【正文】 敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。2014年，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬名中層管理者。他說：“企業(yè)里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映出來?！?此時距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時間越長，不成功的可能性就越大。他在2015年底說：“（去管理層）就是在自殺，但不能無限制地拖下去?！薄坝腥苏f我是激進式改革，我挺高興。這樣做要比當(dāng)年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。龐大的中間層沒有了，海爾集團只有平臺主、小微主和創(chuàng)客3種人，創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。海爾集團依托各平臺主對小微主提供風(fēng)投等服務(wù)和支持，進而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)的下放。在2018年的海爾集團年會上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結(jié)束語。創(chuàng)業(yè)，海爾集團還在路上。結(jié)語歲月易逝，海爾集團也步入了“后張瑞敏時代”。2016年12月，海爾集團宣布周云杰出任海爾集團總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁，張瑞敏依然擔(dān)任集團董事長和CEO職務(wù)。此前海爾集團旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團實行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結(jié)束。有業(yè)內(nèi)人士表示，海爾集團需要從“張瑞敏時代”過渡到第二代領(lǐng)導(dǎo)人，輪值制度已經(jīng)完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔(dān)任職務(wù)。當(dāng)下的張瑞敏擔(dān)子輕了，似乎有更多時間花在閱讀上。他的司機說，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對媒體透露，如今每周會讀兩本書，一年下來會讀100多本書，一開始讀管理學(xué)的書，后來擴展到哲學(xué)、古典文學(xué)等領(lǐng)域。據(jù)說他的辦公室里有個大書庫，藏書多到需要專業(yè)圖書管理員打理。張瑞敏說：“我要做的，就是下放決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。我現(xiàn)在沒有權(quán)力。”“你能不能根據(jù)用戶的需求創(chuàng)造技術(shù)，或者你的技術(shù)能不能為用戶創(chuàng)造價值？如果不能，你自己在那兒說沒用。”——張瑞敏 語錄“過去我們生產(chǎn)的是電器，如果從電器角度來講，好像是沒有多大改進的空間，但是現(xiàn)在要把它變成‘網(wǎng)器’。過去用戶買臺冰箱回去插上電能運轉(zhuǎn)即為合格，如今即使能運轉(zhuǎn)，但是不能上網(wǎng)，也是不合格的?！薄獜埲鹈?語錄“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！薄獜埲鹈?語錄1991海爾集團第一次向“師傅”德國出口冰箱。8000臺冰箱滯留海關(guān)，德國海關(guān)與商品檢驗局不予通行。張瑞敏想了個法子，德國冰箱與海爾冰箱撕去商標(biāo)，放在一起檢驗，結(jié)果海爾冰箱通過率更高。1998海爾集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元。張瑞敏登上了哈佛講壇，是第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。張瑞敏曾三次到哈佛商學(xué)院講課。2000改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。就任至今。這一時期，海爾集團逐步推進國際化戰(zhàn)略。這一舉措，張瑞敏稱之為“走出去、走進去、走上去”。2016張瑞敏被耶魯大學(xué)管理學(xué)院授予“傳奇領(lǐng)袖獎”，成為唯一獲獎的中國企業(yè)領(lǐng)袖。張瑞敏獲得該獎項再次證明了西方頂級管理學(xué)院對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認可。第五篇：人單合一的本質(zhì)解讀系列之二：回歸常識,聚焦“人”與“單”人單合一的模式升級?！叭藛魏弦浑p贏”這多少有些讓人感覺生僻、讀著拗口，但它恰恰擊中了組織僵化難題的核心，是海爾管理哲學(xué)的本質(zhì)所在，也使我們對管理的本質(zhì)的認識回歸到常識上來，即緊緊抓住用戶價值和用戶價值的創(chuàng)造者——員工。簡單來講，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，“合一雙贏”就是員工和用戶價值融為一體，在為用戶創(chuàng)造價值的同時獲得自身價值。2012年，伴隨著海爾進入第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，“人單合一雙贏”管理模式升級為“——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式”。“人”從員工升級為利益悠關(guān)方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，“合一雙贏”升級為“合一共贏”，最終目的是實現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。管理的重點從管理者和被管理者身上，重新聚焦到員工和用戶身上。德魯克說，企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造顧客。不論在管理者和被管理的框架下演繹出多么復(fù)雜和高深的管理手段和工具，一個不可忽視的現(xiàn)實就是企業(yè)要創(chuàng)造用戶價值。然而在運用這些管理手段和工具的同時，用戶價值卻在逐步遠離管理者和被管理者的視野。因此，如何在員工和用戶之間建立零距離的關(guān)系就成為人單合一管理的焦點和追求的終極目標(biāo)?！皢巍保骸坝脩簟彬?qū)動?！耙杂脩魹橹行摹保呛柕男叛?。海爾價值觀的第一條就是自以為非，即始終以用戶為是，以自己為非。他們認為，沒有用戶就沒有企業(yè)的存在。這就像靈魂一樣，存在于海爾的管理之中。在各種物質(zhì)形態(tài)的背后，總可以發(fā)現(xiàn)精神實質(zhì)——用戶價值。近期，海爾建成了冰箱、洗衣機和空調(diào)只能互聯(lián)工廠，實現(xiàn)了人與機器、機器與機器、人與人的相互連接，這在全球家電領(lǐng)域中尚屬首例。事實上，在我們看到這些先進只能設(shè)備和用戶個性化定制的背后，本質(zhì)是用戶驅(qū)動的機制創(chuàng)新，是用戶在研發(fā)、制造和營銷等環(huán)節(jié)的全流程參與。“人”：從“兩分”到“兩合”。在現(xiàn)實中，企業(yè)員工一方面是產(chǎn)品或服務(wù)的提供者，另一方面又是產(chǎn)品或服務(wù)的使用者，同時具有員工和用戶兩種社會角色。在企業(yè)組織存在嚴(yán)格邊界的前提下，企業(yè)員工的角色同用戶的角色產(chǎn)生了分離，被嚴(yán)格嵌入到企業(yè)內(nèi)部的分工體系中，成為企業(yè)組織這個龐大系統(tǒng)中的一個齒輪，已經(jīng)遠離了用戶角色。事實上，這種分裂是創(chuàng)造用戶價值的根本性障礙。在員工被物化后，用戶是很難不被物化的。管理工作從哪里來？這是我們經(jīng)常認為自己知道，但又回答不清的一個問題。實際上，有很多管理問題正是產(chǎn)生于這種分離，或者說是由于“兩分”而產(chǎn)生的矛盾。為了解決其中各種各樣的矛盾，就產(chǎn)生了現(xiàn)在的管理工作。尤其是當(dāng)企業(yè)員工被當(dāng)做工具、物對待時，這種兩分的異化就更加突出。這時，作為企業(yè)員工已經(jīng)徹底喪失了用戶的角色，只是聽命于上級的一個會說話的“物”。特別是在數(shù)字化商業(yè)情景中，當(dāng)用戶擁有更多的選擇權(quán)時，這種“兩分”造成的矛盾就更加突出。因為用戶參與，或者說用戶角色員工化已經(jīng)是用戶行駛選擇權(quán)和用戶價值的一部分。自然，如何從“兩分”走向“合一”就成為管理者需要重新反思的問題?！叭恕北緫?yīng)該成為管理的目的，而不是管理的工具?？档略f過，人是目的不是工具。“合一”：人性使然。新工業(yè)革命的興起，使“合一”具有更大的可能性。計算機模擬仿真、數(shù)字制造、3D打印和云計算等新技術(shù)的加速應(yīng)用，使得員工和用戶角色更加更加高度重合，員工用戶化和用戶員工化已經(jīng)成為趨勢。一個現(xiàn)在看來較為極端的例子，就是以個人和家庭為單位微制造組織的大量出現(xiàn)，個性化制造得以實現(xiàn)。大家擔(dān)心的設(shè)計和制造成本問題，都將隨著上述技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展逐步消除。還有，現(xiàn)在風(fēng)起云涌的創(chuàng)客運動（Maker Movement），其中一個根本性的原因就是“我的產(chǎn)品，我制造”理念在人們心中的爆發(fā)，這是人性的本質(zhì)使然。在同創(chuàng)客概念的提出者克里斯安德森（Chris Anderson）交流時，他最常談起的一件事就是小時候爺爺帶著他在家中操作機床，并自制自動噴灌裝置，這對他的思想和行動都產(chǎn)生了深刻的影響，喚醒了他心中那顆創(chuàng)客的種子。