【導讀】隨后，我們又組織了幾次專題研討，并到海爾進行了實地調(diào)研和訪談。為此，這次大會我們以海爾為例，與大家共同來探討互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理模式問題。尤其是進入21世紀以來，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新一代技術(shù)迅猛發(fā)展，正如蒸汽機對于第一次工業(yè)革命、電能對于第二次工業(yè)革命的作用一樣，今天，形態(tài)、生活方式和社會特征,為企業(yè)經(jīng)營提供了一系列新的機遇和挑戰(zhàn)。的高度信息化、網(wǎng)絡化。在工業(yè)社會中，制造是經(jīng)濟增長的源泉。則改變了這種單一增長方式。息經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟等新經(jīng)濟的快速崛起。已經(jīng)并將繼續(xù)為人們帶來無可估量的巨。大商業(yè)機會，在短時間內(nèi)誕生了眾多世界級的企業(yè)。中指出的那樣，整個世界正在變成毫無國界的“地球村”。管理前沿消費者之間信息不對稱和力量對比不均衡的狀況，消費者正在成為市場的主人，有資料顯示，目前發(fā)達國家正。自己的品牌通過虛擬經(jīng)營獲得了巨大成功，被認為是虛擬經(jīng)營的楷模。

　　

【正文】 的正三角顛覆為倒三角。一般的企業(yè)過去都是按照金字塔的形式來搭建組織結(jié)構(gòu)的，最下面直接接觸用戶得到的信息要一級一級傳上去、報上去；領導決策要一級一級傳下 去，不能適應互聯(lián)網(wǎng)時代快速反應的需要。如果把結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，從原來的指揮者變成了資源提供者。我們把這個結(jié)構(gòu)叫做“兩個零”，一個是內(nèi)部的零，員工和領導、管理者之間協(xié)同零距離；另一個是和用戶之間的零距離。內(nèi)部員工協(xié)同起來，共同創(chuàng)造用戶的目標。 傳統(tǒng)報表的變革，就是把傳統(tǒng)的報表變成戰(zhàn)略損益表。一般的企業(yè)有三張表，損益表，資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。戰(zhàn)略損益表和原來的損 29 管理前沿 益表最大的不同是，原來的損益表是以數(shù)字損益為導向的，我們是以用戶價值為導向的。原來損 益表第一欄是銷售收入，再就是成本和費用，收入減去成本和費用就是損益。我們變成四個象限，第一個象限就是用戶的價值，四個象限又是閉環(huán)優(yōu)化的，所有人都對著用戶，創(chuàng)造用戶價值。原來企業(yè)是一張報表，現(xiàn)在變成兩千多張損益表，每個經(jīng)營體都有一張，利潤增長非常大，因為每個自主經(jīng)營體都要創(chuàng)造自己的經(jīng)營價值；過去叫事后分析，現(xiàn)在叫事前算贏，大家為這個目標怎么樣達到做工作。所以為事前算贏帶來第二張表，在海爾現(xiàn)在叫預實零差距，預算和實際零差距，把預實的差距問題預先采取措施加以解決，這是第二張表。第三張表就是直接落實到每個人身上，這 是我們現(xiàn)在最大的突破 —— 人單酬，單一定要有競爭力，這個人才能承接這個單，最后產(chǎn)生價格和薪酬掛在一起。如果一個人能產(chǎn)生成果，職位再低也是高層管理者；如果不能產(chǎn)生成果，職位再高也不是真正的高層管理者。 “為什么？”就是為了使企業(yè)組織通過變革變成網(wǎng)絡，通過網(wǎng)絡組織實現(xiàn)用戶的個性化需求。 為什么要“人單合一雙贏管理”呢？很重要的原因就是，傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是企業(yè)決定用戶，企業(yè)要做大，一是廣告，二是價格戰(zhàn)。原因是企業(yè)和用戶之間永遠是信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，信息不對稱的主動權(quán)是企業(yè)；在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化時代，信息不對稱的 主動權(quán)變成用戶了，現(xiàn)在用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死，我選擇和不選擇你。所以，企業(yè)要做沒有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭取用戶點到我，僅此而已。所以說，如果要做到這一點，沒有別的辦法，就要給一線員工最大的自主權(quán)，最大的決策權(quán)，他知道用戶的需求，在第一時間能否反應過來，能否了解需求、創(chuàng)造需求。 為什么一定要倒三角呢？荷蘭學者尤爾亨寫了一本書，我非常認同他的觀點，管理分為 時代， 時代， 。 ， ，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學管 理，沒有擺脫流水線，但是提了很多的新概念，比如 6西格瑪?shù)?，概念非? 30 管理前沿 多，本質(zhì)上還是泰勒管理。但是到了互聯(lián)網(wǎng)時代，管理 時代不一樣了，最大的特點一切組織都是網(wǎng)絡，網(wǎng)絡是什么意思呢？企業(yè)應該是一個生命系統(tǒng)，是一個有機體，是活的，而不應該是機器，非常死板的。我們做了兩張網(wǎng)，第一張叫人單合一網(wǎng)，這邊是用戶個性化需求，這邊是員工網(wǎng)，企業(yè)必須和用戶個性化需求完全對應起來，我們叫人單合一，用戶需求網(wǎng)和員工創(chuàng)造需求的網(wǎng)對接和融合。第二張叫虛實融合。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)是服務網(wǎng)。虛網(wǎng)做實，怎么做實呢？和 用戶融合起來；實網(wǎng)做深，具體表現(xiàn)就是配送網(wǎng)做到村里。中國太大了，農(nóng)村 2800 個縣， 35000個鄉(xiāng)，最關鍵是村，全國有 64 萬個村，我們在 20 萬個村里有聯(lián)絡員和銷售終端，如果滲透到每個村，我想你的銷售肯定沒問題，為什么？你可以了解每個農(nóng)民、每個村里的村民不同的需求，所以這就是虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深，把所有的需求融合到一起。 為什么叫戰(zhàn)略損益表，加上戰(zhàn)略這個詞呢？用戶是第一，用戶價值是第一，所有的人都為創(chuàng)造價值產(chǎn)生自己的價值。美國管理會計師協(xié)會和我們成立了一個合資公司，共同研究這件事，也有好幾年的時間了。全世界管理會 計都用他這套規(guī)則，他自己感到有一個瓶頸，走不下去了，財務會計和管理會計，財務會計是報表會計，是過去的會計，所有報表都是會計做的，最重要的是管理會計，管理會計是未來的會計，是戰(zhàn)略的會計。管理會計師在美國是非常關鍵的，所以他認為到現(xiàn)在再往前走比較困難，他看了我們這套報表之后，非常感興趣，將共同探討。集中到一條，他認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)最大的不同是關注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)是兩條，人力資本和無形資產(chǎn)。所有利潤是不是能夠做得更好？關鍵取決于人，這個企業(yè)不管財務報表資產(chǎn)有多高，資產(chǎn)負債表多么優(yōu)，都不會產(chǎn)生價值，關 鍵是操縱資產(chǎn)的人產(chǎn)生價值；另外就是無形資產(chǎn)，電商最需要的就是信用和誠信，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是良性的損益表。 “做什么？”就是做一個每個人都能自驅(qū)動的機制。 31 管理前沿 首先要有驅(qū)動的基礎。驅(qū)動的基礎是什么呢？我認為就是機會均等。給每個人一個平等的機會，爭取體現(xiàn)自身的價值。我們實行競單上崗，單擺在那兒，誰能競爭上，就由誰來做。對企業(yè)來講，機會的平等、均等才有結(jié)果的平等。古希臘柏拉圖有一句話說得非常好，公平即和諧，也就是說和諧的前提是公平，如果沒有公平也不能和諧。中 國春秋時期的莊子也有相同的話，以不公平的機制想得到公平的結(jié)果，其平也不平，永遠不會得到公平。驅(qū)動機制的機會公平的平臺是第一位的，如果沒有的話，很難把每個人的能量發(fā)揮出來。驅(qū)動的目標是什么呢？驅(qū)動的目標就是一條，因為一流的目標是動態(tài)的，在動態(tài)的一流目標過程當中，不斷地整合一流的人才，滿足一流的目標。在互聯(lián)網(wǎng)時代要做到這一點，前提一定是開放性，如果說這個體系里頭就是我自己，就是我們這些人，永遠不可能贏得目標，張開胸懷，迎接全球的人才。我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體，也是這樣的概念。一是引進負熵，二是正反饋循環(huán)。負熵的意思促 進組織從無序到有序，更加充滿活力，意味著一流的人才，開放性，用好一流的人才資源，這個組織一定會蒸蒸日上。因果正相關，因是人，果就是市場目標，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標引進更高的人，更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，就變成這樣良性的循環(huán)。人單合一要做的，每個人是自驅(qū)動體系。 倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做動態(tài)平衡的體系。我們很多組織非常穩(wěn)定，但是缺少活力，或者不是動態(tài)平衡的，不是根據(jù)市場的變動才變動的，這就很麻煩了。倒三角是動態(tài)的機制，每一時間，每一個人都在轉(zhuǎn)，都圍著用戶轉(zhuǎn)，而且這么 轉(zhuǎn)企業(yè)不會懈怠。我認為管理企業(yè)是三個層面，最低的層面就是管事，其次是管人，最高的程度就是管理機制，應該建立一個機制，用機制加以保障。這就像美國獲得諾貝爾獎的哈維茨所說的，被稱之為機制設計之父，好的機制必須具備兩個條件，第一個參與約束，第二個激勵相容約束。所謂參與約束，不是逼著他參與；第二個就是激勵相容約束，是激勵相容而不是不相容，我 32 管理前沿 自己想到的和集體、公司想得到的，國家想得到的是一致的，我得到越多，國家得到越多，公司也得到越多。如果機制不對的話，恰恰相反。 最后就是戰(zhàn)略損益表要做好，這是 所有的終極目標。每個人都是自己的 CEO，這是德魯克在他 90歲的時候， 21世紀管理網(wǎng)站所說的。在信息化時代，企業(yè)就應該讓每個人都是自己的 CEO，讓每個人有自己的創(chuàng)新條件和平臺的機制。如果真正能做好的話，應該能夠融合各種文化，而且在世界上也能夠得到認同，否則這個管理也不是有效的管理。 另外就是利潤，我們從 07年到去年五年的時間，復合增長率達到了 38%，其中最低的年份沒有低過 20%，最高的年份達到 70%，這是自主經(jīng)營體每個人對市場的開拓。很多企業(yè)不太注意利潤率，現(xiàn)金流是企業(yè)的空氣，我們做到負十天，意味著我有十天的 資金在我手里，如果正的十天，我缺十天的資金，著急需要到銀行貸款。對海爾來講，一天差不多就是 5 個億，負十天就是多出來 50 億，如果按照行業(yè)平均天數(shù)將近是 30 天，正 30天， 30 天和負 10天，差不多就是 40天，就是 200 億，對企業(yè)來講是非常大的利潤。來金融危機或者什么危機，企業(yè)干不下去了，就是一件事，就是資金鏈斷了，資金鏈不斷不會干不下去，現(xiàn)金在企業(yè)當中太重要了。 我們的探索發(fā)展，得到國內(nèi)外的關注，經(jīng)常和我們進行探討，這個星期我來之前，還和哈佛商學院的副院長和幾個人做交流，把我們歸到公司治理這一類，但是不管怎么樣， 變成自我治理。雖然做了這么多，但是還沒有真正把它做得非常成熟，而且前面的道路也非常艱難，但是我想堅持這個信念不能放松，管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，意思是，只要有一個方向不變，一定會駕馭萬事。我們會堅持做下去。用哲人一句話結(jié)束今天的演講，只要找對了路，就不會路遠。（根據(jù)錄音整理、有刪節(jié)） 33 管理前沿 張瑞敏：人單合一 互聯(lián)網(wǎng)時代的能本管理模式 據(jù)《價值中國》報道，對企業(yè)來講，最重要的是如何明確愿景。我自己理解，愿景就是正確方向下的動態(tài)目標。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創(chuàng)新、堅 持探索的人來實踐這個方向。其次，要沿著這個大方向堅定不移，實實在在往前走。梁海山、周云杰、譚麗霞他們做了很多探索，也根據(jù)大方向在不斷調(diào)整、不斷校正，否則，愿景就變成一個死的東西了。 這是很難做的事情。我們每周六開案例會，是沒有答案的案例研討會。大家都對“黑色星期六”比較頭疼，因為必須真正去探索：海爾要走哪條路，才能避免比別人落后。 方向：解放每一個員工 組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來?，F(xiàn)在我們不是去履行這種 控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“縱橫連線”。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展，而且不會從手掌上掉下去。 我們的自主經(jīng)營體擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，就像一家小公司。然而，他們并不停止于擁有這些權(quán)力，還充分利用這些權(quán)力做出最優(yōu)選擇?！肮俦ミx”即是一例，我們進行 了很多探索和嘗試，最終變成有一個團隊共七個人，原來的“官”被選掉了，又選了一個新“官”，后來七個人自己又縮減到了四個人。這是下指令不可能完成的，七個人變成四個人，比原來的指標還翻了將近一番。這就是平臺所起的作用。 我們內(nèi)部探索人單合一雙贏模式已經(jīng)有近十年的時間，之所以鍥而不舍，是因為我始終堅信它一定能行。人單合一雙贏模式是要把每個員工解放出來：只要你做得好，你一定會得到得多。物質(zhì)方面希望多得，精神方面希望得到關注，是人們最根本的需求。我和郭臺銘是好朋友，郭臺銘在待遇上對下面并不是不好，但是為什么出了這么多問 題？我干過工人，理解那種上面無數(shù)座大山的感覺。一個小組長，甚至一個保安都可以管著我，那我還有什么價值？根本不可能有舒暢的心情干活。 34 管理前沿 但是企業(yè)不可能直接要求各級管理者如何去關心員工，企業(yè)能做的就是建好這個平臺，叫員工能夠展示自己。所以海爾給員工，特別是最普通員工創(chuàng)造平臺，讓他們展示自己。業(yè)余時間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們在工作中有競爭的機會。剛剛參加工作的普通大學生能有什么機會？但在海爾，你可以來競爭自主經(jīng)營體的負責人，所有的崗位都是可以來公開競爭的。這是一種文化，我們希望做到 機會公平、結(jié)果公平。有時候，我也會收到舉報信，說沒有機會或者怎樣，但是形成這種公開、透明的競爭氛圍就很好。海爾做得還不夠，我認為理想狀態(tài)是，每個最基層的員工都應該有機會發(fā)揮出自己的能力。 問題：改變正三角思維 現(xiàn)在海爾有兩千多個自主經(jīng)營體，按照正三角思維，你得去想如何為這些經(jīng)營體任命負責人、怎樣管理這些責任人，那這個管理難度是很大的。實際上，這些經(jīng)營體是海爾這張大網(wǎng)上的一個個節(jié)點，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們創(chuàng)造了平臺，經(jīng)營體如果有能力也有意愿，是可以盡情發(fā)揮自己的能力來創(chuàng)造價值的。我們有競單上 崗，官兵互選等機制，來保持整張網(wǎng)的活力。經(jīng)營體負責人是競聘上崗的，不稱職還會被選下去。優(yōu)秀的經(jīng)營體負責人會把經(jīng)營體與其他經(jīng)營體、包括二級平臺連起來，我們內(nèi)部叫“縱橫連線”。 在海爾最新的探索中，二級平臺已經(jīng)融入一級經(jīng)營體，變成為一級經(jīng)營體提供服務的“資源超市”，也就是說，原來三級結(jié)構(gòu)的倒三角已被壓扁，變成節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。原來的管理部門，在觀念上是指揮基層員工的，是負責審批的。從指揮人員到服務人員，這需要觀念的轉(zhuǎn)變。我們希望他們?yōu)橐痪€提供資源，與一級經(jīng)營體目標一致。一級經(jīng)營體要與各個部門打交道，要連很多線 ，為提高效率，我們把這些職能部門打包。像財務、人力、法務、信息這些部門，基本都打包成一個小組了，作為二級平臺為一級經(jīng)營體提供所有資源。出了問題小組負全責，對外不存在財務、人力等互相推諉責任的問題。就像醫(yī)院接到一位病人，不再是掛號、交款、取藥等一步步走流程，而是遞上錢直接取藥。原來因為扯皮過多會導致事情辦不成，現(xiàn)在打包之后，他們會想辦法事先解決問題，保證事情辦成。 關鍵：市場是共同的目標 海爾現(xiàn)在的探索，是為了獲取用戶全流程體驗的滿意度。我們永遠挑戰(zhàn)自我、否定自我，是為了應對時代變化和用戶需求的變化。海爾也在 嘗試把售后服務轉(zhuǎn)變?yōu)槭矍盀橛脩籼峁┙鉀Q方案，售后提供長期保養(yǎng)，意在與用戶保持長期的合作關系。 統(tǒng)一目標：一切以市場為準 35 管理前沿 自主經(jīng)營體乍看和矩陣管理有點像，但實際上二者有本質(zhì)的區(qū)別，用矩陣管理的思維來做這種網(wǎng)狀組織，是行不通的。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協(xié)調(diào)起來，但因為縱、橫向的目標不可能完全一致，很難統(tǒng)一起來。在海爾目前的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，各個節(jié)點能夠相互聯(lián)系、共榮共存，正因為目標的一致性。一切以市場為準，有利潤大家共同分享，有虧損大家一起承擔。