淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進建議-wenkub
2022-09-22 14:03:15 本頁面
【正文】 企業(yè)通過各種方式來減低成本，使企業(yè)的總成本低于競爭對手，甚至成為整個行業(yè)中成本最低的企業(yè)，獲得持久的競爭優(yōu)勢。我們將基層員工定義為主管以下的全職員工，主要包括超市中的理貨員、收銀員等 。淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進建議 一、 沃爾瑪 績效管理現(xiàn)狀 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 ?沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立 ，是目前世界上最大的 連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500 強榜首及當(dāng)選最具價值品牌。 （一） 績效管理的前提 一個企業(yè)的績效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。沃爾瑪一直向顧客承諾 “ 天天平價 ” ，正是 其 低成本的競爭戰(zhàn)略 的體現(xiàn)。 由此而來的績效管理便更加側(cè)重員工的主動性、協(xié)作性、責(zé)任心等。績效管理要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，它的核心目的是，不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)，通常情況是每位員工的考勤都差不多 ，出現(xiàn)考勤例外的情況都會被控制在三次以內(nèi)，所以每位員工每個月都會拿到二百元的全勤獎，這種考核導(dǎo)致的結(jié)果便是平均主義，很難起到激勵作用。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認(rèn)識到績效管理的重要性，摒棄傳統(tǒng)觀念，以科學(xué)的方法來促進績效管理工作的進步，促進員工的進步 。德是員工的品德素質(zhì)，決定個人的行為取向，反映了員工的工作價值觀和工作態(tài)度；能 是 員工的能力素質(zhì)，對不同職位而言，能的要求有所不同；勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指導(dǎo)員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性和出勤率；績是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟效益等。沃爾瑪允許員工犯錯，所以遲到次數(shù)每人每月有三次機會。因此這項 目前 唯一能量化的考核指標(biāo)，在實際的考核中并未起到多大的作用。但是由于暈輪效應(yīng)等，主管對一個員工的評價往往會根據(jù)自己的 主觀 判斷進行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的不滿，其公平性也 受到 質(zhì) 疑。這些處罰都會被記錄在案，作為員工年度考核的依據(jù)，直接影響到員工的浮動工資調(diào)整、員工升遷等。在年度考核的時候好多主管就自己憑感覺填 寫，結(jié)果可能因為暈輪效應(yīng)或者因為不想得罪員工就給每位員工都差不多的結(jié)果，而績效管理真正的目的卻沒有達到，即費時費力，又沒有回報甚至是 帶來 反作用。 （ 四 ） 考核主體單一 就其周 年評估來講，考績的執(zhí)行者也只有兩個，即直接主管和員工本人。 首先是暈輪效應(yīng)的影響，暈輪效應(yīng)是指人們對他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。 （ 五 ） 考核期限過長 績效考核期限也可以叫做績效考核周期，是指多長時間對員工進行一次績效考核。試用期評估是針對剛?cè)肼毜膯T工做出的評估，而升職評估則是針對那些要升職的員工進行的評估。所以對相當(dāng)部分 新 員工來說，失去了這種機會，所以考核就缺乏了公平性。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理更加側(cè)重對已有員工的尊重和培養(yǎng)，它的合伙人政策、門戶開放政策、公仆領(lǐng)導(dǎo)等都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 績效管理能夠為企業(yè)人力資源管理提供一個客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。同時，考核對于員工的工作成績給予肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實的信息，坦然面對考核結(jié)果，使管理者充分掌 握下屬情況，為進一步開展工作墊定基礎(chǔ) ?？冃Э己藨?yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對員工工作的哪個方面進行開展的，經(jīng)常 采用的績效考核評價指標(biāo)有、平衡記分卡等 內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)?？冃е笜?biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不 能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。在進行工作界定時，不僅要對每一個崗位的工作進行界定，還應(yīng)該進一步對某一特定工作進行界定，使得每一個在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。員工上班的大部分時間會放在商品的補貨上，商品才是一個超市的核心，所以員工要保證有貨。 （ 4） 及時訂貨，由于沃爾瑪實施的是全國統(tǒng)一訂購統(tǒng)一配送，所以來貨周期相對較長。 （ KPI） (1)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)遵循 SMART 原則 這里我們引用管理學(xué)大師 Peter Drucker 的 SMART 原則，即具體性（ Specific）、衡量性 (Measurable)、可達性 (Attainable)、現(xiàn)實性 (Realistic)、時限性 (Timebased)。 R（ Realistic），指 業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有相關(guān)性，必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的職能及崗位職責(zé)緊密聯(lián)系。 （ 2）關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定維度 在這里我們采用平衡計分卡（ BSC）工具，以克服單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限，已實現(xiàn)績效的戰(zhàn)略導(dǎo)向，盡量使影響部門任務(wù)和公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)得到考核。 ② 顧客類指標(biāo)。 ④ 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)。在目標(biāo)管理系統(tǒng)中，首先要明確管理層進行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來這些目標(biāo)被層層分解成部門目標(biāo)，進而分配到具體的單個員工。 目標(biāo)管理能使各級部門及員工知道他們的目標(biāo)是什么，從
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