【導(dǎo)讀】隨后，我們又組織了幾次專(zhuān)題研討，并到海爾進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研和訪談。為此，這次大會(huì)我們以海爾為例，與大家共同來(lái)探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理模式問(wèn)題。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新一代技術(shù)迅猛發(fā)展，正如蒸汽機(jī)對(duì)于第一次工業(yè)革命、電能對(duì)于第二次工業(yè)革命的作用一樣，今天，形態(tài)、生活方式和社會(huì)特征,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了一系列新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。的高度信息化、網(wǎng)絡(luò)化。在工業(yè)社會(huì)中，制造是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉。則改變了這種單一增長(zhǎng)方式。息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)的快速崛起。已經(jīng)并將繼續(xù)為人們帶來(lái)無(wú)可估量的巨。大商業(yè)機(jī)會(huì)，在短時(shí)間內(nèi)誕生了眾多世界級(jí)的企業(yè)。中指出的那樣，整個(gè)世界正在變成毫無(wú)國(guó)界的“地球村”。管理前沿消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱和力量對(duì)比不均衡的狀況，消費(fèi)者正在成為市場(chǎng)的主人，有資料顯示，目前發(fā)達(dá)國(guó)家正。自己的品牌通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)獲得了巨大成功，被認(rèn)為是虛擬經(jīng)營(yíng)的楷模。

　　

【正文】 的正三角顛覆為倒三角。一般的企業(yè)過(guò)去都是按照金字塔的形式來(lái)搭建組織結(jié)構(gòu)的，最下面直接接觸用戶得到的信息要一級(jí)一級(jí)傳上去、報(bào)上去；領(lǐng)導(dǎo)決策要一級(jí)一級(jí)傳下 去，不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的需要。如果把結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。我們把這個(gè)結(jié)構(gòu)叫做“兩個(gè)零”，一個(gè)是內(nèi)部的零，員工和領(lǐng)導(dǎo)、管理者之間協(xié)同零距離；另一個(gè)是和用戶之間的零距離。內(nèi)部員工協(xié)同起來(lái)，共同創(chuàng)造用戶的目標(biāo)。 傳統(tǒng)報(bào)表的變革，就是把傳統(tǒng)的報(bào)表變成戰(zhàn)略損益表。一般的企業(yè)有三張表，損益表，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。戰(zhàn)略損益表和原來(lái)的損 29 管理前沿 益表最大的不同是，原來(lái)的損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，我們是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。原來(lái)?yè)p 益表第一欄是銷(xiāo)售收入，再就是成本和費(fèi)用，收入減去成本和費(fèi)用就是損益。我們變成四個(gè)象限，第一個(gè)象限就是用戶的價(jià)值，四個(gè)象限又是閉環(huán)優(yōu)化的，所有人都對(duì)著用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值。原來(lái)企業(yè)是一張報(bào)表，現(xiàn)在變成兩千多張損益表，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體都有一張，利潤(rùn)增長(zhǎng)非常大，因?yàn)槊總€(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都要?jiǎng)?chuàng)造自己的經(jīng)營(yíng)價(jià)值；過(guò)去叫事后分析，現(xiàn)在叫事前算贏，大家為這個(gè)目標(biāo)怎么樣達(dá)到做工作。所以為事前算贏帶來(lái)第二張表，在海爾現(xiàn)在叫預(yù)實(shí)零差距，預(yù)算和實(shí)際零差距，把預(yù)實(shí)的差距問(wèn)題預(yù)先采取措施加以解決，這是第二張表。第三張表就是直接落實(shí)到每個(gè)人身上，這 是我們現(xiàn)在最大的突破 —— 人單酬，單一定要有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)人才能承接這個(gè)單，最后產(chǎn)生價(jià)格和薪酬掛在一起。如果一個(gè)人能產(chǎn)生成果，職位再低也是高層管理者；如果不能產(chǎn)生成果，職位再高也不是真正的高層管理者。 “為什么？”就是為了使企業(yè)組織通過(guò)變革變成網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組織實(shí)現(xiàn)用戶的個(gè)性化需求。 為什么要“人單合一雙贏管理”呢？很重要的原因就是，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是企業(yè)決定用戶，企業(yè)要做大，一是廣告，二是價(jià)格戰(zhàn)。原因是企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)是信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)是企業(yè)；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息化時(shí)代，信息不對(duì)稱的 主動(dòng)權(quán)變成用戶了，現(xiàn)在用戶可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生死，我選擇和不選擇你。所以，企業(yè)要做沒(méi)有別的選擇，唯一的選擇跟上用戶的速度，爭(zhēng)取用戶點(diǎn)到我，僅此而已。所以說(shuō)，如果要做到這一點(diǎn)，沒(méi)有別的辦法，就要給一線員工最大的自主權(quán)，最大的決策權(quán)，他知道用戶的需求，在第一時(shí)間能否反應(yīng)過(guò)來(lái)，能否了解需求、創(chuàng)造需求。 為什么一定要倒三角呢？荷蘭學(xué)者尤爾亨寫(xiě)了一本書(shū)，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)，管理分為 時(shí)代， 時(shí)代， 。 ， ，本質(zhì)上沒(méi)有擺脫泰勒的科學(xué)管 理，沒(méi)有擺脫流水線，但是提了很多的新概念，比如 6西格瑪?shù)?，概念非? 30 管理前沿 多，本質(zhì)上還是泰勒管理。但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理 時(shí)代不一樣了，最大的特點(diǎn)一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)是什么意思呢？企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命系統(tǒng)，是一個(gè)有機(jī)體，是活的，而不應(yīng)該是機(jī)器，非常死板的。我們做了兩張網(wǎng)，第一張叫人單合一網(wǎng)，這邊是用戶個(gè)性化需求，這邊是員工網(wǎng)，企業(yè)必須和用戶個(gè)性化需求完全對(duì)應(yīng)起來(lái)，我們叫人單合一，用戶需求網(wǎng)和員工創(chuàng)造需求的網(wǎng)對(duì)接和融合。第二張叫虛實(shí)融合。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)是服務(wù)網(wǎng)。虛網(wǎng)做實(shí)，怎么做實(shí)呢？和 用戶融合起來(lái)；實(shí)網(wǎng)做深，具體表現(xiàn)就是配送網(wǎng)做到村里。中國(guó)太大了，農(nóng)村 2800 個(gè)縣， 35000個(gè)鄉(xiāng)，最關(guān)鍵是村，全國(guó)有 64 萬(wàn)個(gè)村，我們?cè)?20 萬(wàn)個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷(xiāo)售終端，如果滲透到每個(gè)村，我想你的銷(xiāo)售肯定沒(méi)問(wèn)題，為什么？你可以了解每個(gè)農(nóng)民、每個(gè)村里的村民不同的需求，所以這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，把所有的需求融合到一起。 為什么叫戰(zhàn)略損益表，加上戰(zhàn)略這個(gè)詞呢？用戶是第一，用戶價(jià)值是第一，所有的人都為創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)生自己的價(jià)值。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和我們成立了一個(gè)合資公司，共同研究這件事，也有好幾年的時(shí)間了。全世界管理會(huì) 計(jì)都用他這套規(guī)則，他自己感到有一個(gè)瓶頸，走不下去了，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是報(bào)表會(huì)計(jì)，是過(guò)去的會(huì)計(jì)，所有報(bào)表都是會(huì)計(jì)做的，最重要的是管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是未來(lái)的會(huì)計(jì)，是戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)師在美國(guó)是非常關(guān)鍵的，所以他認(rèn)為到現(xiàn)在再往前走比較困難，他看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，將共同探討。集中到一條，他認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)是兩條，人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。所有利潤(rùn)是不是能夠做得更好？關(guān)鍵取決于人，這個(gè)企業(yè)不管財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)有多高，資產(chǎn)負(fù)債表多么優(yōu)，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān) 鍵是操縱資產(chǎn)的人產(chǎn)生價(jià)值；另外就是無(wú)形資產(chǎn)，電商最需要的就是信用和誠(chéng)信，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是良性的損益表。 “做什么？”就是做一個(gè)每個(gè)人都能自驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。 31 管理前沿 首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是什么呢？我認(rèn)為就是機(jī)會(huì)均等。給每個(gè)人一個(gè)平等的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取體現(xiàn)自身的價(jià)值。我們實(shí)行競(jìng)單上崗，單擺在那兒，誰(shuí)能競(jìng)爭(zhēng)上，就由誰(shuí)來(lái)做。對(duì)企業(yè)來(lái)講，機(jī)會(huì)的平等、均等才有結(jié)果的平等。古希臘柏拉圖有一句話說(shuō)得非常好，公平即和諧，也就是說(shuō)和諧的前提是公平，如果沒(méi)有公平也不能和諧。中 國(guó)春秋時(shí)期的莊子也有相同的話，以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，其平也不平，永遠(yuǎn)不會(huì)得到公平。驅(qū)動(dòng)機(jī)制的機(jī)會(huì)公平的平臺(tái)是第一位的，如果沒(méi)有的話，很難把每個(gè)人的能量發(fā)揮出來(lái)。驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是什么呢？驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)就是一條，因?yàn)橐涣鞯哪繕?biāo)是動(dòng)態(tài)的，在動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)過(guò)程當(dāng)中，不斷地整合一流的人才，滿足一流的目標(biāo)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定是開(kāi)放性，如果說(shuō)這個(gè)體系里頭就是我自己，就是我們這些人，永遠(yuǎn)不可能贏得目標(biāo)，張開(kāi)胸懷，迎接全球的人才。我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體，也是這樣的概念。一是引進(jìn)負(fù)熵，二是正反饋循環(huán)。負(fù)熵的意思促 進(jìn)組織從無(wú)序到有序，更加充滿活力，意味著一流的人才，開(kāi)放性，用好一流的人才資源，這個(gè)組織一定會(huì)蒸蒸日上。因果正相關(guān)，因是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，更高的市場(chǎng)目標(biāo)引進(jìn)更高的人，更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)，就變成這樣良性的循環(huán)。人單合一要做的，每個(gè)人是自驅(qū)動(dòng)體系。 倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做動(dòng)態(tài)平衡的體系。我們很多組織非常穩(wěn)定，但是缺少活力，或者不是動(dòng)態(tài)平衡的，不是根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)才變動(dòng)的，這就很麻煩了。倒三角是動(dòng)態(tài)的機(jī)制，每一時(shí)間，每一個(gè)人都在轉(zhuǎn)，都圍著用戶轉(zhuǎn)，而且這么 轉(zhuǎn)企業(yè)不會(huì)懈怠。我認(rèn)為管理企業(yè)是三個(gè)層面，最低的層面就是管事，其次是管人，最高的程度就是管理機(jī)制，應(yīng)該建立一個(gè)機(jī)制，用機(jī)制加以保障。這就像美國(guó)獲得諾貝爾獎(jiǎng)的哈維茨所說(shuō)的，被稱之為機(jī)制設(shè)計(jì)之父，好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)參與約束，第二個(gè)激勵(lì)相容約束。所謂參與約束，不是逼著他參與；第二個(gè)就是激勵(lì)相容約束，是激勵(lì)相容而不是不相容，我 32 管理前沿 自己想到的和集體、公司想得到的，國(guó)家想得到的是一致的，我得到越多，國(guó)家得到越多，公司也得到越多。如果機(jī)制不對(duì)的話，恰恰相反。 最后就是戰(zhàn)略損益表要做好，這是 所有的終極目標(biāo)。每個(gè)人都是自己的 CEO，這是德魯克在他 90歲的時(shí)候， 21世紀(jì)管理網(wǎng)站所說(shuō)的。在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的 CEO，讓每個(gè)人有自己的創(chuàng)新條件和平臺(tái)的機(jī)制。如果真正能做好的話，應(yīng)該能夠融合各種文化，而且在世界上也能夠得到認(rèn)同，否則這個(gè)管理也不是有效的管理。 另外就是利潤(rùn)，我們從 07年到去年五年的時(shí)間，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了 38%，其中最低的年份沒(méi)有低過(guò) 20%，最高的年份達(dá)到 70%，這是自主經(jīng)營(yíng)體每個(gè)人對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)拓。很多企業(yè)不太注意利潤(rùn)率，現(xiàn)金流是企業(yè)的空氣，我們做到負(fù)十天，意味著我有十天的 資金在我手里，如果正的十天，我缺十天的資金，著急需要到銀行貸款。對(duì)海爾來(lái)講，一天差不多就是 5 個(gè)億，負(fù)十天就是多出來(lái) 50 億，如果按照行業(yè)平均天數(shù)將近是 30 天，正 30天， 30 天和負(fù) 10天，差不多就是 40天，就是 200 億，對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常大的利潤(rùn)。來(lái)金融危機(jī)或者什么危機(jī)，企業(yè)干不下去了，就是一件事，就是資金鏈斷了，資金鏈不斷不會(huì)干不下去，現(xiàn)金在企業(yè)當(dāng)中太重要了。 我們的探索發(fā)展，得到國(guó)內(nèi)外的關(guān)注，經(jīng)常和我們進(jìn)行探討，這個(gè)星期我來(lái)之前，還和哈佛商學(xué)院的副院長(zhǎng)和幾個(gè)人做交流，把我們歸到公司治理這一類(lèi)，但是不管怎么樣， 變成自我治理。雖然做了這么多，但是還沒(méi)有真正把它做得非常成熟，而且前面的道路也非常艱難，但是我想堅(jiān)持這個(gè)信念不能放松，管子說(shuō)過(guò)：“執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物”，意思是，只要有一個(gè)方向不變，一定會(huì)駕馭萬(wàn)事。我們會(huì)堅(jiān)持做下去。用哲人一句話結(jié)束今天的演講，只要找對(duì)了路，就不會(huì)路遠(yuǎn)。（根據(jù)錄音整理、有刪節(jié)） 33 管理前沿 張瑞敏：人單合一 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的能本管理模式 據(jù)《價(jià)值中國(guó)》報(bào)道，對(duì)企業(yè)來(lái)講，最重要的是如何明確愿景。我自己理解，愿景就是正確方向下的動(dòng)態(tài)目標(biāo)。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創(chuàng)新、堅(jiān) 持探索的人來(lái)實(shí)踐這個(gè)方向。其次，要沿著這個(gè)大方向堅(jiān)定不移，實(shí)實(shí)在在往前走。梁海山、周云杰、譚麗霞他們做了很多探索，也根據(jù)大方向在不斷調(diào)整、不斷校正，否則，愿景就變成一個(gè)死的東西了。 這是很難做的事情。我們每周六開(kāi)案例會(huì)，是沒(méi)有答案的案例研討會(huì)。大家都對(duì)“黑色星期六”比較頭疼，因?yàn)楸仨氄嬲ヌ剿鳎汉栆吣臈l路，才能避免比別人落后。 方向：解放每一個(gè)員工 組織里的每個(gè)員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒(méi)有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來(lái)?，F(xiàn)在我們不是去履行這種 控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺(tái)，讓平臺(tái)為員工提供充分的支持作用。這些平臺(tái)相當(dāng)于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時(shí)候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“縱橫連線”。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展，而且不會(huì)從手掌上掉下去。 我們的自主經(jīng)營(yíng)體擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，就像一家小公司。然而，他們并不停止于擁有這些權(quán)力，還充分利用這些權(quán)力做出最優(yōu)選擇?！肮俦ミx”即是一例，我們進(jìn)行 了很多探索和嘗試，最終變成有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共七個(gè)人，原來(lái)的“官”被選掉了，又選了一個(gè)新“官”，后來(lái)七個(gè)人自己又縮減到了四個(gè)人。這是下指令不可能完成的，七個(gè)人變成四個(gè)人，比原來(lái)的指標(biāo)還翻了將近一番。這就是平臺(tái)所起的作用。 我們內(nèi)部探索人單合一雙贏模式已經(jīng)有近十年的時(shí)間，之所以鍥而不舍，是因?yàn)槲沂冀K堅(jiān)信它一定能行。人單合一雙贏模式是要把每個(gè)員工解放出來(lái)：只要你做得好，你一定會(huì)得到得多。物質(zhì)方面希望多得，精神方面希望得到關(guān)注，是人們最根本的需求。我和郭臺(tái)銘是好朋友，郭臺(tái)銘在待遇上對(duì)下面并不是不好，但是為什么出了這么多問(wèn) 題？我干過(guò)工人，理解那種上面無(wú)數(shù)座大山的感覺(jué)。一個(gè)小組長(zhǎng)，甚至一個(gè)保安都可以管著我，那我還有什么價(jià)值？根本不可能有舒暢的心情干活。 34 管理前沿 但是企業(yè)不可能直接要求各級(jí)管理者如何去關(guān)心員工，企業(yè)能做的就是建好這個(gè)平臺(tái)，叫員工能夠展示自己。所以海爾給員工，特別是最普通員工創(chuàng)造平臺(tái)，讓他們展示自己。業(yè)余時(shí)間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們?cè)诠ぷ髦杏懈?jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。剛剛參加工作的普通大學(xué)生能有什么機(jī)會(huì)？但在海爾，你可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)自主經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人，所有的崗位都是可以來(lái)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的。這是一種文化，我們希望做到 機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平。有時(shí)候，我也會(huì)收到舉報(bào)信，說(shuō)沒(méi)有機(jī)會(huì)或者怎樣，但是形成這種公開(kāi)、透明的競(jìng)爭(zhēng)氛圍就很好。海爾做得還不夠，我認(rèn)為理想狀態(tài)是，每個(gè)最基層的員工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)發(fā)揮出自己的能力。 問(wèn)題：改變正三角思維 現(xiàn)在海爾有兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，按照正三角思維，你得去想如何為這些經(jīng)營(yíng)體任命負(fù)責(zé)人、怎樣管理這些責(zé)任人，那這個(gè)管理難度是很大的。實(shí)際上，這些經(jīng)營(yíng)體是海爾這張大網(wǎng)上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們創(chuàng)造了平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)體如果有能力也有意愿，是可以盡情發(fā)揮自己的能力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。我們有競(jìng)單上 崗，官兵互選等機(jī)制，來(lái)保持整張網(wǎng)的活力。經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人是競(jìng)聘上崗的，不稱職還會(huì)被選下去。優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人會(huì)把經(jīng)營(yíng)體與其他經(jīng)營(yíng)體、包括二級(jí)平臺(tái)連起來(lái)，我們內(nèi)部叫“縱橫連線”。 在海爾最新的探索中，二級(jí)平臺(tái)已經(jīng)融入一級(jí)經(jīng)營(yíng)體，變成為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供服務(wù)的“資源超市”，也就是說(shuō)，原來(lái)三級(jí)結(jié)構(gòu)的倒三角已被壓扁，變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。原來(lái)的管理部門(mén)，在觀念上是指揮基層員工的，是負(fù)責(zé)審批的。從指揮人員到服務(wù)人員，這需要觀念的轉(zhuǎn)變。我們希望他們?yōu)橐痪€提供資源，與一級(jí)經(jīng)營(yíng)體目標(biāo)一致。一級(jí)經(jīng)營(yíng)體要與各個(gè)部門(mén)打交道，要連很多線 ，為提高效率，我們把這些職能部門(mén)打包。像財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息這些部門(mén)，基本都打包成一個(gè)小組了，作為二級(jí)平臺(tái)為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供所有資源。出了問(wèn)題小組負(fù)全責(zé)，對(duì)外不存在財(cái)務(wù)、人力等互相推諉責(zé)任的問(wèn)題。就像醫(yī)院接到一位病人，不再是掛號(hào)、交款、取藥等一步步走流程，而是遞上錢(qián)直接取藥。原來(lái)因?yàn)槌镀み^(guò)多會(huì)導(dǎo)致事情辦不成，現(xiàn)在打包之后，他們會(huì)想辦法事先解決問(wèn)題，保證事情辦成。 關(guān)鍵：市場(chǎng)是共同的目標(biāo) 海爾現(xiàn)在的探索，是為了獲取用戶全流程體驗(yàn)的滿意度。我們永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自我、否定自我，是為了應(yīng)對(duì)時(shí)代變化和用戶需求的變化。海爾也在 嘗試把售后服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭矍盀橛脩籼峁┙鉀Q方案，售后提供長(zhǎng)期保養(yǎng)，意在與用戶保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 統(tǒng)一目標(biāo)：一切以市場(chǎng)為準(zhǔn) 35 管理前沿 自主經(jīng)營(yíng)體乍看和矩陣管理有點(diǎn)像，但實(shí)際上二者有本質(zhì)的區(qū)別，用矩陣管理的思維來(lái)做這種網(wǎng)狀組織，是行不通的。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協(xié)調(diào)起來(lái)，但因?yàn)榭v、橫向的目標(biāo)不可能完全一致，很難統(tǒng)一起來(lái)。在海爾目前的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠相互聯(lián)系、共榮共存，正因?yàn)槟繕?biāo)的一致性。一切以市場(chǎng)為準(zhǔn)，有利潤(rùn)大家共同分享，有虧損大家一起承擔(dān)。