【正文】 銷中心 (亞洲代理商 ) ?? 美洲經(jīng)銷商 ?? 歐洲經(jīng)銷商 ?? 亞洲經(jīng)銷商 ?? 打印機箱制造 ?? 供應商 ?? 供應商 ?? 供應商 在溫哥華完成 效果：服務水平為 98%，各成品配送中心保持 5周的庫存量，節(jié)省 3000萬美元 包裝延遲 延遲平衡點 六、供應鏈環(huán)境下的物流運作管理 物流管理的概念 有關(guān)物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。 ? 軍事上的后勤管理 (JCS Pub 102 excerpt) ： 對運輸和后勤保障資源的計劃與執(zhí)行的科學，包括軍用物資調(diào)度的設(shè)計與開發(fā) 。軍用物資的采購、儲存、運送、維護 。人員和物資裝備儲運中心的建設(shè)、維修等。 ? 美國物流管理協(xié)會 (Council of Logistics Management)關(guān)于物流管理的定義： 物流是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。 單向物流和雙向物流 物流系統(tǒng)類型 流入 流出 流入為主的物流系統(tǒng) 汽車裝配廠 零部件、組件等 汽車 運輸企業(yè) 燃料、食品（航空）、零件、設(shè)備 （客貨）運輸服務 財務公司 管理和辦公設(shè)備 財務服務 獨立的零售店 商品和設(shè)施 無（商店不能不流動） 流出為主的物流系統(tǒng) 采掘業(yè) 生產(chǎn)設(shè)施 大量的煤、礦石等 林產(chǎn)品企業(yè) 生產(chǎn)設(shè)施 大量的木材 雙向平衡的物流系統(tǒng) 日用品制造商 零部件、材料 面向最終用戶大量的商品 食品加工 生鮮食品、罐頭、瓶子 面向最終用戶的包裝食品 批發(fā)商 商品 商品 物流成本占銷售收入的百分比 流入與流出物流運輸 庫存維持 倉儲 管理 接收與發(fā)運 包裝 訂單處理 總計 所有制造企業(yè) % % % % % % % % 化工與塑料 食品加工 a 醫(yī)藥 a 電子 造紙 a 機床與工具 其它 所有商業(yè)企業(yè) % % % % % % % % 消費品商品 工業(yè)品 物流的主要內(nèi)容 運輸 (transportation) 存儲 (warehousing and storage) 包裝 (packaging) 物料搬運 (material handling) 訂單處理 (order processing) 預測 (forecasting) 生產(chǎn)計劃 (production planning) 采購 (purchasing or procurement) 客戶服務 (customer service) 選址 (location) 退貨處理 (Return Goods Handling) 廢棄物處理 (Salvage and Scrap Disposal) 其他活動 物流管理決策 ? 戰(zhàn)略層 (Strategic Level) – 解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡中的物流方向等。 ? 戰(zhàn)術(shù)層 (Tactical Level) – 按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計劃、庫存策略、運輸策略等。 ? 運作層 (Operations Level) – 每天的物流調(diào)度、運輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。 （一）零售連鎖業(yè)物流管理 I 零售連鎖業(yè)供應鏈 供應商 配貨中心 零售店 運輸 運輸 （集中采購，集中配送） 零售連鎖業(yè)供應鏈的源頭是什么？ 集中采購 案例：沃爾馬 進 驗貨 預約 送貨 出 收貨 選倉位 上貨架 取貨 配裝 送貨 中央系統(tǒng)：商品資料，采購，結(jié)算 商店管理：銷售結(jié)算，銷售統(tǒng)計，銷售存貨，銷售補貨 配送系統(tǒng)：收貨，存貨，配貨，分揀，配送 配送中心功能模塊與作業(yè)流程的動態(tài)管理： 單證操作 ——預約狀態(tài) (A) 收貨系統(tǒng) ——收貨狀態(tài) (R) 存貨管理 ——存貨狀態(tài) (I) 自動配貨 ——配貨狀態(tài) (D) 分揀系統(tǒng) ——分揀狀態(tài) (M) 配送系統(tǒng) ——配送狀態(tài) (S) 退貨管理 ——退貨狀態(tài) (B) 集中采購：一份訂單服務多家商店 ——節(jié)約運作管理成本 大規(guī)模采購增強議價能力和供應商的折扣。 降低供應商運輸成本 集中庫存管理：節(jié)約流動資金，易建立安全庫存，協(xié)調(diào)各商店庫存 集中收貨：易于控制和保證質(zhì)量，做到各點上架的統(tǒng)一標準 改變了前店后倉的營運模式，節(jié)省了營運費用，方便商店運作； 集中在夜間非營業(yè)時間收貨及貨架補貨 例如：營運面積 15000M^2 Item 30000 營業(yè)額 150萬 /天 Onhand 2周 后倉面積： 2022M^2 如果每個供應商 10個 Item,則有 3000個供應商， 每兩天更新一次，每天 214個供應商送貨 ——集中配送 供應商： 減少分揀處理作業(yè) 減少運輸成本 減少供貨時間 Sotore: 減少占倉面積，壓縮庫存 減少收貨時間 DC 增加了倉庫，運作費用和運輸費用 一般來說， 34個節(jié)省的運作費用就可平衡 DC費用 DC實際也為供應商提供了服務，供應商營將節(jié)省 的一部分費用補貼給 DC 1. 合理，高效的操作流程規(guī)范 2. 有分工但流水作業(yè)的每個環(huán)節(jié)的規(guī)定都很細 3. 流程中設(shè)檢查點，讓流程自然檢查：收貨員，上貨員， QA盤點員 4. 設(shè)立質(zhì)量保證小組，解決流程中所有的問題，不讓流程停頓 5. 所有的管理人員現(xiàn)場指導，監(jiān)督操作，每天僅允許 12小時的文字工作 6. 設(shè)立 QA（ 運營質(zhì)量保證部門），確保 DC的運作質(zhì)量 （誤差率，損壞率，及時率） VI. 存貨管理 1. Item分類 Totle Item 30000 生鮮： 20% 6000個 干貨 : 80% 24000個 DC Item 1200 流量大，供應商供貨能力差， 無法進行零庫存分撥，適合貨價存放 Xdock 22800 流量小，不適合貨架存放 2. 存貨策略 ——經(jīng)濟批量 基本定購量，基本周轉(zhuǎn)； 最低訂貨量；定量折扣率； 供應商供貨能力； 市場需求； 促銷活動； V. 配送中心績效評估 1. 運作績效 倉庫利用率，運作準確率，響應時間，配送率，貨損率 2. 成本績效 倉儲成本 運作成本 其他管理成本 VII. 配送管理 1. 現(xiàn)代物流三大網(wǎng)絡 貨物集散點網(wǎng)，節(jié)點網(wǎng) (DC)——物流節(jié)點 信息網(wǎng)絡 資金網(wǎng)絡 2. 主支線運輸理念 整箱貨集運 拼箱貨集運 3. 甩掛失運輸 優(yōu)點：提高牽引車的利用率，一般牽引車投資是掛車的 410倍 牽引車效率高了，延誤時間的應急措施更為方便 要求：標準化：接口，車輪尺寸 4. 配送回程帶貨理念 案例： 7— 11 這家 70多年前發(fā)源于美國的商店是全球最大的便利 連鎖店，在全球 20多個國家擁有 2． 1萬家左右的連 鎖店。到今年一月底，光在中國臺灣地區(qū)就有 2690 家 7－ 11店，美國 5756家，泰國 1521家，日本是最多 的，有 8478家。 一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送 系統(tǒng)， 7－ 11從一開始采用的就是在特定區(qū)域高密度 集中開店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配 送方案，這一方案每年大概能為 7－ 11節(jié)約相當于商品 原價 10％的費用。 7－ 11的物流管理模式的三個階段 1. 批發(fā)商直接配送 7－ 11的供應商都有自己特定的批發(fā)商，而且每個批發(fā)商 一般都只代理一家生產(chǎn)商，這個批發(fā)商就是聯(lián)系 7－ 11和 其供應商間的紐帶，也是 7－ 11和供應商間傳遞貨物、信 息和資金的通道。對于 7－ 11而言，批發(fā)商就相當于自己 的配送中心 2. 集約化配送 7－ 11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利點送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應商，然后向 7－ 11統(tǒng)一配貨 .集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為 7－ 11節(jié)省了物流費用。 3. 共同配送中心 共同配送中心代替了特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。奪回了配送的主動權(quán)， 7－ 11能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，還有財務信息和供應商的其他信息。 (二 ) 制造型企業(yè)物流管理 中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的 34家 “現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一，也是進入其中的 唯一一家家電企業(yè)。 海爾物流特色總結(jié)為： 借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包， 總體實現(xiàn)采購 JIT、 原材料配送 JIT和成品配送 JIT的同步流程。 案例：海爾物流 I. 現(xiàn)代集成化信息平臺 1. 提高響應速度 CRM與 BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、 全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的 零距離，提高了海爾對訂單的響應速度。 2. 縮短采購提前期 網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾 100％的采購訂單由網(wǎng)上直接 下達，同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性與 可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的 10天減少到了 3天， 同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況 及時補貨。 I. 現(xiàn)代集成化信息平臺 內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部 的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。 網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準 確率和及時率達到 100％，為海爾節(jié)約了近 1000萬的差旅費， 同時降低了供應鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達到總支 付額的 20％。網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、 價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商 管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。 II. 現(xiàn)代企業(yè)物流體系 在采購 JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、 備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。 在原材料配送 JIT上，海爾使用了標準化、單元化、 集裝化技術(shù)和機械化、自動化搬運，以及條形碼識別 和無線通信技術(shù)，用電子看板下達工作指令，完成物 料拉動，并由模塊化 BOM集成化進行質(zhì)量控制，這一 系列先進技術(shù)保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時， 快速完成產(chǎn)品制造。 同時海爾在全國還建立了 12個配送中心，每天按照訂單 向 1550個專賣店和 9000多個網(wǎng)點配送 100余個品種， 5萬 多臺產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體 系與返回物流體系。 在成品配送 JIT上，海爾利用集團的配送資源，同國 家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業(yè) 物流公司合作，完成運輸環(huán)節(jié) .(小外包策略 ) 什么樣的企業(yè)適用于海爾模式 ? 分銷網(wǎng)絡規(guī)模？ 資金？ 人才？ 技術(shù) ? 案例：伊萊克斯 ——外包物流 1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱