【導(dǎo)讀】而美容醫(yī)院畢竟不是企業(yè),不是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主體,容醫(yī)院要走中西醫(yī)結(jié)合道路,具有先進(jìn)的技術(shù)和一流的服務(wù),使醫(yī)院步入全面持續(xù)快速發(fā)展的良性循環(huán)軌道。因此,加強(qiáng)職工民主管理作用就顯得十分。管理的有機(jī)結(jié)合,是醫(yī)院管理體制新模式最現(xiàn)實(shí)的選擇,能者上,庸者下,促使職工不斷進(jìn)取。鍵在于提高美容醫(yī)院的綜合競爭能力。負(fù)責(zé)、全面落實(shí)科室目標(biāo)管理責(zé)任制便是一項(xiàng)主要措施。經(jīng)濟(jì)概念,它是包括醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量等綜合性管理指標(biāo)。弱甚至破壞醫(yī)院運(yùn)行的動力機(jī)制,因此要力求三者的平衡。持臨床與科研相結(jié)合。病人在接受治療時要求得到權(quán)益保障，對醫(yī)療服務(wù)。美容為中心”向“以人為中心”轉(zhuǎn)移。免損害其公益形象。通過實(shí)施全程溫馨服務(wù)、整形美容客戶跟蹤。服務(wù)為患者提供最大方便和利益。陪同老年無助患者就診，護(hù)送患者做各類檢查、治療等工作，的時間；協(xié)助接待大型查體服務(wù)。語言規(guī)范》，《病房全程溫馨服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程及語言規(guī)范》，

　　

【正文】 權(quán) 交叉現(xiàn)象較普遍；業(yè)務(wù)流程較亂，缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，特別是在醫(yī)療質(zhì)量方面；管理政策變動性大；醫(yī)院發(fā)展過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者；資源使用不合理導(dǎo)致成本較高。雖然民營醫(yī)院機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時期和規(guī)模后，管理滯后必然會成為醫(yī)院進(jìn)一步壯大的束縛。 科研技術(shù)力量薄弱 民營醫(yī)院普遍規(guī)模小，設(shè)備簡單、技術(shù)力量薄弱。雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測 治療 設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，但不少民營醫(yī)院開設(shè)的多是短線科目，與公立醫(yī)院的技術(shù)含量極高的項(xiàng)目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發(fā)新產(chǎn)品的能力才是民營醫(yī)院獲得永續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。民營醫(yī)院不可能永遠(yuǎn)只靠一兩個特效民間藥方過下去 ,但事實(shí)是極少有民營醫(yī)院舍得把資金投入這個具有核心戰(zhàn)略地位的領(lǐng)域。 忽視人才培養(yǎng)，難以形成人才梯隊(duì) 民營醫(yī)院依賴外聘人員而忽視自有人才隊(duì)伍的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人多是公立醫(yī)院退下來的，年事高，堅(jiān)持下來是心有余而力不足；年輕醫(yī)技人員中高素質(zhì)的少，加上民營醫(yī)院的薪酬分配政策常常與年輕人關(guān)系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥 的退休者中進(jìn)行，不能形成人才梯隊(duì)，這些都限制了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。 行業(yè)自律性差 眾多民營醫(yī)院紛紛出現(xiàn)的情況下，民營醫(yī)院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫(yī)院只顧眼前利益，進(jìn)行虛假宣傳，損害了民營醫(yī)院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫(yī)院興衰的寫照。還有少數(shù)民營醫(yī)院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫(yī)”，更破壞了民營醫(yī)院的整體形象。 3 民營醫(yī)院實(shí)施戰(zhàn)略管理的對策建議 轉(zhuǎn)變觀念，醫(yī)院管理者應(yīng)具備戰(zhàn)略管 理的理念與意識 在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展以及所在地域競爭態(tài)勢的指引下，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象、新問題。比如調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能，規(guī)劃科室設(shè)置，確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行人力資源預(yù)測和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績效競爭機(jī)制和考核機(jī)制等，有策略地處理社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的矛盾問題，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題，縱向渠道發(fā)展分銷的市場占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè)、規(guī)劃、管理的持續(xù)市場資產(chǎn)積累的決策。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié) 調(diào)問題，如管理機(jī)制、管理指導(dǎo)原則、管理方法和組織運(yùn)營流程等新的舉措，在戰(zhàn)略決策時要發(fā)揮群體智慧、引進(jìn)專家意見等使醫(yī)院的投資決策、經(jīng)營決策、管理決策，得到良性運(yùn)行，以高品質(zhì)、高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會、為人民更好地服務(wù)。 設(shè)計與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結(jié)構(gòu)和管理體制。醫(yī)院要建立內(nèi)部管理框架和制度，要遵循 “與戰(zhàn)略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發(fā)展提到戰(zhàn)略的高度，不僅要根據(jù)自己的實(shí)際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略，還要借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度 管理，把現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)嫁接過來。從績效管理入手，完善各項(xiàng)管理制度。要加強(qiáng)成本核算，大力創(chuàng)建質(zhì)量管理體系，不斷地提出挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。要隨機(jī)而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫(yī)院永保競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。 努力加大科研投入 最能體現(xiàn) 醫(yī)院 作為醫(yī)療性質(zhì)的核心競爭力的有兩點(diǎn)：一個是醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新能力，一個是產(chǎn)品研發(fā)能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的 10%以上。民營醫(yī)院肯在聘請高水平醫(yī)療專家、購買醫(yī)療設(shè)備上投入，卻不舍得在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)所需的資金設(shè) 備上投入。醫(yī)院作為一種技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優(yōu)勢，而其他當(dāng)前的優(yōu)勢都是暫時的。所以民營醫(yī)院必須要把提高科研能力作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略對待。 建立可持續(xù)化的人才培養(yǎng)機(jī)制 管理、醫(yī)療、營銷是 現(xiàn)代 醫(yī)院經(jīng)營立足的三大支柱。所謂可持續(xù)性 發(fā)展 的能力，也主要來自這三大塊業(yè)務(wù)水平的提升。但在民營醫(yī)院里，人才構(gòu)成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結(jié)構(gòu)，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養(yǎng)?？沙?續(xù)發(fā)展的含義既包括綜合業(yè)務(wù)水平的提升，也包括醫(yī)術(shù)、醫(yī)德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓(xùn)方面投入，更要舍得聘用高素質(zhì)的年輕人進(jìn)行培養(yǎng)作為后備骨干力量。建立可持續(xù)化的人才機(jī)制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應(yīng)，推動醫(yī)療、管理、營銷等各項(xiàng)業(yè)務(wù)水平的穩(wěn)健發(fā)展。 建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī) 政府應(yīng)盡快建立和完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)相關(guān)的政策法規(guī)，使民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展有法可依、有章可循，保證其健康發(fā)展。政府應(yīng)鼓勵和支持民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，要對民營 經(jīng)濟(jì) 實(shí)行國民待遇，消除不 利于民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體制性障礙，對各類醫(yī)院應(yīng)一視同仁。目前我國正在推行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛(wèi)生服務(wù)體系，提供公平的市場競爭環(huán)境，才能形成良性競爭、協(xié)調(diào)發(fā)展、充滿活力的局面。 總之，民營醫(yī)院未來的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，必須以戰(zhàn)略化管理為基礎(chǔ)，醫(yī)院的一切活動也都要以戰(zhàn)略化管理為指導(dǎo)?，F(xiàn)代醫(yī)院的高層管理者應(yīng)該從認(rèn)識上突破傳統(tǒng)意識形態(tài)的狹隘界限，以一種全新的理念、 科學(xué) 的思維方式去迎接現(xiàn)代醫(yī)院管理以戰(zhàn)略管理為中心的嶄新時代的到來。 參考 文獻(xiàn) ［ 1］ .將戰(zhàn)略管理引入醫(yī)院管理的重要意義［ J］ .醫(yī)院管理， 2020，（ 5）： 2527. ［ 2］ .“戰(zhàn)略管理”，醫(yī)院必須的新能力［ J］ .當(dāng)代醫(yī)學(xué)， 2020，（ 11）： 7879. ［ 3］ 赪 .我國民營醫(yī)院的現(xiàn)狀分析及發(fā)展研究［ J］ .中華醫(yī)院管理雜志， 2020，（ 6）： 331333. ［ 4］ .從衛(wèi)生系統(tǒng)的角度來看戰(zhàn)略管理的必要性和意義［ J］ .衛(wèi)生軟科學(xué)， 2020，（ 5）： 336338. ［ 5］ .戰(zhàn) 略管理理論在眾議院發(fā)展中的運(yùn)用［ J］ . 中國 衛(wèi)生資源， 2020，（ 2）： 8991 摘要該文通過對 50 多個民營醫(yī)院發(fā)展資料的搜集和分析，歸納出了民營醫(yī)院發(fā)展的六種模式，即民營企業(yè)資本向民營醫(yī)院延伸、投資機(jī)構(gòu)購并國有醫(yī)院、公立醫(yī)院整體轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè)、公有醫(yī)院托管給投資集團(tuán)、村辦民營醫(yī)院及以拍賣、有償轉(zhuǎn)讓為主要內(nèi)務(wù)的產(chǎn)權(quán)過渡，并提出應(yīng)盡快將民營醫(yī)院的發(fā)展推上改革前臺的建議。 關(guān)鍵詞民營醫(yī)院；發(fā)展；模式 隨著醫(yī)院治理體制改革的縱深發(fā)展，民營醫(yī)院正在全國各地悄然崛起，雖然數(shù)量上全國僅有 1600 家（成 型的 500多家），不足整個醫(yī)療機(jī)構(gòu)的百分之幾，但是它對醫(yī)療機(jī)構(gòu)體制改革產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，打破了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面；不僅為調(diào)整現(xiàn)行的宏觀衛(wèi)生政策起到促進(jìn)作用，而且對非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展產(chǎn)生示范效應(yīng)。最近搜集衛(wèi)生報刊雜志發(fā)表和登載的民營醫(yī)院發(fā)展資料 50 多個，潛心研究它們的發(fā)展模式，試分析如下。 1 民營企業(yè)資本向民營醫(yī)院延伸 我國具有巨大的潛在醫(yī)療市場，在各行業(yè)中又不受季節(jié)性變化的影響，并有 30%左右的利潤可圖，于是一些民營企業(yè)迷戀上民營醫(yī)院，其資本開始投入醫(yī)療領(lǐng)域。民營企業(yè)發(fā)展最快的浙江省民營 企業(yè)集團(tuán)的老總也是最早把眼光盯上民營醫(yī)院，據(jù)資料透露，目前投入醫(yī)院行業(yè)資金總額已經(jīng)達(dá)到幾十億元。 最具有代表性的是廣廈集團(tuán)興建的金華廣福醫(yī)院，一期工程就投資 2。 8 億元。三星集團(tuán)投產(chǎn) 7 億元籌建明州醫(yī)院，帥康集團(tuán)投資的惠愛醫(yī)院，太平鳥集團(tuán)控股的同和醫(yī)院，愛伊美集團(tuán)投資的愛伊美醫(yī)院，臺州的博愛醫(yī)院等，目前浙江省民營醫(yī)院有 53 家，占全省醫(yī)院總數(shù)的 10。 3%，床位達(dá)到5000 張，占全省病床總數(shù)的 5%，遍及寧波、臺州、金華等地。民營企業(yè)比較看好民營醫(yī)院，主要是民營醫(yī)院投資準(zhǔn)入門檻的降低，浙江省民營醫(yī)院有優(yōu)惠的發(fā)展政 策。 2 投資機(jī)構(gòu)購并國有醫(yī)院 目前，不少人已盯上了醫(yī)療領(lǐng)域，一個專門從事收購醫(yī)院的產(chǎn)業(yè)已悄然形成。其收購的原因是認(rèn)為醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險較小，而發(fā)展?jié)摿^大，一般來說，民營醫(yī)院年利潤可達(dá)到30%～ 40% 天津市中美集團(tuán)已經(jīng)收購 9 家醫(yī)院，還與 20 余家二級醫(yī)院達(dá)成了收購意向。他們所收購前的醫(yī)院清一色都是虧損醫(yī)院。該集團(tuán)某位人士說，國有醫(yī)院辦不好的 3大問題是：體制、經(jīng)營和內(nèi)耗。正是這樣問題的存在，使醫(yī)院投資治理集團(tuán)的收購有了可能。 中美集團(tuán)收購醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)是：爭取產(chǎn)權(quán)使用權(quán)暨治理權(quán)；講規(guī)模，只收購 二級以上醫(yī)院；注重目標(biāo)是醫(yī)院的發(fā)展?jié)摿?。為此，他們形成了?180 個方面的考察評估條件，以確?？吹脺?zhǔn)，減少失誤。每收購一家醫(yī)院，集團(tuán)就派出包括治理者、專家在內(nèi)的一組人馬，對醫(yī)院進(jìn)行市場化治理，根據(jù)市場需求開展?？平ㄔO(shè)。該集團(tuán)收購的醫(yī)院當(dāng)年業(yè)務(wù)收入不再負(fù)增長，有的有了盈余，有的醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增了 1 倍以上。 投資集團(tuán)收購國有醫(yī)院十分講究投資方法。盡量不采取占用大量資金的形式。某省一家二級醫(yī)院，每年需國家投入經(jīng)費(fèi)，仍常年處于虧損狀態(tài)。某投資集團(tuán)與該醫(yī)院談好兼并條件是：負(fù)責(zé)醫(yī)院的一切治理；接收醫(yī)院的全部職工和債務(wù)，保證國有資產(chǎn)的保值，負(fù)責(zé)醫(yī)院設(shè)備的更新改造和員工的培訓(xùn)。數(shù)年后，這家醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)歸該投資公司。這種方式被投資方稱作“零成本并購”。 投資集團(tuán)收購醫(yī)院過程中除個別收購?fù)?，還進(jìn)行區(qū)域內(nèi)整體收購。廣東省佛山市堅(jiān)盛公司是一家大型民營企業(yè)，他們看準(zhǔn)三水區(qū)城市發(fā)展前途，把白坭衛(wèi)生院、崗頭衛(wèi)生所、周村衛(wèi)生所以及農(nóng)批市場醫(yī)療點(diǎn)一并收購，然后投資 5000萬元，于 2020 年初新建白坭華立醫(yī)院，爭取將白坭華立民營醫(yī)院發(fā)展成為三水區(qū)乃至佛山市有影響力的醫(yī)院。 3 公立醫(yī)院整體轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè) 目前，國家對醫(yī)療機(jī)構(gòu)治理體 制改革大政方針已定，凡是超越政府責(zé)任和能力的原公立醫(yī)院逐步實(shí)行市場化，政府要收縮“戰(zhàn)線”，集中人力、財力和物力把政府辦的醫(yī)院辦好。具體是放開一般的綜合醫(yī)院，在產(chǎn)權(quán)制度改革和治理體制上有更多的靈活性，可以民營，可以合資，也可以公立醫(yī)院由具體的經(jīng)營者來經(jīng)營。一般來說，民營企業(yè)和投資集團(tuán)比較看好的是整體轉(zhuǎn)讓。 浙江省原金華市第三醫(yī)院，于 1999 年未經(jīng)市委、市政府決定由中國廣廈建設(shè)集團(tuán)股份有限公司整體受讓，對三院進(jìn)行改制重組。成為自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我約束，自我發(fā)展的民營醫(yī)院。 國有醫(yī)院改制為民營醫(yī)院，有 許多問題引起人們的關(guān)注：會不會造成國有資產(chǎn)流失？原有職工身份、工資、福利等多種待遇有沒有保證？職工在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)動身份如何轉(zhuǎn)換？職工會不會大量下崗失業(yè)？養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險有無保障？和企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革一樣，同樣面臨著錢從哪里來，人往哪里去的問題。為妥善解決改制后的職工安置，保證職工思想穩(wěn)定。金華市第三醫(yī)院整體出讓提供了很好經(jīng)驗(yàn)。協(xié)議明確規(guī)定 205 名在職職工全部由新組建的金華市廣福醫(yī)院接受；按職工工齡和人均工資標(biāo)準(zhǔn)提取職工保障金586 萬元；提取職工貨幣化分房資金 169 萬元；今后職工屬于非正常調(diào)動解除勞動合 同者，由新醫(yī)院按法律規(guī)定給付補(bǔ)償金；轉(zhuǎn)換職工身份，按原身份予以辦理；新醫(yī)院 按國家規(guī)定繼續(xù)交納養(yǎng)老、醫(yī)療等各項(xiàng)社會保障金；今后退休職工按國家政策執(zhí)行。協(xié)議最終以 98%的高支持率獲得職代會通過，確保整體出讓的平穩(wěn)過渡。 廣福醫(yī)院在完成產(chǎn)權(quán)改制后實(shí)行新的治理模式，融入民營企業(yè)的工薪治理，建立九大板塊的治理平臺，以重點(diǎn)專科為切入點(diǎn)，建立八大中心為主的學(xué)科群。經(jīng)過三年的運(yùn)營，業(yè)務(wù)量同比增長 60%，業(yè)務(wù)收入增長近 70%。目前醫(yī)院正在爭取創(chuàng)建具有國內(nèi)先進(jìn)治理模式的現(xiàn)代化醫(yī)院。 4 公有醫(yī)院托管給投資集團(tuán) 投資集團(tuán)托管醫(yī)院，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，資產(chǎn)是國家的，投資集團(tuán)來經(jīng)營。對國家來說，資產(chǎn)不會流失；對投資集團(tuán)來說，投入成本低；對職工來說，身份沒變，思想穩(wěn)定，真是一舉三得。 2020 年，上海美外醫(yī)療科技有限公司正式托管無錫市仁德醫(yī)院。該醫(yī)院院長、醫(yī)務(wù)科長、行政總監(jiān)等 6 個重要職務(wù)的治理人員都是來自上海美外醫(yī)療科技有限公司。醫(yī)院治理者集體“外包”給醫(yī)療公司，在國內(nèi)尚不多見。托管后定位令人耳目一新，他們認(rèn)為，在傳統(tǒng)醫(yī)院上門的都是病人和患者，而隨著人們生活品質(zhì)的提高，越來越多的人上醫(yī)院是為了保健。所以醫(yī)院的服務(wù) 對象，不僅是病人，更主要是亞健康和健康人群。 投資集團(tuán)對托管醫(yī)院，重要的看中企業(yè)醫(yī)院。一家投資公司的老總在六七個城市飛來飛去，考察企業(yè)醫(yī)院，找投資的目標(biāo)。他說，目前中國醫(yī)療市場正在“洗牌”，企業(yè)醫(yī)院有良好的資源，是我們非凡看好的低成本投資方向。成都有家鐵路部門中心醫(yī)院，因?yàn)檫@家醫(yī)院位于市區(qū)繁華地帶，規(guī)模很大，擁有數(shù)萬職工的病源，在 6 家民營企業(yè)競標(biāo)的條件下，終于被一家民營集團(tuán)托管。國家體改辦人士這樣分析這種現(xiàn)象：許多民營企業(yè)成功后，開始面向社會公益事業(yè)，一是要打造自己的社會知名度，二是投資社會公益事業(yè)可以 在將來免交遺產(chǎn)稅。因此，在區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃大前提下，引入市場競爭機(jī)制是調(diào)整衛(wèi)生資源的必要