關(guān)注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時(shí)掌握相關(guān)信息，記入績效管理日志。 （ 2）在績效管理區(qū)間內(nèi)，員工出現(xiàn)無法達(dá)成目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的征兆或工作表象時(shí)，直接上級應(yīng)對其進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)。無法達(dá)標(biāo)的因素包括：能力不足與技能欠缺；客觀情況轉(zhuǎn)變，完成工作部門難度加大；個(gè)人情況變化。對于外部因素?zé)o法達(dá)成或者是目標(biāo)過高 致使大多數(shù)員工都無法完成的，要記錄在案，以供修改更在。 （ 3）進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)的時(shí)間一般為每月末，緊急情況下可隨時(shí)給予改進(jìn)指導(dǎo)。比如員工出現(xiàn)重大工作失誤，或者情緒波動(dòng)巨大，工作狀態(tài)不佳等。 （ 4）進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)的方法包括：直接上級面談；隔級上級面談；現(xiàn)場工作指導(dǎo)；修正工作計(jì)劃；參加培訓(xùn)。 （ 1）績效管理區(qū)間終了時(shí)，直接上級對員工的績效狀況進(jìn)行評估，評估下列內(nèi)容： 工作按計(jì)劃完成的進(jìn)度和效果；設(shè)定的各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況；設(shè)定的工作目標(biāo)的達(dá)成情況；其他能夠反應(yīng)績效水平高低的信息。 （ 2）績效評估信息的收集、整理與分析 ① 績效評估信息向關(guān)鍵績效指標(biāo)明細(xì)表上規(guī)定的信息提供方收集，績效評估信息應(yīng)經(jīng)信息提供方的部門負(fù)責(zé)人簽署確認(rèn)，認(rèn)可其有效性。 ② 直接上級對收集到的信息進(jìn)行整理與分析，必要時(shí)向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績效管理區(qū)間內(nèi)該員工的工作目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成狀況。 ⑶ 績效評估等級 ① 優(yōu)秀 —— 指達(dá)成制定的工作目標(biāo)，達(dá)到且超過制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 ② 合格 —— 指達(dá)成制定的工作目標(biāo)，達(dá)到制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 ③ 有待改進(jìn) —— 指未達(dá)成制定的工作目標(biāo)，個(gè)別未達(dá)到制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過努力和 指導(dǎo)可以達(dá)成。 ④ 不合格 —— 指未達(dá)成制定的工作目標(biāo)，全部或多數(shù)未達(dá)到制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，判斷其無法達(dá)成。 經(jīng)對績效信息進(jìn)行分析后，直接上級形成績效評估報(bào)告，報(bào)經(jīng)員工隔級上級和人力資源部。 ⑷ 績效面談 基于績效溝通基礎(chǔ)上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，而績效考評的成績應(yīng)該反饋給員工。 ① 績效評估結(jié)果形成并經(jīng)隔級上級和人力資源部（行政人事部門）審核后，直接上級應(yīng)盡快安排與員工進(jìn)行績效面談，績效面談包括：工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)評估結(jié)果； ② 績效管理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)優(yōu)點(diǎn) ；績效管理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)不足；工作改進(jìn)方法、途徑和計(jì)劃。 ③ 員工對績效評估結(jié)果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復(fù)為最終回復(fù)。 ④ 績效面談的信息與結(jié)果記入績效面談?dòng)涗洝? 這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結(jié) , 又是下一考核期工作的開始。在這一環(huán)節(jié)里 , 我們可以了解企業(yè)現(xiàn)狀、員工與部門的差距、部門與行業(yè)核心競爭力模型的差距。我們可以通過發(fā)現(xiàn)問題 , 解決問題來提升企業(yè) , 改進(jìn)企業(yè)當(dāng)前工作模式 , 使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。績效評估結(jié)果出來后 ,企業(yè)對員工往往有兩項(xiàng)處 理措施 : (1) 行政措施 : 獎(jiǎng)勵(lì)、提升、免職、降職、降薪等 。對于考核中成績優(yōu)異的員工沃爾瑪應(yīng)考慮對其進(jìn)行升職評估，調(diào)整期浮動(dòng)工資，或者是其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施，以激勵(lì)員工能夠繼續(xù)努力，同時(shí)也是對其他員工的一種引導(dǎo)。同時(shí)更重要的是，對于績效考核成績不佳的員工要多溝通，了解分析員工出現(xiàn)問題的原因，并幫住員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)改進(jìn)意見。 ( 2) 開發(fā)培養(yǎng)措施 : 確定優(yōu)缺點(diǎn) , 分析指導(dǎo)職業(yè)方向、培訓(xùn)開發(fā)等。對于此 , 我們可以給出以下建議 : 績效考核得到的僅僅是一組歷史信息 , 只能表明該員工或管理者過去的情況 , 但對于他 們能否勝任更高的職務(wù)并不具絕對的參考價(jià)值?？冃Э己撕?, 對人事晉升要做慎重考慮 , 盡量避免進(jìn)入 “ 彼得原理 ” 中層級組織發(fā)展的怪圈 : 每個(gè)職位終將由不能盡職的不勝任員工所占據(jù)。因此 , 當(dāng)員工做出優(yōu)秀業(yè)績時(shí) ,晉升較之其它獎(jiǎng)勵(lì)方式要持謹(jǐn)慎態(tài)度。如對待業(yè)績考評出色的員工可以采用加薪的方式 , 而在全面評價(jià)中 , 出色的員工若有發(fā)展?jié)摿?, 則在適當(dāng)時(shí)間可予以升職。
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