【正文】 ，怎么樣了解用戶需求和創(chuàng)造用戶需求，這個也是蠻難的。虛網(wǎng)做實，怎么做實呢？我看了國外一本寶馬 7系列的車，設(shè)計之前，他的粉絲紛紛涌過來，與用戶進行溝通，都來共同進行設(shè)計，設(shè)計沒有完全定型和出廠，都已經(jīng)涌入了。人單合一的目的，為什么人單合一，概念在這兒，使每個人不斷自驅(qū)動自創(chuàng)新。 打一個比方說，像美國在信息化戰(zhàn)爭當中的景象，一線步兵不是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是信息化的終端，那套東西挺復(fù)雜，就是一條把前線的信息在第一時間傳到給總部的信息中心，信息中心給我提供支援。 第二個為什么？既然顛覆和變革管理模式，這個管理模式為什么要變革呢？這就是通過這個變革，因為我要做的是，使企業(yè)組織通過這個變革變成網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)組織目的是什么，實現(xiàn)用戶的個性化需求。所以為事前算贏帶來第二張報，我們做企業(yè)都知道，最頭疼的一件事月初定得目標很高，都很 有競爭力，但是到月底一算差得非常大，在海爾現(xiàn)在叫預(yù)實零差距，預(yù)算和實際零差距，日清表怎么樣把工作落實到每一天，把預(yù)實的差距出現(xiàn)問題預(yù)先采取措施加以解決，這是第二張表。我們把傳統(tǒng)的報表變成戰(zhàn)略損益表，一般的企業(yè)肯定有三張表，損益表，資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。 改變了之后，把原來的中國企業(yè)學習日本企業(yè)事業(yè)部制就打破了，我們把海爾八萬多人變成了兩千多個自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體就是改變了原來的體系，一級一級的封閉結(jié)構(gòu)，一下子變成市場，比方說營銷，有負責全國，一個部門 連續(xù)幾個月大幅度下降，有負責各個省的，有負責各個市，和國家的行政結(jié)構(gòu)差不多，現(xiàn)在就是一層，最基層有一個經(jīng)營體，以什么為劃分呢？一個縣就是縣級的經(jīng)營體，北京一個社區(qū)就是一個經(jīng)營體。帶來的問題是什么呢？最下面接觸用戶得到的信息要一級一個傳上去和報上去，領(lǐng)導做得決策要一級一級傳下去，不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代快速反映的目標。德魯克有一個非常著名的四問，德魯克首先問一個企業(yè)，用戶是誰？客戶是誰？作為一個企業(yè)每個人知道自己的用戶是誰非常困難，將近十年來探討這件事，落實到每個人的身上，你的用戶是誰，這其實是非常難的。 組織結(jié) 構(gòu)。海爾這場偉大的實踐還在繼續(xù)，我們殷切希望有更多的企業(yè)加入到這個隊伍中來，有更多的學者關(guān)注研究這場實驗，為探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式貢獻力量。 當然，海爾的創(chuàng)新還是初步的，探索性質(zhì)的，不論是在理論層面還是在實踐層面都需要進一步完善。海爾的管理是獨特的，海爾的管理模式和許多做法是在 20 多年的艱苦探索中逐漸形成的。如果符合時代的要求，企業(yè)就會成功；如果跟不上時代的變化，企業(yè)就會淘汰。海爾創(chuàng)業(yè) 28 年來，管理創(chuàng)新的腳步從未停止。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短為 5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的 1/10；營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達到了負的 10天，這在中國制造業(yè)中是極少企業(yè)可以達到的，行業(yè)平均為 27天。 在智力資源和研發(fā)方面，海爾提出了“智慧利用”的新理念，提 出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。彈性流程、彈性勞動力、彈性 IT、彈性創(chuàng)新，甚至還有生日當天的免費拿鐵。海爾在 合作模式的重要創(chuàng)新點是堅持從“分工”轉(zhuǎn)向“合工”，從“零和”轉(zhuǎn)向“共贏”，在“地球村”里構(gòu)筑起市場拉動的“價值創(chuàng)造網(wǎng)”。海爾要求各級各類經(jīng)營體必須面對同一目標，實現(xiàn)縱橫連線。體現(xiàn)了海爾提出的“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的理念。如何量化為客戶創(chuàng)造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。經(jīng)營體長擁有用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的大資源平臺。在近年來的全國家電下鄉(xiāng)中，海爾成為最大贏家， 2020 年的市場份額占到了 32％。海爾提出要“虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深”。當我們在海爾看到每個員工都在為滿足顧客需求（訂單或潛在訂單）而忙碌時，才真正懂得了服務(wù)型企業(yè)的涵義。海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型，不是簡單的“去制造化”，搞虛擬經(jīng)濟；也不是狹義的向產(chǎn)前、產(chǎn)后等服務(wù)環(huán)節(jié)拓展，而是企業(yè)整體服務(wù)化的全面變革?？梢哉f，海爾正在進行一次具有原創(chuàng)性的偉大實驗。 五是在管理方式上。工業(yè)化時代的產(chǎn)銷模式是建立在規(guī)模經(jīng)濟上的，是大生產(chǎn) +大品牌 +大物流 +大零售，核心是通過大規(guī)模的生產(chǎn)和生產(chǎn)過程的標準化、高效率，持續(xù)的降低成本。為此，管理者必須突破工業(yè)時代所形成的標準化、大規(guī)模、一體化、零和競爭等傳統(tǒng)經(jīng)營理念，樹立起開放、協(xié)同、融合、共贏的新理念， 4 管理前沿 把工業(yè)化時 代分離的內(nèi)外部系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)整合為以消費者為中心的圈環(huán)式價值創(chuàng)造網(wǎng)，使企業(yè)與員工、產(chǎn)業(yè)鏈上下游、合作者、甚至是競爭者等相關(guān)方成為同呼吸共命運的利益有機體，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有效協(xié)同和共贏發(fā)展。他們已經(jīng)超越了對生存需求的基 本滿足，而把幸福感、自我價值實現(xiàn)作為人生的第一目標。網(wǎng)絡(luò)加快了學習模仿的進程，科技進步加速 , 創(chuàng)新要求更加迫切，企業(yè)發(fā)展的空間更加廣闊 ,企業(yè)之間的競爭更加激烈。比如，“蘋果”手機便是將通話、視頻、音樂、游戲等多功能進行有效組合的移動網(wǎng)絡(luò)終端，對傳統(tǒng)的手機行業(yè)、數(shù)碼音頻視頻行業(yè)、游戲機行業(yè)帶來了巨大的替代性挑戰(zhàn)。正如蒸汽機對于第一次工業(yè)革命 、電能對于第二次工業(yè)革命的作用一樣，今天，互聯(lián)網(wǎng)正在新一輪科技革命中扮演著同樣的角色，全方位改變著工業(yè)革命以來所形成的經(jīng)濟形態(tài)、生活方式和社會特征 ,為企業(yè)經(jīng)營提供了一系列新的機遇和挑戰(zhàn)。隨后，我們又組織了幾次專題研討，并到海爾進行了實地調(diào)研和訪談。而信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的誕生，則改變了這種單一增長方式。但互聯(lián)網(wǎng)的誕生突破了時空限制，促進了全球一體化的真正 形成。消費者利用互聯(lián)網(wǎng)這個信息無比豐富、高效便捷低成本的交流平臺，有了決定性的話語權(quán)，徹底改變了工業(yè)時代廠商與 3 管理前沿 消費者之間信息不對稱和力量對比不均衡的狀況，消費者正在成為市場的主人，他們 將決定生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)以及如何定價方面擁有了決定性的話語權(quán)。 總之，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對社會環(huán)境的改變是革命性的，工業(yè)時代的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)競爭所需的靈活性、創(chuàng)造力和分享機制，對傳統(tǒng)管理的局部調(diào)整已經(jīng)難以應(yīng)對變化，只有進行戰(zhàn)略性的、貫穿整個價值鏈的深度變革才能使企業(yè)在新的時代獲得制勝的先機?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導致市場交易費用和管理費用明顯下降，突破了科斯定律等經(jīng)濟法則，越來越多企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的經(jīng)營體制和機制，采用業(yè)務(wù)外包、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟等各種形式。 5 管理前沿 四是在組織管理上。為此，企業(yè)管理者必須改變傳統(tǒng)的命令與控制型的管理方式，管理者自身要從傳統(tǒng)的決策者、命令者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T、服務(wù)員，通過充分授權(quán)，使基層組織和員工具有充分的自主權(quán)，同時注重員工內(nèi)心幸福感、歸屬感、自我實現(xiàn)的激勵，以最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。而用戶需求日益呈現(xiàn)出碎片化、個性化、體驗化的特點。傳統(tǒng)的經(jīng)營機制是人單分離的，“內(nèi)部管理與市場拓展兩張皮”，權(quán)力集中在領(lǐng)導。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼問題。在澳洲，通過 FACEBOOK 實現(xiàn)與用戶的互動， 2020 年海爾法式對開門冰箱在澳洲市場超越 LG、三星，連續(xù)兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名。經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整必然帶來組織的變革。競聘過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成目標所需要的手段、方法、路徑和資源等，還明確了完成該目標之后所對應(yīng)的薪酬水平?！皯?zhàn)略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值獲得的收入。企業(yè)劃小了，員工活躍了。對于一級經(jīng)營體，通過一個公開的信息平臺提出自己的需 求，二、三級經(jīng)營體均會根據(jù)平臺機制給予解決，如果解決不了，則是平臺和機制出了問題，需要二級、甚至是三級來關(guān)閉差距。寶潔就從參與 InnoCentive 中取得了積極的成果。在供應(yīng)合作方面 ，海爾邀請有實力的供應(yīng)商參與產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)，使其由傳統(tǒng)的零部件供應(yīng)上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴。 2020 年，海爾的這一開放式創(chuàng)新體系榮獲當年國家科技進步二等獎。并在 2020 年首次獲得“全球大型家電第一品牌”稱號。其中，最關(guān)鍵的推動力來自于張瑞敏同志堅持不斷創(chuàng) 12 管理前沿 新的精神，來自于他作為一個優(yōu)秀企業(yè)家所展現(xiàn)出來的高度使命感、責任感和危機感。他在辦公桌上放了一張 2020年美國《財富》雜志的封面照片，照片上一艘代表企業(yè)的巨輪正在沉入大海，下面是美國管理大師德魯克說的一句話 ：當你的企業(yè)要破產(chǎn)的時候，你可能會找出很多理由，但是最根本的就是你自己的責任。這對于許多企業(yè)來說，尤其是大企業(yè)來說，是非常有現(xiàn)實針對性的。這是一種全新的委托代理關(guān)系，在哪些方面超越了西方契約理論。 借今天的機會，我想把我們探索過程和一些想法、體會在這兒給大家分享一下。人單合一我簡單地解釋一下，人就是企業(yè)里面的員工，單是什么呢？單表面上是訂單，把員工和訂單連在一起，但是本質(zhì)上訂單是什么呢，訂單的本質(zhì)就是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值，也就是把員工和它應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶所聯(lián)系在一起。為用戶創(chuàng)造價值的同時，你得到的價值是什么？這是我們所說雙贏的概念，把員工和用戶連在一起。 我們內(nèi)部把這個結(jié)構(gòu)叫兩個零的概念，一個零是內(nèi)部的零，內(nèi)部這個零是什么呢？ 員工和領(lǐng)導和管理者之間協(xié)同零距離，因為一線的員工要完成為用戶創(chuàng)造價值的目標，原來的領(lǐng)導要支持他，協(xié)同應(yīng)該是零距離的。這個改革對企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)主動這么變革非常困難，我們比較符合美國企 業(yè)學者錢德勒所說的概念，企業(yè)成長主要是取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略，第二組織結(jié)構(gòu)，如果戰(zhàn)略不對，企業(yè)不可能真正的成長，又提出了一個概念，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁匆呀M織機構(gòu)變成倒三角呢，變成人單合一了，所以必須變成一個倒三角。四個象限又是閉環(huán)優(yōu)化的概念，我們把四個象限和國際學者共同研討之后，在國際上交流大家也是比較認可的。但是現(xiàn)在完全沒有這樣的概念，可以收入很高，也可能收入很低，不在于職位高低。原因是什么？原因用戶不知道所有企業(yè)的信息，我是中央電視臺的標高，我可能勝算了一半，如果價格戰(zhàn)，一下子把競爭者打到一邊了，在點鼠標的一瞬間，我選擇和不選擇，原因是用戶不知道這個信息。 從整個局面來說，員工來了聽企業(yè)聽領(lǐng)導的，你分配我干什么就干什么， 19 管理前沿 人單合一改變了之后，員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。但是到互聯(lián)網(wǎng)時代，管理 一樣了，最大的特點一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有的企業(yè)都是生命系統(tǒng)，而不應(yīng)該是機器，網(wǎng)絡(luò)是什么 意思呢？要和用戶這張網(wǎng)相聯(lián)系，用戶不是一個網(wǎng)，而是統(tǒng)一的需求，用戶這張網(wǎng)有各種各樣的需求，所以企業(yè)也變成一張網(wǎng)了，企業(yè)也要變成一張網(wǎng)。為什么是創(chuàng)造需求呢？因為網(wǎng)上有無數(shù)個社 交網(wǎng)絡(luò)，社交網(wǎng)絡(luò)是人人共同創(chuàng)造的。而且他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還沒有見到，顛覆不好自己就垮臺了。集中到一條，他認為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)最大的不同是什么，最大不同關(guān)注了表外資產(chǎn)，表外資產(chǎn)是兩條，人力資本和無形資產(chǎn)。因為我會被過去成功的固化的思維模式束縛住了，我仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，肯定不能適用。古希臘柏拉圖有一句話說得非常好，公平即和諧，也就是說和諧的前提是公平，如果沒有公平也不能和諧。在那兒建，就是可以吸引大批的人才可以過來，也可以吸引大批獨立研究所和你簽約。倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做到動態(tài)平衡的體系，我們很多組織非常穩(wěn)定，但是缺少活力，或者你不是動態(tài)平衡的，我不是根據(jù)市場的變動我才變動的，這就很麻煩了。去年他來的時候，他說你這個做得有那么一點意思了，但是他給我提了一個 問題，假定你這個要做好了，要到美國的話怎么讓他接受，美國企業(yè)文化是契約文化，就是上帝和以色列人簽得條約，美國人就是契約文化，美國人所有者帶領(lǐng)這個團體，所有者給經(jīng)理人期權(quán)，經(jīng)理人為了得到期權(quán)拼命干得到利潤，然后所有者獲得利潤，就是這樣的契約關(guān)系。所謂參與約束，不是逼著他參與，第二個就是激勵相容約束原 則，是激勵相容而不是不相容，我自己想到的和集體公司想得到的，國家想得到是一致的，我得到越多，國家得到越多，公司也得到的越多。我們也在嘗試慢慢走向世界，國外有很多的工廠、有很多的公司，現(xiàn)在我們第一步就是到日本。按照我們的規(guī)定，一定給他獎勵，我獎勵給他以后，這個小組說，我們不能要。有這個我們會堅持做下去。 管理模式的變革，就是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的“人單合一雙贏 模式”。內(nèi)部員工協(xié)同起來，共同創(chuàng)造用戶的目標。第三張表就是直接落實到每個人身上，這 是我們現(xiàn)在最大的突破 —— 人單酬，單一定要有競爭力，這個人才能承接這個單，最后產(chǎn)生價格和薪酬掛在一起。 為什么一定要倒三角呢？荷蘭學者尤爾亨寫了一本書，我非常認同他的觀點，管理分為 時代， 時代， 。 為什么叫戰(zhàn)略損益表，加上戰(zhàn)略這個詞呢？用戶是第一，用戶價值是第一，所有的人都為創(chuàng)造價值產(chǎn)生自己的價值。 “做什么？”就是做一個每個人都能自驅(qū)動的機制。驅(qū)動機制的機會公平的平臺是第一位的，如果沒有的話，很難把每個人的能量發(fā)揮出來。 倒三角組織要做什么呢？倒三角組織就是要做動態(tài)平衡的體系。每個人都是自己的 CEO，這是德魯克在他 90歲的時候， 21世紀管理網(wǎng)站所說的。雖然做了這么多，但是還沒有真正把它做得非常成熟，而且前面的道路也非常艱難，但是我想堅持這個信念不能放松，管子說過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，意思是，只要有一個方向不變，一定會駕馭萬事。 這是很難做的事情。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展，而且不會從手掌上掉下去。物質(zhì)方面希望多得，精神方面希望得到關(guān)注，是人們最根本的需求。有時候，我也會收到舉報信，說沒有機會或者怎樣，但是形成這種公開、透明的競爭氛圍就很好。 在海爾最新的探索中，二級平臺已經(jīng)融入一級經(jīng)營體，變成為一級經(jīng)營體提供服務(wù)的“資源超市”，也就是說，原來三級結(jié)構(gòu)的倒三角已被壓扁，變成節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。原來因為扯皮過多會導致事情辦不成，現(xiàn)在打包之后，他們會想辦法事先解決問題，保證事情辦成。