淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進建議(參考版)
2024-09-15 14:03本頁面
【正文】 如對待業(yè)績考評出色的員工可以采用加薪的方式 , 而在全面評價中 , 出色的員工若有發(fā)展?jié)摿?, 則在適當時間可予以升職?？冃Э己撕?, 對人事晉升要做慎重考慮 , 盡量避免進入 “ 彼得原理 ” 中層級組織發(fā)展的怪圈 : 每個職位終將由不能盡職的不勝任員工所占據(jù)。 ( 2) 開發(fā)培養(yǎng)措施 : 確定優(yōu)缺點 , 分析指導(dǎo)職業(yè)方向、培訓(xùn)開發(fā)等。對于考核中成績優(yōu)異的員工沃爾瑪應(yīng)考慮對其進行升職評估，調(diào)整期浮動工資，或者是其他的獎勵措施，以激勵員工能夠繼續(xù)努力，同時也是對其他員工的一種引導(dǎo)。我們可以通過發(fā)現(xiàn)問題 , 解決問題來提升企業(yè) , 改進企業(yè)當前工作模式 , 使員工和企業(yè)都有所發(fā)展。 這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結(jié) , 又是下一考核期工作的開始。 ③ 員工對績效評估結(jié)果有異議的，可向隔級上級或人力資源部（行政人事部門）申訴，獲得答復(fù)為最終回復(fù)。 ⑷ 績效面談 基于績效溝通基礎(chǔ)上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，它在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績，而績效考評的成績應(yīng)該反饋給員工。 ④ 不合格 —— 指未達成制定的工作目標，全部或多數(shù)未達到制定的關(guān)鍵績效指標標準，判斷其無法達成。 ② 合格 —— 指達成制定的工作目標，達到制定的關(guān)鍵績效指標標準。 ② 直接上級對收集到的信息進行整理與分析，必要時向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績效管理區(qū)間內(nèi)該員工的工作目標、指標標準達成狀況。 （ 1）績效管理區(qū)間終了時，直接上級對員工的績效狀況進行評估，評估下列內(nèi)容： 工作按計劃完成的進度和效果；設(shè)定的各項關(guān)鍵績效指標的達標情況；設(shè)定的工作目標的達成情況；其他能夠反應(yīng)績效水平高低的信息。比如員工出現(xiàn)重大工作失誤，或者情緒波動巨大，工作狀態(tài)不佳等。對于外部因素無法達成或者是目標過高 致使大多數(shù)員工都無法完成的，要記錄在案，以供修改更在。 （ 2）在績效管理區(qū)間內(nèi)，員工出現(xiàn)無法達成目標和關(guān)鍵績效指標標準的征兆或工作表象時，直接上級應(yīng)對其進行中期改進指導(dǎo)。 （ 4）績效管理面談結(jié)果填報績效面談記錄表，經(jīng)直接上級確認、隔級上級承認后加入績效管理手冊。 （ 2）績效面談應(yīng)使直接上級與員工在績效管理區(qū)間內(nèi)達成工作目標和達到關(guān)鍵績效指標標準方面雙方認可與接受，如有分歧，可圍繞上一級工作目標達成的可能性進行協(xié)商。 由于目標管理多注重短期目標，可能會忽視長期發(fā)展，同時由于沃爾瑪新員工的比例比較大所以我們將考核周期由現(xiàn)在的一年變?yōu)?一季度。 目標管理能使各級部門及員工知道他們的目標是什么，從而能把時間和精力都投入到這些目標中去。目標管理的三個組成 部分如下： ① 要求確定具體的、有一定難度的客觀目標，也就是說目標的設(shè)定應(yīng)符合SMART 原則 ② 目標管理中所確定的目標通常是由管理者和下屬人員共同參與制定的，而不是由管理者單獨確定。在目標管理系統(tǒng)中，首先要明確管理層進行的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，接下來這些目標被層層分解成部門目標，進而分配到具體的單個員工。 序號 KPI指標 考核周期 權(quán)重 指標含義 評分標準 1 銷售 額 季度 30% 按照店的指標層層劃分得 到的店中店銷售預(yù)算 實際銷售額 ∕ 預(yù)算銷售額 *30% 2 服務(wù)態(tài)度 季度 15% 服務(wù)顧客的態(tài)度以及顧客 投訴 根據(jù)主管評分 *5%+部門同時評分平均分（同事評分最高 5分） +顧客投訴、感謝情況得分（根據(jù)事件發(fā)生次數(shù)加減分，一次一分） 3 考勤結(jié)果 季度 10% 每月人力資源部門的考勤 記錄 遲到或早退一次扣 ，曠工一次扣 1分 4 培訓(xùn)結(jié)果考核 季度 10% 以培訓(xùn)課程完成情況和測 試結(jié)果作為考核依據(jù) 培訓(xùn)課程完成率 *50%+測試成績 *50% 5 訂補貨情況 季度 10% 貨架空貨率和系統(tǒng)零庫存 商品占比例 （上個周期零庫存商品∕ 總店中零庫存商品總數(shù)）／（本周期零庫存商品 ∕ 總店中零庫存商品總數(shù)） *10% 6 價格例外處理 季度 10% 每天的價格例外跟進情況 發(fā)現(xiàn)的例外 13次扣 4分， 35次扣 6分，五次以上不得分 7 價值觀認同 季度 5% 對沃爾瑪文化的學習和執(zhí) 行 主管評分 *60%+同事打分 *40% 8 團隊意識 季度 5% 指員工與同事關(guān)系、責任 心等 主管評分 *60%+同事打分 *40% 9 損耗 季度 5% 主要是商品卸貨補貨過程 中的損壞情況 當月做呆商品金額 ∕ 歷史平均水平 *5% 在這里，我們采用美國管理大師彼得杜魯克提出來的目標管理法。 ④ 學習與成長類指標。 ③ 內(nèi)部經(jīng)營類指標。 ② 顧客類指標。 ① 財務(wù)類指標。 （ 2）關(guān)鍵績效指標的設(shè)定維度 在這里我們采用平衡計分卡（ BSC）工具，以克服單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限，已實現(xiàn)績效的戰(zhàn)略導(dǎo)向，盡量使影響部門任務(wù)和公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標得到考核。 因此，并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵，必須按照重要性的不同進行關(guān)鍵業(yè)績指標的對比和選取。 R（ Realistic），指 業(yè)績考核指標應(yīng)當具有相關(guān)性，必
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