市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃(2)-資料下載頁
2025-05-15 07:46本頁面
【正文】 產(chǎn)品開發(fā) 綜合開發(fā) 市場開發(fā)策略： 開發(fā)新市場以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售數(shù)量。 方法： 關(guān)鍵是開辟新的銷售渠道；利用新渠道分銷給其他用戶；擴大銷售區(qū)域。 產(chǎn)品開發(fā)策略： 在現(xiàn)有市場上開發(fā)新產(chǎn)品。 方法： 新產(chǎn)品開發(fā)。如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進包裝、增加服務(wù) 市場滲透策略： 在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額。 方法： 鼓勵現(xiàn)有顧客多買；把競爭者的顧客拉過來；說服不用此產(chǎn)品的潛在消費者。 綜合開發(fā)策略： 在新市場上開發(fā)新產(chǎn)品。 二、 一體化成長策略 ? 一體化成長戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營活動伸展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，而使自身得到發(fā)展的成長戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)往往利用這種市場機會實行不同程度的一體化經(jīng)營，縱向增強自身生產(chǎn)和銷售的整體能力，從而提高效率，擴大規(guī)模，增加盈利。 一體化成長戰(zhàn)略圖示 B公司（國內(nèi)外 同種類型的企業(yè)） 供應(yīng)商 批發(fā)商 零售商 消費者 用戶 公司（制造商） A 前向一體化 前向一體化 前向一體化 水平一體化 后向一體化 二、 一體化成長策略 ? ? 企業(yè)向自己所處價值鏈的上游方向、也就是原料供應(yīng)方向發(fā)展，例如自行組織生產(chǎn)本身需要的原材料、能源、包裝器材等而不再向外采購，稱為后向一體化戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)可以通過自建、兼并、契約等形式，取得對上游產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化、產(chǎn)銷一體化或者批零一體化。 ? 2．前向一體化 ? 企業(yè)向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發(fā)展，例如組建自行銷售產(chǎn)品或服務(wù)的網(wǎng)點直接面向用戶，或者將產(chǎn)品進行深加工后再銷售等，稱為前向一體化戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)可以通過對其產(chǎn)品的加工或銷售單位取得了控制權(quán)甚至直接擁有，以便自己更好地控制銷售渠道、貫徹營銷目標、獲取更多利益。 ? 水平一體化戰(zhàn)略即企業(yè)通過接辦或兼并同行業(yè)企業(yè)來尋求成長的機會。 ? 由于購并的是與本企業(yè)存在競爭關(guān)系的企業(yè)，企業(yè)在現(xiàn)有市場上的營銷規(guī)模和優(yōu)勢得以擴大，擁有的產(chǎn)品品種和品牌增多，在體現(xiàn)規(guī)模效益的同時又減少了競爭對少的數(shù)目。 三、多元化成長策略 企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一集中經(jīng)營的風險，往往會選擇進入新的業(yè)務(wù)或市場領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化（也有翻譯成多角化）經(jīng)營戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略已成為當今大型企業(yè)，特別是跨國公司普遍采用的戰(zhàn)略模式。 三、多元化成長策略 ? ? 利用原有技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 如汽車 —拖拉機 ? 2．水平多元化 ? 利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 如生產(chǎn)化肥的企業(yè)投資農(nóng)藥項目 ? 3．復（混）合多元化 ? 大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。 三、多元化成長策略 ? 注意： 企業(yè)具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力； 具有足夠的資金支持； 具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證； 具備關(guān)系密切的分銷渠道或擁有迅速組建分銷渠道的能力； 企業(yè)知名度高； 綜合管理能力強。 思考題 ，思考為什么說企業(yè)營銷戰(zhàn)略決策是企業(yè)最根本的決策內(nèi)容。 2.“企業(yè)使命的表述主要是為了向企業(yè)外部各相關(guān)方（如客戶、公眾、政府、社會組織等）體現(xiàn)企業(yè)對社會的價值所在和負責任的形象 ” 。以上說法你認為是否正確？為什么？ GE矩陣這兩個管理分析工具都用于幫助進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）組合規(guī)劃。兩者之間有何異同？你認為這些工具較適用于哪些類型的企業(yè)？ 克爾 波特所闡述的三種類型的基本競爭戰(zhàn)略即全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略中的成功例子。 ，我國東南沿海省份的一些民營企業(yè)在小商品（如打火機、賀年卡、領(lǐng)帶、襪子等）的生產(chǎn)和銷售、出口方面取得矚目業(yè)績，雖然各家企業(yè)產(chǎn)品線大都相當單一，但卻能夠占據(jù)了全球產(chǎn)銷量的大部分額。請問：這些企業(yè)所運用的是何種競爭戰(zhàn)略？其戰(zhàn)略運用得以成功的原因有哪些？有何風險存在？你認為隨著企業(yè)的進一步壯大和市場環(huán)境的變化，這些企業(yè)有無必要在將來改變其競爭戰(zhàn)略？應(yīng)選用何種成長戰(zhàn)略？
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