淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議-wenkub.com
2024-09-07 14:03 本頁面
【正文】 因此 , 當(dāng)員工做出優(yōu)秀業(yè)績時 ,晉升較之其它獎勵方式要持謹(jǐn)慎態(tài)度。同時更重要的是，對于績效考核成績不佳的員工要多溝通，了解分析員工出現(xiàn)問題的原因，并幫住員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)改進(jìn)意見。在這一環(huán)節(jié)里 , 我們可以了解企業(yè)現(xiàn)狀、員工與部門的差距、部門與行業(yè)核心競爭力模型的差距。 ① 績效評估結(jié)果形成并經(jīng)隔級上級和人力資源部（行政人事部門）審核后，直接上級應(yīng)盡快安排與員工進(jìn)行績效面談，績效面談包括：工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)評估結(jié)果； ② 績效管理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)優(yōu)點 ；績效管理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)不足；工作改進(jìn)方法、途徑和計劃。 ③ 有待改進(jìn) —— 指未達(dá)成制定的工作目標(biāo)，個別未達(dá)到制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過努力和 指導(dǎo)可以達(dá)成。 （ 2）績效評估信息的收集、整理與分析 ① 績效評估信息向關(guān)鍵績效指標(biāo)明細(xì)表上規(guī)定的信息提供方收集，績效評估信息應(yīng)經(jīng)信息提供方的部門負(fù)責(zé)人簽署確認(rèn)，認(rèn)可其有效性。 （ 3）進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)的時間一般為每月末，緊急情況下可隨時給予改進(jìn)指導(dǎo)。 （ 1）直接上級應(yīng)密切關(guān)注所屬部門或員工的績效水平和工作狀況，及時掌握相關(guān)信息，記入績效管理日志。 4. 制訂工作計劃和進(jìn)行績效面談 （ 1）每一績效管理區(qū)間開始時，部門或工作崗位的直接上級應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人或在崗員工進(jìn)行績效面談，確保員工了解：績效管理區(qū)間和流程；工作目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；目前的準(zhǔn)備狀態(tài)和可使用資源情況；達(dá)成工作目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須制訂的工作計劃。 ③ 管理者在整個考評期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過程。它主要包括事先制定工作任務(wù)的目標(biāo)，中間進(jìn)行過程管理，最后看結(jié)果達(dá)到與否進(jìn)行績效反饋。指從主干業(yè)務(wù)流程的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績效水平的指標(biāo)，主要有訂補貨指標(biāo)等。指從財務(wù)管理的角度影響目標(biāo)達(dá)成和績效水平的指標(biāo)，主要有銷售額、損耗指標(biāo)。所以在設(shè)計指標(biāo)的過程中，要努力發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標(biāo)起更重要作用的考核指標(biāo)；對每一項考核因素而言，績效指標(biāo)都不應(yīng)過多；在選擇績效指標(biāo)時，要平衡和處理好短期與長期、結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系；業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)盡量簡明、量化 ，更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性。 A（ Attainable），業(yè)績考核指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。 （ 6） 整理倉庫和加高層，定期整理倉庫，使商品擺放有序，保證先進(jìn)先出原則 . （ 7） 服務(wù)顧客，當(dāng)有顧客需要服務(wù)的時候要及時為顧客提供必要的服務(wù)，同時要做到 “ 三米微笑 ” ，保證顧客的滿意。保證食品安全。保證貨架物品充足、整齊擺放。 （ 三 ）績效管理體系的改進(jìn) 1 做好職務(wù)分析 作為大型連鎖超市，每個員工所在崗位或所從事的特定工作不同，對其工作內(nèi)容、工作方式、工作目標(biāo)等都有著極其精確的要求。 對某個特定績效指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件： 績效考核的維度是指績效考核的方面，主要包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個方面。在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。同時，員工可以親自參與績效管理的各個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性，可以激勵員工的工作。這也是沃爾瑪尊重人才、發(fā)展人才的體現(xiàn)。沃爾瑪所采取的人力資源戰(zhàn)略屬于參與戰(zhàn)略，即 “ 留住人才、發(fā)展人才、吸納人才 ” 。沃爾瑪?shù)闹苣暝u估通常會在每年的 6 月 1 日開始進(jìn)行 ， 周年評估往往與薪酬福利聯(lián)系在一起，是升職增薪的重要依據(jù)。 沃爾瑪對員工的考核分為試用期評估、周年評估、升職評估 三種。除此情況外，主管在評估的時候往往會由于不想得罪員工，給予每位員工差不多的評價，這樣的考核就導(dǎo)致了平均主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評價差不多，拿到的薪酬差不多，結(jié)果會挫傷員工工作的積極性，與績效 考核的目的背道而馳。但是這種考評存在著嚴(yán)重的弊端。例如在上圖的關(guān)鍵指標(biāo)，都是主觀性的評價，缺乏可量化的數(shù)據(jù)的支持，所以考核的結(jié)果 也 就難以讓人折服。所以這些指標(biāo)變得模糊不可量化。情節(jié)更嚴(yán)重的公司則會給予決定日甚至終止聘用的處罰。給予以上獎勵的員工通常都是那些在工作中努力付出、熱誠服務(wù)顧客的人。所以在沃爾瑪很難看到哪位員工會因為考勤原因受到 懲罰或者扣除全勤獎。由于在實際情況中，員工很少出出現(xiàn)早退和曠工的，只有偶爾的遲到情況。通常企業(yè)的績效考評包括德、能、勤、績四項基本內(nèi)容。甚至 這種 考核會打擊員工的工作積極性。但是這些維度都相對空洞、主觀，難以衡量，在每年的評估中大多情況都是根據(jù)主管個人的感覺對員工進(jìn)行評估、打分?？冃?管理是一個完整的過程，包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋。在沃爾瑪，奉行是的倒金字塔的管理，管理層位于金字塔的最低層，沃爾瑪認(rèn)為管理層是為員工服務(wù)的，要尊重員工，為員工考慮。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想 是
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