【導(dǎo)讀】的跟蹤觀察和研究后發(fā)現(xiàn)，它所揭示的問題已遠遠超過了企業(yè)管理。它逼著你重新審視人性，挑戰(zhàn)基本管理常識。這些新的管理現(xiàn)象。他們走進更衣間，脫下外衣，穿上沒有口袋、沒有任。何金屬飾件的工作服，穿過一道金屬感應(yīng)門，進入生產(chǎn)區(qū)域。在過道上，就會有保安跟蹤而來，用手持金屬探測器對其進行檢查。下午5點半下班時，員工們再陸續(xù)穿過金屬探測門。查，其嚴格程度絲毫不亞于機場的安檢。料發(fā)生遺失，就由該環(huán)節(jié)的員工賠償。物料的發(fā)放與回收，以實現(xiàn)對物料的即時控制。物料丟失仍然屢見不鮮。工人偷竊同事加工的原材料或產(chǎn)品；4、撿到工廠的東西，據(jù)為己有。對于偷竊現(xiàn)象，最初各個工廠先是通過法律途徑處理。別是偷竊的員工太多，公安也處理不過來，或者抓到后很快又放出來，圳和番禺兩地的黃金首飾加工聚集地，往往有整條街的“打金店”。集了上千家黃金珠寶首飾加工廠，加工量占整個中國的80％以上，術(shù)水平低的員工很快淘汰出去，使工廠保持競爭優(yōu)勢。

　　

【正文】 這套相對人性化的管理制度和方法。這種偶然性一定會使那些想在這個案例中學(xué)到制勝法寶 的人感到很喪氣，因為這個偶然是無法學(xué)習(xí)的。 不僅如此，潮宏基先是銷售起家，有了品牌和渠道后，再進入加工環(huán)節(jié)，因此潮宏基的工廠才能做到淡季不淡，員工的收入才能比同行既高又穩(wěn)定。毫無疑問，這是潮宏基員工穩(wěn)定和自律性強的重要基礎(chǔ)。然而，這又是大多數(shù)首飾加工廠所不能學(xué)的。 看到這里，人們會問：一個偶然因素起決定作用的成功案例別人怎么學(xué)？ 其實，這是商業(yè)案例研究的最大誤區(qū)！現(xiàn)實世界中所有的真實案例都不具備普遍意義，因為所有的商業(yè)成功都有偶然性。很多成功企業(yè)被人們津津樂道的戰(zhàn)略和方法往往來自于環(huán)境所迫。就像潮宏基的不搜 身制度一樣，并不是起源于管理者的主動思考，而是潮汕本地員工不愿意被搜身，逼著管理者想出別的管理方法。這同沃爾瑪最為人們羨慕的物流系統(tǒng)一樣，也不是源自于創(chuàng)始人的高瞻遠矚，而是因為沃爾瑪起家的那個小城根本沒有物流公司。潮宏基如果當(dāng)初在深圳和番禺建廠，很可能就不是今天這個樣子。這就是為什么在資訊如此發(fā)達的地球村，案例研究人員幾乎是用顯微鏡和手術(shù)刀來觀察和分析成功的商業(yè)實踐，可是商業(yè)社會誠惶誠恐 “學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣 ”的實踐卻如此讓人失望：半個世紀過去了，誰學(xué)會了沃爾瑪？誰又能阻止豐田車的攻勢？ 其實每個企業(yè)和每個人一樣 ，都是獨特的。一個人的命運既取決于先天因素，也取決于后天因素。企業(yè)同樣如此。因此，切合實際的案例分析不能回避每一個企業(yè)的特殊 DNA，否則就會造成誤導(dǎo)。我們絕不能想當(dāng)然地以為我們能一模一樣地復(fù)制成功企業(yè)的做法。實際上，在學(xué)習(xí)別人的時候，我們首先應(yīng)該知道哪些是不能學(xué)的，然后才能更專注地學(xué)那些我們能學(xué)的東西。 我們能從潮宏基的案例中學(xué)哪些東西呢？ 信任成本低于監(jiān)督成本 潮宏基的案例告訴我們，監(jiān)管并不是防止員工偷盜的上策。人，哪怕是低收入的人，在預(yù)期收入穩(wěn)定的情況下，也會珍惜別人的信任。信任能帶來自律，自律比他律成 本低，使人自律才是減少偷竊的源頭。 流程本身就是監(jiān)督 潮宏基細致的物料管理流程，減少了誘人犯罪的漏洞，也就減少了犯罪動機。心理學(xué)已經(jīng)證明，人不可能抵御金錢的誘惑，因此監(jiān)督必須體現(xiàn)在流程中。 程序公平才能導(dǎo)致結(jié)果公平 “管人的不管錢 ”這個簡單的財務(wù)管理原則，在潮宏基被應(yīng)用到廠長不拿金庫保險柜鑰匙和無權(quán)知道保險柜密碼。這種程序公平不僅能夠減少監(jiān)守自盜的可能，更使掌管鑰匙和密碼的普通員工具有更多的職業(yè)自豪感和責(zé)任感?？上?，這種簡單的程序公平在許多企業(yè)卻很少見到。 企業(yè)文化不是說出來的，是做出來的 潮宏基員工的 自豪感來自于用個人名字命名的技術(shù)和流程創(chuàng)新；公平感來自于能參與計件工資的制定；責(zé)任感來自于監(jiān)管黃金珠寶的要職；尊嚴感來自于不用像奴才一樣給廠長拍馬屁 …… 創(chuàng)建品牌任重道遠 創(chuàng)建自已的品牌是中國企業(yè)走出低價競爭的唯一出路，品牌不僅能給企業(yè)帶來尊嚴，也能給員工帶來尊嚴。這不僅是單個企業(yè)，也是中國整個民族工業(yè)屹立于世界之林的根本之路。 梁鈞平的點評 人對組織的威脅是要反抗的 由于黃金珠寶首飾加工行業(yè)的特點，管理者將重點放在建立一套嚴密的監(jiān)督體系和一個無懈可擊的管制程序，這當(dāng)然是必要的。但是效果存在巨大差別的原因在 于不同的管制程序是否包含過多的 “威脅 ”成分。有關(guān)人類行為的知識告訴我們，如果人們覺察到組織對自已有威脅，就會產(chǎn)生某些 “不服從 ”的行為。其表現(xiàn)方式包括防衛(wèi)行為、保護行為、阻撓行為、侵犯行為，甚至偷盜行為。員工是否覺察到威脅的存在，取決于企業(yè)是否強調(diào)懲罰，以及企業(yè)內(nèi)的各種相互關(guān)系是否存在信任。研究表明，一個親和力較強的企業(yè)通?？冃П容^高。這是因為這個企業(yè)能有效降低企業(yè)對員工的威脅感，并保持管理者與員工之間較高的信任關(guān)系。 每個人都難免偶爾有一些不良行為，比如偶爾違反交通規(guī)則，偶爾占了別人的小便宜，甚至一些人偶爾 的偷盜等等。在這種情形下，人們一般都會產(chǎn)生相應(yīng)的內(nèi)疚感，進而出現(xiàn)自我控制的矯正行為。但是當(dāng)人們感到組織的規(guī)章制度對自己產(chǎn)生威脅和不信任時，人們的內(nèi)疚感就會相應(yīng)降低，甚至趨近于零。不僅如此，人們還可能為自己的不良行為找到根據(jù)和理由，完成相應(yīng)的心理調(diào)整。 如果管理者認為 “大陸員工太能偷了 ”，而不清楚許多不良行為正是來自于人們受到組織的威脅，自然就會建立一個鐵腕的組織與制度來對付這種偷盜行為。如果管理者從來沒有想到組織與制度也會促使員工偷盜，就會在這種博弈中進一步提高對員工的威脅，比如私設(shè)公堂，這毫無疑問會更 加促進員工的不良行為，進而形成惡性循環(huán)。 我認為，一個不利于現(xiàn)代社會發(fā)展的，甚至被稱之為 “具有民族特點的壞習(xí)慣 ”的素質(zhì)，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下會自動消失。例如， 1915 年一個澳大利亞專家在其對日本人工作態(tài)度的描述中寫道： “他們的工作態(tài)度使我覺得日本是一個不在乎時間并滿足于現(xiàn)狀的民族。一些管理者告訴我，要想改變這個國家的傳統(tǒng)習(xí)慣是不可能的。 ”可是不到半個世紀，日本的經(jīng)濟和軍事竟差點打垮西方世界。那么 “大陸員工太能偷了 ”的現(xiàn)象，在合理的社會和組織環(huán)境中是不是也會自動消失？ 偷盜行為與管理方式的因果關(guān)系 黃金首飾加工廠的 老板們談到之所以采取違反人權(quán)的搜身制度時，顯得很無奈，他們將其歸因于 “這都是被員工逼的，大陸的員工實在是太能偷 ”。其實，這極有可能是將因果關(guān)系倒置了。員工的偷盜行為，以及員工和工廠站在了完全的對立面，進行著無休無止的斗智斗勇的較量，這也許恰恰是錯誤的管理策略所導(dǎo)致的。如果企業(yè)的管理策略一味強調(diào)員工的低層次需要——外在獎懲，而忽略甚至阻礙員工的較高層次需要 ——內(nèi)在報酬，就將人際關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈蛯哟蔚母偁?，而不是高層次的合作；就將越來越激發(fā)人與人之間生物性的原始敵意和爭奪（包括偷盜行為）的低級情緒，而利他、理想、愛 心及追求崇高等高級情緒則會被嚴重地抑制。人類高級情緒的滿足是人的社會需要。如果一個人的社會需要得不到滿足 ——當(dāng)不被承認和尊重時，他不僅會違抗制度，還會出現(xiàn)報復(fù)性的攻擊行為與偷盜行為。潮宏基的工廠處于汕頭，這只是減少偷盜行為的一個重要因素，而不是必要因素。潮宏基的一系列科學(xué)管理方法和相對人性化的管理風(fēng)格才是減少偷盜行為的必要因素。 仙鶴在雞群中起舞 如果潮宏基當(dāng)初把工廠建在深圳和番禺，這套管理的組合拳還能奏效嗎？毫無疑問，這是一個具有理想主義和必須承擔(dān)極大風(fēng)險的策略。這種策略也許要花費相當(dāng)大的成本，但也有可能 得到相當(dāng)大的收獲。例如，堅持不行賄的萬科公司在發(fā)展之初，如果也任由自己在房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中隨波逐流，萬科恐怕不可能有今天這樣引人注目的成就。 我始終認為，一個符合人性的管理策略才可能產(chǎn)生一個更有效的企業(yè)。如果一個企業(yè)在所處的環(huán)境中鶴立雞群，當(dāng)周圍所有企業(yè)都是以 “監(jiān)督 ”代替 “管理 ”，以 “不信任 ”打擊人的 “自尊 ”，以 “被迫順從 ”抑制 “主動承諾 ”，我相信這個符合人性管理的企業(yè)績效一定會比周圍企業(yè)更好。當(dāng)然，潮宏基的這套組合拳在不同的環(huán)境中運用一定有風(fēng)險，但優(yōu)秀的管理者不會因此而放棄追求卓越。優(yōu)秀的企業(yè)一定是那 些少數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)。 潮宏基的管理控制系統(tǒng)固然效果明顯，但這不是關(guān)鍵所在。我們應(yīng)該把關(guān)注點放到其背后的管理理念和邏輯上，這種理念和邏輯體現(xiàn)了潮宏基管理者的價值觀。如果我們僅著眼 —于控制方法與流程，而忽視其背后的理念和價值觀，我敢保證潮宏基的任何具體方法與程序用到你的企業(yè)都不會管用，甚至可能出現(xiàn)東施效顰的鬧劇。這正是目前許多企業(yè)在學(xué)習(xí)別人的成功方法時，大都只能達到形似而神不似的根本原因。