【正文】 管理活動 的內(nèi)容和 范圍 確定進行 成本核算 的主要項目 分類排列項目 形成人力 資源管理 成本項目 74 人力資源原始成本 獲得成本 開發(fā)成本 直接成本 間接成本 直接成本 間接成本 招 聘 選 拔 錄 用 安 置 上 崗 引 導 培 訓 職 業(yè) 生 涯 管 理 培 育 培 訓 培 訓 期 間 的 生 產(chǎn) 損 失 職 業(yè) 發(fā) 展 輔 導 人 員 的 時 間 投 入 組 織 內(nèi) 部 教 師 的 時 間 投 入 75 人力資源重置成本 獲得成本 開發(fā)成本 離職成本 直接成本 間接成本 間接成本 直接成本 招 聘 錄 用 安 置 選 拔 離 職 補 償 費 離 職 者 工 作 損 失 新 手 導 致 的 損 失 空 職 損 失 離 職 管 理 費 用 76 二 .確定具體項目的核算辦法 注意 : 錄用人數(shù)分攤 77 《 人力資源規(guī)劃 》 練習題 SWOT分析 ， 即企業(yè)優(yōu)勢 、 劣勢 、 機會和威脅的分析 ， 是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括 ， 進而分析組織的優(yōu)劣勢 、 面臨的 （ ） 的一種方法 。 A挑戰(zhàn)與機遇； B競爭與提高； C機會與威脅； D發(fā)展與壯大 某一組織中的崗位設(shè)置是有該組織的總?cè)蝿?wù)來決定的 ， （ ） 是設(shè)置崗位的基本原則 。 A因人設(shè)崗； B因責任設(shè)崗； C因組織設(shè)崗； D因事設(shè)崗 78 組織人事規(guī)劃 ， 是 （ ） 的下屬概念 ， 它包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃 、 勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃和勞動定員定額提高計劃 。 A組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； B人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃； C企業(yè)組織發(fā)展規(guī)劃； D組織目標實現(xiàn)規(guī)劃 人力資源管理費用預算是企業(yè)在一個 （ ） 內(nèi) ， 人力資源全部管理活動與其的費用支出計劃 。 A生產(chǎn)經(jīng)營周期； B企業(yè)發(fā)展周期； C企業(yè)財務(wù)周期； D企業(yè)生產(chǎn)周期 （ ） 是指一名上級領(lǐng)導直接領(lǐng)導下級的人數(shù) ， 它與 （ ） 相互聯(lián)系 ， 相互制約 。 A管理寬度 、 管理跨度； B管理幅度 、 管理層次； C管理層次 、 管理幅度； D管理幅度 、 管理寬度 79 廣義的人力資源規(guī)劃事情所有類型人力資源計劃的總稱 ， 從規(guī)劃的期限上看 ， （ ） 年以上的為長期規(guī)劃 ， 一年以內(nèi)的為短期計劃 ， 介于兩者之間的是中期規(guī)劃 。 A、 2； B、 3； C、 4； D、 5 狹義的人力資源規(guī)劃 ， 是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā) ， 根據(jù)期內(nèi)外部環(huán)境的變化 ， 預測企業(yè)未來對人力資源的需求 ， 以及滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程 ，也可以叫做 （ ） 的制定 。 A企業(yè)人員計劃； B人力資源發(fā)展計劃； C人力資源開發(fā)計劃；D人力資源管理計劃 80 當企業(yè)下一年度工資調(diào)整的意向小于當?shù)刈畹凸べY標準與消費者物價指數(shù)兩者增長幅度的最高比例時 ，應建議企業(yè)適當 （ ） 調(diào)整幅度 ， 以求正確地解決現(xiàn)存問題 ， 切實保證企業(yè)合法經(jīng)營 。 A降低； B提高； C持平； D根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進行 信息分析的重要內(nèi)容之一就是對所搜集的信息進行 （ ） ， 其主要標準是信息員的可靠性和資料本身的可靠性 。 A評級； B定級； C標準化； D規(guī)范化 81 人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動 ，其核心部分包括人力資源需求預測 、 人力資源供給預測和（ ） 三項工作 。 A供需綜合平衡； B配置平衡； C配置與發(fā)展預測； D戰(zhàn)略目標平衡 員工職業(yè)道德教育計劃 ， 屬于一下那個規(guī)劃范疇（ ） 。 A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； B組織人事規(guī)劃； C制度建設(shè)規(guī)劃； D員工開發(fā)規(guī)劃 人力資源重置成本是指企業(yè)為 （ ） 目前正在使用中的人才所必須付出的代價 ， 包括現(xiàn)有人員離去而導致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應的替代人員所發(fā)生的人員招募 、 選拔 、 錄用 、 安置等一系列的活動必需付出的經(jīng)費與人力 A置換； B配置； C招聘； D競聘 82 一 、 倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員 ， 他們決定成立一家分銷處 ——倫迪公司 。 在頭 5年的經(jīng)營中 ， 主要采用原公司的管理方法和程序 。 公司盡可能讓下屬參與管理 ， 為具體體現(xiàn)民主管理 ， 他們引進了高級小組制度 ， 從每一個分部挑選一名非管理者 ， 共挑選 5人 ， 每月與他們夫婦開一次會 ， 討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略 。 當公司規(guī)模尚小時 ， 一切都運轉(zhuǎn)順利 。 在公司銷售量增加 、 規(guī)模擴大時 ， 公司并購了一家汽車出租公司 ， 不久又兼并了另一家汽車代理處 。 規(guī)模的擴張 ， 增加了倫迪夫婦的工作量 ， 也花費了他們大量的時間和精力 。 但公司的運行仍按照以前的一套辦法實施 ， 組織結(jié)構(gòu)沒有變化 ， 結(jié)果有些事情得不到很好地解決 ， 有些大會通過的決議也沒有得到認真地執(zhí)行 ， 以致許多重要項目被延誤 。 83 請回答下列問題： ⑴ 倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ？ 這些問題是怎么樣產(chǎn)生的 ？ ⑵ 影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些 ？ ⑶ 倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應當如何進行變革 ？ 84 二 、 亞特蘭大貝爾公司確信公司在 1994年所需要的工人數(shù)量將會減少 ， 但是由于面臨一個堅決反對雇主解雇工人的工會 （ 美國通訊工人工會 ） ， 亞特蘭大貝爾公司制定了一個代價極高的買斷計劃 。 所有工人都能夠享受這一買斷計劃 ， 但是他們卻必須在雇用合同于 1998年 8月到期之前履行這一權(quán)利 。 到 1998年 6月 ， 公司中大約 1/3的工會會員 （ ） 準備好了等待公司履行這一承諾 。 然而 ， 公司的產(chǎn)品需求預測大大地低估了實際情況 。 貝爾公司的預測說 ， 銅質(zhì)配線的需求將會出現(xiàn)低迷 ， 可是 ， 實際上 ， 由于許多產(chǎn)業(yè)用戶以及家庭消費者為自己的傳真機和調(diào)制解調(diào)器另外增加一條電話線 ， 結(jié)果卻導致銅線的訂單大幅度增加 。 然而 ， 貝爾公司經(jīng)過減員之后的勞動力隊伍已經(jīng)無法滿足生產(chǎn)的需要了 。 在許多像紐約這樣交通嚴重堵塞的大都市 ， 要求現(xiàn)有雇員加班加點進行生產(chǎn)的做法根本行不通 。 85 因此，一方面，亞特蘭大貝爾公司原有的許多有經(jīng)驗的雇員拿著優(yōu)厚的買斷補償金走掉了；另一方面，在美國經(jīng)濟中勞動力存在總體短缺的情況下，公司又不得不用缺乏經(jīng)驗的新員工來填補有經(jīng)驗員工走后留下的空缺。為了扭轉(zhuǎn)局面，公司不得不在已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計劃之上再將受益水平提高 25%，以吸引雇員留下。這一事件的總體效果是，公司無論是對留下來的人還是對離開的人都同樣提供了代價過于昂貴的獎勵。 試分析該公司問題所在？ 86 聯(lián)系方式： 謝 謝 !