淺析沃爾瑪購物廣場基層員工的績效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議-文庫吧資料
2024-09-19 14:03本頁面
【正文】 須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的職能及崗位職責(zé)緊密聯(lián)系。 M（ Measurable），業(yè)績考核指標(biāo)必須是容易衡量的，工作業(yè)績成果應(yīng)體現(xiàn)為可以量化的指標(biāo)。 （ KPI） (1)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)遵循 SMART 原則 這里我們引用管理學(xué)大師 Peter Drucker 的 SMART 原則，即具體性（ Specific）、衡量性 (Measurable)、可達(dá)性 (Attainable)、現(xiàn)實(shí)性 (Realistic)、時(shí)限性 (Timebased)。 （ 5） 保持貨架衛(wèi)生，超市要想顧客提供一個(gè)溫馨舒適的購物環(huán)境，要求員工每天做好衛(wèi)生的打掃，保持貨架清潔，商品包裝清潔。 （ 4） 及時(shí)訂貨，由于沃爾瑪實(shí)施的是全國統(tǒng)一訂購統(tǒng)一配送，所以來貨周期相對(duì)較長。要按照保質(zhì)期管理規(guī)定，在規(guī)定的時(shí)間對(duì)商品做出清倉、下架、退貨等處理。員工上班的大部分時(shí)間會(huì)放在商品的補(bǔ)貨上，商品才是一個(gè)超市的核心，所以員工要保證有貨。 （ 2） 及時(shí)補(bǔ)貨。在進(jìn)行工作界定時(shí)，不僅要對(duì)每一個(gè)崗位的工作進(jìn)行界定，還應(yīng)該進(jìn)一步對(duì)某一特定工作進(jìn)行界定，使得每一個(gè)在特定崗位從事特定工作的員工都能夠明確自己的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛冃Ф鴵p害另一些績效?？冃е笜?biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不 能因?yàn)橹匾曋匾⒅饕?，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。同時(shí)，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評(píng)價(jià)，還應(yīng)該從外部引入評(píng)價(jià)要素，諸如包括顧客、供應(yīng)商等，外部評(píng)價(jià)會(huì)使績效考核更加科學(xué)合理?？冃Э己藨?yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對(duì)員工工作的哪個(gè)方面進(jìn)行開展的，經(jīng)常 采用的績效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)有、平衡記分卡等 內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)?？冃Э己艘ＷC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。而且，通過有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實(shí)的信息，坦然面對(duì)考核結(jié)果，使管理者充分掌 握下屬情況，為進(jìn)一步開展工作墊定基礎(chǔ) 。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績效計(jì)劃、監(jiān)督輔導(dǎo)績效計(jì)劃的實(shí)施、對(duì)績效結(jié)果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進(jìn)計(jì)劃以及為員工設(shè)計(jì)職 業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強(qiáng)競爭力 通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關(guān)注，真正發(fā)揮一個(gè) “ 教練 ” 的作用，而不只充當(dāng)一個(gè)裁判員的角色。同時(shí)，考核對(duì)于員工的工作成績給予肯定，本身就能使員工能夠體驗(yàn)到成功的滿足、對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性。 績效管理中的不斷激勵(lì)和反饋，以及提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)，可以使員工以平和的心態(tài)正視個(gè)人長短，正確看待物質(zhì)利益，避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果，而忽視 了更為重要的績效改善目標(biāo)。 績效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理提供一個(gè)客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。 績效考評(píng)包括對(duì)員工的素質(zhì)、知識(shí) 技術(shù)等進(jìn)行推斷和評(píng)估， 而評(píng)估的結(jié)果要反饋給員工，讓員工知道自己那些地方做的好，那些知識(shí)沒掌握，作為以后培訓(xùn)的依據(jù)，來幫助員工的進(jìn)步。沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理更加側(cè)重對(duì)已有員工的尊重和培養(yǎng)，它的合伙人政策、門戶開放政策、公仆領(lǐng)導(dǎo)等都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又直接決定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，而績效管理作為人力資源的重要方面，當(dāng)然要適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略。所以對(duì)相當(dāng)部分 新 員工來說，失去了這種機(jī)會(huì)，所以考核就缺乏了公平性。但是由于零售行業(yè)的員工流動(dòng)率很高，有相當(dāng)一部分員工在沃爾瑪工作不滿一年，每次評(píng)估都會(huì)面臨的很多新員工無法參與周年考評(píng)，而這一部分員工只能參與試用期的評(píng)估。試用期評(píng)估是針對(duì)剛?cè)肼毜膯T工做出的評(píng)估，而升職評(píng)估則是針對(duì)那些要升職的員工進(jìn)行的評(píng)估。由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而影響績效管理的效果。 （ 五 ） 考核期限過長 績效考核期限也可以叫做績效考核周期，是指多長時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績效考核。 其次是人情觀念的影響，中國社會(huì)中人情觀念根深蒂固，員工可能會(huì)在平時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)層一塊兒吃飯唱歌，甚至送禮賄賂，來建立一種關(guān)系契約，所以在周年評(píng)估中，在這種契約關(guān)系下，管理層 往往 會(huì)為這些員工給予較高的評(píng)價(jià)。 首先是暈輪效應(yīng)的影響，暈輪效應(yīng)是指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再從這個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。同時(shí)員工的自我評(píng)價(jià)是對(duì)自我工作的總結(jié)，這種評(píng)價(jià)可以與主管進(jìn)行必要的信息溝通，使考核變得相對(duì)客觀。 （ 四 ） 考核主體單一 就其周 年評(píng)估來講，考績的執(zhí)行者也只有兩個(gè)，即直接主管和員工本人。它不以工作分析為基礎(chǔ)，雖然也劃分了六個(gè)維度，但只是粗線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核實(shí)際上與員工的具體表現(xiàn)和工作成績關(guān)系并不太大。在年度考核的時(shí)候好多主管就自己憑感覺填 寫，結(jié)果可能因?yàn)闀炤喰?yīng)或者因?yàn)椴幌氲米飭T工就給每位員工都差不多的結(jié)果，而績效管理真正的目的卻沒有達(dá)到，即費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又沒有回報(bào)甚至是 帶來 反作用。沒有一個(gè)衡量
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