【導讀】大多數(shù)市場人員認為真理在他們這邊，認為。自己的產(chǎn)品是最優(yōu)的，力求通過比較產(chǎn)品的優(yōu)劣來贏得市場的勝利。也是因為由于人們的感知而稱其為較好的產(chǎn)品。所以，在顧客期望一定的條件下，管理和提升顧客的感知，對服務營銷尤為重要。服務感知是指顧客對服務的感覺、認知和評價。顧客對服務的感知，包括服務質(zhì)量、服務滿意度和服務價值3個互相聯(lián)系的內(nèi)容。義上講，服務競爭也是一場如何確保顧客對服務機構(gòu)所提供的服務有更正面感知的戰(zhàn)爭。由于顧客滿意度問題在后邊有專題研。并不妨礙他(或她)對其中個別服務機構(gòu)具有好感。作失誤而引起顧客對個別服務崗位的不良印象。一旦名牌服務機構(gòu)與其所屬部門或崗位在服。比如，醫(yī)療保險制度改革后，醫(yī)療市場競爭加劇，一些非名牌的中小醫(yī)院。紛紛推出個別的特色門診，以增強競爭力。北京著名的王府飯店為客人提供的服務是關(guān)懷性的，是關(guān)注客人個性化需要。對于第一次入住的客人，

　　

【正文】 果缺了胰島素， 將是非常危險的。盡管是休息時間，藥劑師還是很快趕回商店，從藥房取出胰島素，馬不停蹄地給顧客送去。 4． 6 提升顧客感知價值的方法 降低 服務 價格 降價是企業(yè)最為常用的一種方法，在許多行業(yè)，“價格戰(zhàn)”更是成為了一種屢試不爽的策略，幾乎沒有哪個企業(yè)沒有領(lǐng)略過價格戰(zhàn)的威力?，F(xiàn)在，我們將這一策略放在客戶矩陣中進行分析，公司由于降價將向客戶矩陣的左方移動，即以更低的價格向客戶提供與競爭者相同的 PB。這樣會使 A公司獲得更大的市場份額或客戶份額。 而且，如果一個公司達到最低的成本水平，它就可以通過維持非常低的價格，將競爭者逐出市場。在實施這種戰(zhàn)略的過程中，如果該公司能夠建 立起各種障礙，成功地阻止其他公司進入或重返本行業(yè)以后，它將會提高價格，進而增加利潤收入，增強擊敗任何潛在對手的信心。 但是，能否達到預期的結(jié)果，要取決于產(chǎn)品或服務的類型。在有些市場上，購買者認為低價格就意味著低的可感知利益。換言之，客戶將價格作為衡量使用價值的間接標準，他們會根據(jù)價格做出“便宜沒好貨”的斷言。如果 A 公司面臨這種情形，削減價格將使其向左下方移動到以低價格提供低可感知利益的位置。 假如客戶不用價格來衡量可感知利益，那么削減價格的結(jié)果是使公司在客戶矩陣中向左方移動，有可能增加公司的 銷售量。但是，在一個競爭性的市場中，其他公司也會削減價格，以對付公司的行動。競爭者隨公司向左方移動的最終結(jié)果，是使整個行業(yè)的平均價格和利潤水平下降。 在這種情況下，公司怎樣通過削價來實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢呢 ?公司必須能持續(xù)地降低價格，并且能夠在較長時期內(nèi)保持比競爭者更低的價格。公司要達到這一目的，只有兩種辦法：或者是在行業(yè)中擁有最低的成本，或者在一定時期內(nèi)利用公司其他收入或政府補貼去彌補因削價造成的損失。 如果公司的生產(chǎn)成本不是最低的，那么成本比它低的競爭者總是能夠?qū)r格壓得更低，或者維持低價的 時間比它更長久。因此，當公司決定進行價格競爭的時候，它必須具有比競爭者更低的成本。這就要求公司努力地發(fā)現(xiàn)所有與降低成本有關(guān)的、但又不改變產(chǎn)品或服務的可感知利益的因素 (例如，通過規(guī)模經(jīng)濟、從經(jīng)驗中學習、“第一次就做對”的質(zhì)量管理和適時工作法 )。公司只有完全掌握了自己的和競爭者的成本情況，才能確信達到了最低的成本水平?？傊?，削價競爭會給企業(yè)帶來很大壓力和風險。 增加可感知利益 顯而易見，在客戶矩陣中，公司要保持更強的競爭優(yōu)勢，保留老客戶獲取更多的新客戶的另一方法就是提供更多的價值，并且這些價值必須是客戶 感知到的并認可的。 為了實施向上移動戰(zhàn)略，我們首先必須非常清楚誰是我們的目標客戶。然后，我們要徹底了解他們的需要，以及他們是怎樣評價不同產(chǎn)品和服務的。例如，在購買車時，大多客戶數(shù)會非常重視車的“性能”。但是，他們各自怎樣評價“性能”呢 ?我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不僅不同的客戶對性能的重視程度是不同的，而且他們對性能的評價也是不一樣的。對有的客戶來可感知付出 高 低 低 高 可感知利益 A 圖 4— 4 客戶矩陣 說，加速度是至關(guān)重要的，而有的客戶則更加關(guān)心汽車的最高時速。 這一點說明，客戶的需要和感知是不同的。企業(yè)只有通過市場研究，不斷地傾聽客戶的意見，才可以系統(tǒng)地了 解客戶的需要和看法，進而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務的價值所在，以及怎樣改善可感知利益。 客戶感知矩陣的其他變化 如果公司想提高自身的競爭地位，其策略不只是降低或提高價值，還有許多種豐富的組合，如圖 4— 5 所示。 如果公司提供了更高的可感知利益，但也相應提高了價格，那么，這個公司的產(chǎn)品向客戶矩陣右上方移動 (見圖 4— 5中路徑 2)。這個戰(zhàn)略的成功決定于有一批客戶愿意為增加的可感知利益支付更高的價錢，還決定于增加的可感知利益不容易被競爭者 模仿。如果很容易模仿，那么提高的那部分價格就會因競爭而被抵消。向右上方移動可能產(chǎn)生的一個問題是，可能將產(chǎn)品推人一個新的高檔目標市場之中，從而增大企業(yè)經(jīng)營風險。 范例 一家餐館的新主人打算提高餐館檔次。為此，他們可以在菜單上增加更多的外國名菜，撤掉大眾化的面條和包子，并對餐館進行高檔裝修。因此，餐飲價格提高了 50％。此時餐館新的價格已經(jīng)超過了老客戶的承受能力。但同時，高級客戶認為這家餐館的服務水平、地點、停車場和氛圍等不如其他現(xiàn)有的高級飯店。這樣一來，餐館就可能面臨破產(chǎn)困境。但是如果餐館保留原來的格局，維持原 市場容易接受的價格，就可能避免噩運。當然，在高檔市場上，還存在對客戶來說很重要的其他的價格組成，而這家餐館卻不擁有這些價值。 在圖 4— 5 中，路徑 3 代表的是只提高價格、而不增加可感知利益的戰(zhàn)略。只有當競爭者跟隨效仿時，這個戰(zhàn)略才能增加利潤收入。 范例 20 世紀 80 年代初期，美國玻璃器皿行業(yè)中所有的公司都為利潤而奮斗。投入成本不斷增加，使得這些公司不得不將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。 Rockware 公司率先決定提高銷售價格，其主要競爭者紛紛效仿。這樣，既維持了各家公司的份額，又改善了整個行業(yè)的總體利潤水平。假 如競爭者都不跟隨 Rockware 公司行動，那么該公司將失去其份額。 集體行動經(jīng)常發(fā)生在爆發(fā)價格戰(zhàn)以后的一段時間，因為在此期間，價格戰(zhàn)使資本收益率1 2 3 4 5 6 7 8 高 低 感知付出 高 低 感知利益 圖 4— 5 公司價值路徑圖 降低到難以長期維持的最低水平。但是，也只有在市場需求相當旺盛的時候，才能采取這種行動。另外，當客戶用價格作為標準衡量價值的時候，則價格提高也會使公司沿路徑 2 移動； 在供給受到限制的條件下，路徑 4(提高價格，降低價值 )才是可行的。即使在這種條件下，市場也會醒悟過來，使這種戰(zhàn)略無法長期維持。有時，管理咨詢公司選擇這種戰(zhàn)略：由于通貨膨脹，公司可能提高收費標 準，安排初級咨詢?nèi)藛T負責項目，縮短有經(jīng)驗人員對項目的監(jiān)督時間，以求獲取更高的利潤。從長遠角度來看，這是一條失敗之路。 路徑 5 是保持價格不變，降低使用價值。這種情況可能是無意識發(fā)生的，即公司經(jīng)過努力降低成本以后，客戶會認為產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降了；或者競爭者提高了自己產(chǎn)品的使用價值，使得公司的可感知利益相對下降。產(chǎn)生上述結(jié)果的原因，是公司管理者不了解可感知利益的組成和客戶怎樣權(quán)衡這些組成的價值。無論是什么原因，沿路徑 5 行動最終會減少市場份額。 路徑 6 是同時降低價格和可感知利益的戰(zhàn)略，即沿著客戶矩陣 的對角線向左下方移動，使公司進入新的低檔目標市場。 范例 一家在中檔汽車市場上經(jīng)營的汽車制造公司，如福特汽車公司 (Ford)，打算沿路徑 6 冒險，這意味著其競爭對象將發(fā)生變化。在新的目標市場中，福特公司不是與通用 (GM)、日產(chǎn) (Nissan)和雷諾 (Renault)等公司競爭，而是與拉達 (Lada)、紅旗 (Proton)或斯柯達 (Skoda)較量。采取這種行動要非常慎重，只有在下列情況下才是可行的，即不會對福特的高檔車市場產(chǎn)生不利影響，而且其成本結(jié)構(gòu)使它有能力與低價競爭者競爭，并且獲得利潤。 惟一能 保證增加市場份額及客戶份額的行動是路徑 8，即在提高可感知利益的同時降低價格。然而，要采取這種行動，并保持盈利，這個公司就必須是最低成本的生產(chǎn)者。近年來，由于大量電子產(chǎn)品以芯片為基礎(chǔ)，其可感知利益得到顯著提高，而價格卻不斷下降。要保證沿路徑 8方向移動，這個公司就必須比競爭者走得快，因為技術(shù)進步會很快地被其他公司復制。 在一般情況下，公司首先沿路徑 1 移動，即增加價值；當競爭者效仿并提高價格后，再沿路徑 7移動，即削減價格。沿路徑 l移動可以增加公司的份額，份額的增加使其能夠通過規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)驗曲線成為市場的領(lǐng) 導者，從而使削價戰(zhàn)略得以實施。所以，路徑 8 是路徑 1和路徑 7的綜合結(jié)果。如果客戶認為這個公司的產(chǎn)品既便宜又比其他公司的好，那么沿路徑8 移動一定是一個致勝戰(zhàn)略。