【導(dǎo)讀】商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的高級(jí)形態(tài)，也是企業(yè)快速穩(wěn)健成長(zhǎng)的關(guān)鍵。出進(jìn)一步提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的思考與建議。步提高的可能性。而對(duì)于供應(yīng)鏈末端的金融服務(wù)而言，目前還有許多值得開采和。于是許多跨國(guó)第三物流供應(yīng)商都在物流服務(wù)中增加金融服務(wù)的項(xiàng)。目，提供物流服務(wù)與金融服務(wù)集成化服務(wù)，并將此作為吸引客戶的一項(xiàng)重要舉措。高資金使用效率。因此，這種增值服務(wù)一推出就廣受客戶歡迎，發(fā)展極其迅速，已成為決定物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。速資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。為止仍然沒有統(tǒng)一的說法。的流通，“倉(cāng)”指物流的倉(cāng)儲(chǔ)。融通倉(cāng)是三者的集成、統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。材料買回來后通過融資在倉(cāng)庫內(nèi)就立刻變成現(xiàn)金。控制貸款風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展新的業(yè)務(wù)成為銀行關(guān)注的首要問題。億元，顯示了強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。我國(guó)正逐漸成為世界重要的制造業(yè)中心、采購(gòu)中心，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈日趨緊密，具有不同的操作模式，并且在物流、金融和中小企業(yè)的活動(dòng)中起到了不同的作用！

　　

【正文】 出很簡(jiǎn)單，投入是分銷運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，產(chǎn)出是長(zhǎng)久的生存，是發(fā)展的機(jī)會(huì)。 如果以百億元人民幣的規(guī)模為一個(gè)成功的段落和新的起點(diǎn)，過去 20 年，供應(yīng)鏈的生意孕育了聯(lián)想、 TCL、波導(dǎo)、伊利、蒙牛，未來 20 年，還可以孕育更多這種規(guī)模的企業(yè)。 中國(guó)特色 :增量驅(qū)動(dòng) 一般理解，供應(yīng)鏈?zhǔn)枪芾眢w系的一部分，可提高效率，降低成本。中國(guó)環(huán)境里的供應(yīng)鏈有何不同嗎 ? “增量驅(qū)動(dòng) ”是中國(guó)特色供應(yīng)鏈的關(guān)鍵 :以 “1 年 ”為比較尺度，新業(yè)務(wù)、新渠道、新區(qū)域帶來的增量往往超過存量，新 產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤(rùn)往往超過 50%；以 “1 季 ”為比較尺度，單品銷售波動(dòng)往往超過平均銷售額；與此相適應(yīng)的是新流程、新組織結(jié)構(gòu)、新模式、新規(guī)則。 手機(jī)是 “增量驅(qū)動(dòng) ”型行業(yè)的一個(gè)典型，一個(gè)新款國(guó)產(chǎn)手機(jī)的研發(fā)周期往往超過 9個(gè)月，而有效的規(guī)模銷售周期往往不超過 6 個(gè)月。就在這短短 6 個(gè)月中，還要經(jīng)歷 2 次長(zhǎng)假節(jié)日銷售尖峰，所以，在一款手機(jī)的整個(gè)生命周期中，每個(gè)月的波動(dòng)都可能超過 100%，在河北可能是暢銷主打機(jī)型，在湖南可能滯銷，每一天的價(jià)格都可能發(fā)生變化。 這樣的 “增量驅(qū)動(dòng) ”，宏觀上必定是各種資源的大量耗費(fèi)，因?yàn)橐磺卸颊叟f得 太快了。誰都難以改變這個(gè)現(xiàn)實(shí)，除非國(guó)產(chǎn)品牌能像 Nokia、 MOTO 一樣，把售價(jià)定在成本的 2 倍以上，使每款產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命維持在兩年之內(nèi)。那時(shí)供應(yīng)鏈就不再是生意的根本，而只是一個(gè)管理手段了。 連鎖零售供應(yīng)鏈還是分銷供應(yīng)鏈 長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，在制造企業(yè)與連鎖企業(yè)之間，對(duì)流通環(huán)節(jié)的控制力必定是此消彼長(zhǎng)的趨勢(shì)，制造企業(yè)的根本利益是提升品牌價(jià)值和技術(shù)創(chuàng)新能力。然而，對(duì)于百億元規(guī)模的國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，在最近三到五年時(shí)間里，一方面面對(duì)自身品牌及研發(fā)能力羽毛尚未豐滿，獲取盈利主要靠操控流通的現(xiàn)實(shí)，另一方面面對(duì)連鎖零售企業(yè)發(fā)展的迅 猛浪潮，在這樣一個(gè)階段，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)必然與供應(yīng)鏈協(xié)作難分高低。何處競(jìng)爭(zhēng)，何處協(xié)作，抓住什么，交出什么，對(duì)于分銷供應(yīng)鏈似乎顯得非常微妙。 讓我們走進(jìn)一家國(guó)外大型連鎖企業(yè)配送中心，可以發(fā)現(xiàn)問題的答案其實(shí)非常簡(jiǎn)單 :所有的產(chǎn)品大致分兩類 :標(biāo)記 “I”的，表示連鎖企業(yè)持有 1 周以上的安全庫存，大多數(shù)來自中國(guó)。標(biāo)記 “X”的，包裝箱上必定有一個(gè)制造企業(yè)貼上去的標(biāo)簽，標(biāo)簽上有兩條關(guān)鍵信息，一是 “TO:xxx”表示收貨地址，就是這個(gè)配送中心，另一條是“For:xxx”表示這件產(chǎn)品是哪個(gè)終端店面訂的貨。這類產(chǎn)品一般沒有庫存，貨物一到，配送中心就會(huì)根據(jù)包裝箱上 “For”所指定的地址直接配送到門店。標(biāo)記 “X”的產(chǎn)品大多數(shù)來自國(guó)際一流品牌企業(yè)，與大型連鎖企業(yè)合作，他們同樣做到了需求管理到終端。領(lǐng)導(dǎo)性品牌，無論面對(duì)什么樣的渠道，都應(yīng)該堅(jiān)持需求管理到終端，需要改變的僅僅是技術(shù)方式。配送、服務(wù)、訂單管理等等，每一個(gè)具體環(huán)節(jié)都可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候交給連鎖零售終端。只有需求管理從終端開始，定價(jià)話語權(quán)才可能維持，才不會(huì)在品牌真正強(qiáng)大之前淪為連鎖零售的奴隸。 從零到百億元的分銷供應(yīng)鏈三部曲 假定此時(shí)此刻，我們剛剛開始創(chuàng)業(yè)，根本用不著再重新走一遍成功企業(yè) 走過的分銷供應(yīng)鏈成長(zhǎng)道路。新的環(huán)境給了我們更大的空間以更快的速度搭建自己的供應(yīng)鏈。 第一個(gè)臺(tái)階 :深度外包，借船出海。在零到 10 億元的業(yè)務(wù)規(guī)模，一般而言，企業(yè)的產(chǎn)品線比較單純，營(yíng)銷方式也比較單純，關(guān)鍵的供應(yīng)鏈問題是如何迅速形成全國(guó)性的分銷網(wǎng)絡(luò)。以往的做法是在各地成立分公司，同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)、物流和銷售的功能，等到公司大了再整合。而今天，財(cái)務(wù)集中管理，物流外包，各地分支機(jī)構(gòu)僅僅負(fù)責(zé)銷售成為一個(gè)更快、更有效的選擇。物流外包的核心不是到各地去租倉(cāng)庫，找車隊(duì)，那樣不但需要培養(yǎng)一個(gè)完整的物流管理團(tuán)隊(duì)，花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，而且 這個(gè)階段公司規(guī)模較小，成本也會(huì)比較高。深度外包是解決快速啟動(dòng)所需要的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能力的真正途徑 :尋求一個(gè)具備分銷物流網(wǎng)絡(luò)整合能力和分銷信息系統(tǒng)構(gòu)建能力的物流合作伙伴。把物流網(wǎng)絡(luò)的搭建、訂單管理、庫存調(diào)撥、配送執(zhí)行以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)全部由這個(gè)物流合作伙伴來完成。在這個(gè)階段，公司只需要投資一個(gè)小型的具備進(jìn)銷存功能的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，與物流合作伙伴的訂單系統(tǒng)接口，訂單履約流程由物流公司負(fù)責(zé)，公司控制客戶管理及財(cái)務(wù)審核。擁有多個(gè)客戶的物流公司可以在非常短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)公司對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)要求，簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)做到哪 里，配送就跟到哪里。 第二個(gè)臺(tái)階 :電子商務(wù)化的營(yíng)銷支持平臺(tái)從十億元到百億元之間，公司會(huì)面臨大企業(yè)的擠壓，后來者的迅速跟進(jìn)，并且不可能依賴單一的渠道，單一的推廣方式來實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升。業(yè)務(wù)啟動(dòng)期地毯式轟炸的推廣方式的有效性會(huì)越來越低，必須建立狙擊手式的營(yíng)銷資源配置機(jī)制，建立一對(duì)一的渠道控制機(jī)制。數(shù)十億元的業(yè)務(wù)規(guī)模一般意味著上億元的營(yíng)銷費(fèi)用，狙擊手式的營(yíng)銷資源配置機(jī)制使巨額的營(yíng)銷費(fèi)用以精確制導(dǎo)的方式打擊到目標(biāo)的消費(fèi)群、地區(qū)、渠道。建立一個(gè)營(yíng)銷內(nèi)容信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司營(yíng)銷總部與渠道客戶、廣告公司、促銷員的即時(shí)溝通是狙 擊手式營(yíng)銷資源配置機(jī)制的關(guān)鍵，只有電子商務(wù)平臺(tái)可以在一夜之間把街頭廣告牌、網(wǎng)站內(nèi)容、店面展示、促銷禮品、推銷員解說詞全部指向一個(gè)特定的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)特定消費(fèi)群的 “包圍 ”。一對(duì)一渠道控制機(jī)制的關(guān)鍵同樣是信息平臺(tái)，任何一個(gè)渠道客戶，都必然與公司的方方面面打交道，合同、補(bǔ)差、返利、退貨、維修、產(chǎn)品、價(jià)格、合同、訂單、結(jié)算、對(duì)賬等等，建立一個(gè)渠道門戶系統(tǒng)，公司所有部門的相關(guān)資源以渠道客戶為中心組織起來，讓渠道客戶上網(wǎng)就如同進(jìn)入了公司總部。電子商務(wù)平臺(tái)是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈的核心，不是以電子身份認(rèn)證、網(wǎng)上支付的單筆交 易電子化為主要目標(biāo)，而是以更直接的方式建立產(chǎn)品營(yíng)銷與渠道客戶之間的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)。 第三個(gè)臺(tái)階 :多種模式及多元化產(chǎn)品的公共平臺(tái)達(dá)到百億元規(guī)模以上，應(yīng)該已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，建立完整的 “公共 ”供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)以孵化新業(yè)務(wù)，整合并購(gòu)企業(yè)成為關(guān)鍵的供應(yīng)鏈目標(biāo)。整合的客戶服務(wù)體系是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈體系必須完成的任務(wù)。以呼叫中心為載體，客戶服務(wù)中心直接面對(duì)最終消費(fèi)者，一方面成為客戶售后服務(wù)的統(tǒng)一接口，另一方面收集產(chǎn)品反饋，為未來的產(chǎn)品規(guī)劃和改進(jìn)提供支持，與產(chǎn)品營(yíng)銷、物流運(yùn)作體系呼應(yīng)，形成閉合循環(huán)。與零售企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作 是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈體系的核心工作。與最強(qiáng)大的零售連鎖企業(yè)建 立信息驅(qū)動(dòng)的協(xié)作模式，把零售企業(yè)的信息能力以及物流能力與自身的供應(yīng)鏈體系有機(jī)結(jié)合在一起，一方面確保對(duì)終端需求的掌控，另一方面為下一步流通業(yè)態(tài)的變革做好準(zhǔn)備。 中國(guó)是一個(gè)獨(dú)特的供應(yīng)鏈環(huán)境，我們有機(jī)會(huì)采用全球最新技術(shù)，也不得不面對(duì)50 年前的倉(cāng)庫設(shè)施；我們必須爭(zhēng)奪北京上海的擁擠人群，也不可以放棄青藏公路旁的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村；我們可以獲得火箭發(fā)射式的井噴機(jī)會(huì)，也必須為 “蹦極 ”般的下落做好準(zhǔn)備。這一切都注定使中國(guó)式的分銷供應(yīng)鏈令人興奮。