【正文】 來說，國內(nèi)企業(yè)強調(diào)的所謂“忠誠”，反而創(chuàng)造了中國企業(yè)群體進化緩慢的巨大阻力。我認為，國內(nèi)企業(yè)所謂的“忠誠”，強調(diào)的其實是對老板和企業(yè)的“從一而終”，是中國封建文化殘余和國人習慣思維在現(xiàn)代企業(yè)管理中的復制和運用。以前我們經(jīng)常講的美國王安電腦公司，本來組織內(nèi)部有更好的接班人，但王安受中國文化影響太深，過份強調(diào)忠誠和世襲制，過于強調(diào)控制權(quán)要轉(zhuǎn)移到自己的兒子手里，而不顧兒子的能力是否稱職，結(jié)果必然導致企業(yè)離德離心，其失敗當然是不可避免的。國內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)突破的話，必須要堅決打破中國傳統(tǒng)控制文化的影響。我們要從老板開始，就要理解現(xiàn)代企業(yè)治理的精神和規(guī)則。這樣，我們才能按照現(xiàn)代企業(yè)治理的要求來管理企業(yè)。如果經(jīng)常不按規(guī)則出牌，必然導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，流程形同虛構(gòu)，制度形同虛設(shè)，管理人員威信自然難以建立，企業(yè)根本就無法適應現(xiàn)代社會的競爭。二、現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行乏力的緣由及對策很大程度上，我們一講到國內(nèi)企業(yè)管理的現(xiàn)代化進程過于緩慢，就會講到國內(nèi)企業(yè)許多管理基礎(chǔ)工作還沒有做好，現(xiàn)代企業(yè)文化尚未在國內(nèi)企業(yè)真正落地，現(xiàn)代企業(yè)管理基因還沒有滲透到企業(yè)組織中去。那么，事實上是怎樣的呢？我認為，文字化的條條框框，紙上的制度，是很容易頒布實施的。就拿企業(yè)文化案例來說，有些企業(yè)的老板重視企業(yè)文化，也考察了許多企業(yè)，參考了國際大公司的企業(yè)文化規(guī)則，設(shè)想了可能遇到的問題，并且也結(jié)合企業(yè)實際出臺了相應的文本，也有相應的推進措施。但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，其實一直都無法有效服務于企業(yè)，無法促進企業(yè)管理效能的提升，反而變成了裝飾企業(yè)門面和標榜個別領(lǐng)導人的工具，成為我們國內(nèi)企業(yè)自欺欺人的工具。由此可知，從設(shè)想到實現(xiàn)，并非那么容易的事情。其實，在我看來，國內(nèi)大學設(shè)立了企業(yè)管理、經(jīng)濟管理、市場營銷等專業(yè)的時間也不算短了，每年有那么多大學生培養(yǎng)出來，經(jīng)過多年的實踐，他們應該會成為率先按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求操盤。實際上，中國傳統(tǒng)文化的習慣力量和現(xiàn)實的環(huán)境，早已經(jīng)把他們在大學里接受的一點點西式思想和文化之火給澆息了。筆者在很多企業(yè)里有過工作經(jīng)歷，也接觸了許多有志于推動現(xiàn)代企業(yè)管理思想在中國實踐的大學生，幾年后再相遇的時候，他們已經(jīng)完全適應了國內(nèi)的營銷環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，因為他們必須適應于這套現(xiàn)行規(guī)則，否則他們便會被社會所淘汰，這應該也算是一種“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象在個人身上的體現(xiàn)吧。我們到國內(nèi)許多企業(yè)里，可以發(fā)現(xiàn)它們的規(guī)章制度其實很健全，也很詳細，但就是沒有人來執(zhí)行和考核，無法落實到具體的管理情境中。看著這些成堆的文件，我們很多人之只能報之以笑，因為它的可操作性太差了，非常欠缺系統(tǒng)性，而且制度的制定者，往往并非具體執(zhí)行人員和最高領(lǐng)導人，更缺乏經(jīng)常性地修改和檢索，必然會導致人們對制度的合理性進行置疑。長此以往，為方便操作，人們都繞開制度辦事，必然導致管理基礎(chǔ)混亂，新進人員無所適從，管理成效根本無法衡量。我始終認為，國內(nèi)企業(yè)在管理方面能夠創(chuàng)新的地方并不多，主要是去學習先進企業(yè)的管理方法和思想，將這些東西搬過來，采取措施把它落實下去。國內(nèi)某著名家電企業(yè)對同行是開放的，歡迎大家去參觀學習。有人問它的老板：為什么不怕同行偷學？他說：第一，企業(yè)管理不是一朝一夕的事情，沒有人能夠長期堅定地實施下來，管理改進是件很痛苦的事情，一般企業(yè)看不到成效，漸漸就失去了耐心，然后又回到自己的管理老路上去了，覺得自己的鞋子更合自己的腳；第二，如果同行將我們的成功經(jīng)驗學去了，可以鞭策我們更快的進步，我們要保證比人家進步一點點的優(yōu)勢，就必然讓企業(yè)內(nèi)部機制處于激活狀態(tài)，這樣就能夠共同提高中國家電業(yè)在世界上的競爭力和影響力，我們尊重對手甚至于幫助對手，大家形成你追我趕的局面，這也是一件好事?？梢姡髽I(yè)管理是一門科學，關(guān)鍵是大家對這門科學掌握得怎么樣。在企業(yè)管理上，如果我們滿足于一知半解的話，怎么也不可能超越前輩和師傅！對于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常講到的“執(zhí)行乏力”問題，我認為只要把“胡蘿卜”和“大棒”用好了，那么執(zhí)行力問題自然就迎刃而解了，根本用不著長篇大論來闡述。作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者，我們是否真正知道了“胡蘿卜”和“大棒”的使用技巧呢？管理當中，是不是出現(xiàn)了“獎罰不分和獎罰不公”的現(xiàn)象呢？企業(yè)群體出現(xiàn)執(zhí)行乏力和效能低下的問題，企業(yè)和部門的第一把手應該要反思反思了？如果我們不想聽真話，不愿意分析問題的形成原因，在內(nèi)部沒有形成批評與自我批評的風氣，那么單純地強調(diào)要求下屬不折不扣地執(zhí)行下去，必然會到處觸礁？在毛澤東的組織管理方法論里面，他就善于樹樣板和典型，善于解剖麻雀，也會走馬觀花（走動管理）?？上?，我們國內(nèi)企業(yè)的管理，沒有把這些好工具運用上，老是糾纏于枝葉細節(jié)，只盯著某一個現(xiàn)象或細節(jié)，細節(jié)只是用來反映事物的本質(zhì)。正如一滴水可以讓我們聯(lián)想到大海，一粒細沙可以讓我們看到整個世界，但一滴水本身并不能代表大海，細沙也不可以代表整個世界。我們要從全局去平衡和解決問題，這需要有系統(tǒng)思考的能力。當然，我們也不能將什么都放到執(zhí)行上去。如果把設(shè)計的環(huán)節(jié)、領(lǐng)導的環(huán)節(jié)、人事的環(huán)節(jié)、激勵的環(huán)節(jié)、配套的環(huán)節(jié)，都放到執(zhí)行上去，那肯定不符合科學管理的原則。既然一個企業(yè)是由一個系統(tǒng)組成的，我們就要讓系統(tǒng)的各個組成部分在這個機構(gòu)中起到它應有的作用。對于不合適的組件，如果不進行修正或替換，就要把它從這個系統(tǒng)中剔除出去。在我看來，企業(yè)管理的過程，其實就是不斷優(yōu)化組合和優(yōu)勝劣汰的過程，并不是太高深。讓企業(yè)和個人得到合作雙贏是理想狀態(tài)，確保企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展，則是經(jīng)營管理者的責任，一般雇員只對他所做的這份工作和所得薪水負責任。三、現(xiàn)代企業(yè)管理應重視倫理的建立我認為，要在現(xiàn)代企業(yè)中建立起管理倫理，企業(yè)最高負責人和部門第一負責人不能放棄絕對的領(lǐng)導權(quán)和管理權(quán)。如果國內(nèi)企業(yè)能夠做到按能力和業(yè)績說話，是它們決定你的薪酬待遇，那么企業(yè)倫理倒是容易建立起來。但是，國人一般恥于談利，喜歡講交情和感情，利益往往被溫情掩蓋。在某些國內(nèi)企業(yè)里，個別領(lǐng)導甚至于有意建立一種封建皇朝式的體系，讓雇員絕對忠誠于某一個領(lǐng)導。雇員作為現(xiàn)代職業(yè)人，顯然渴望在社會組織擁有自己的自由和獨立地位，不愿意輕易將自己交付于某一個人。有些人就有可能為達到自己的目的，對部下“誘之以利、予之以位、威之以權(quán)、用之以術(shù)”，充分利用人性的弱點，“任人唯親，任人唯近，任人唯服”，自然就會形成不正常利益下的派系。這種情況，顯然不利于現(xiàn)代企業(yè)中管理倫理體系的建立。企業(yè)最高負責人或部門第一負責人，作為企業(yè)或部門運行規(guī)則的總制定者或總決策者，顯然應非常清楚組織前進的方向，也知道組織需要一些什么樣的人才，更知道需要在組織內(nèi)形成一種什么樣的文化，才能讓組織在市場競爭中如魚得水。應該來說，當我們設(shè)立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始，我們就應該確定了權(quán)力和利益的分配原則和運營機制。每一個人對于自己在組織的角色，應該有相當?shù)牧私?，否則他便適合于這個職位。試想一下，如果連自己的責權(quán)利都不了解，那么可以想象，他如何對自己的事情負責。有的人在使用自己職權(quán)的時候，根本就不會想到自己所做的事情，對于一個企業(yè)組織會產(chǎn)生什么樣的影響？或者也清楚這種影響，但基于個人利益的目的，卻不愿意改變這種管理低效的局面。在前面，我也說過，國內(nèi)企業(yè)的運營，有很多都是內(nèi)部人控制之下的利益妥協(xié)平衡機制，而不是以企業(yè)如何運作才具有最強的競爭力。每個組織機構(gòu)的設(shè)置往往就變成了廟，而管廟的人，則變成了菩薩或方丈，要想辦好事情，你必須要采取措施求這些活著的神。按照現(xiàn)代組織的系統(tǒng)配合原理，你在這個位置，就必須配合做好相關(guān)的事情，當你把這個位置當作一個權(quán)力來使用的時候，就會造成管理的障礙。其實，包括老板在內(nèi)，組織中的成員都必須貢獻自己的才智，在市場競爭中取得勝利，然后再將勝利果實按照合同約定來進行分配。我認為，有本事，就不要在內(nèi)部窩里斗；有本事，就要內(nèi)部團結(jié)，到外部去拼。就好象當年共產(chǎn)黨與國民黨合作抗日一樣，一定要取得決賽的勝利。每一個組織機構(gòu)的設(shè)置，其實都是為了便于管理，通過科學管理來實現(xiàn)效能的最大化。在國內(nèi)，有的企業(yè)確實存在權(quán)力分配原則及制度不夠明確的現(xiàn)象；有的甚至連組織的管理權(quán)限都不清楚；有的則是具體管理的人不盡責，或者無法擔負起責任；有的管理非?；靵y。像這些企業(yè)，要想建立起管理倫理，顯然是不可能的。但是，有些企業(yè)的管理基礎(chǔ)其實并不差，規(guī)則也非常清晰，它主要是出于具體操作的人身上。有的人是不懂得倫理，有的人是為便宜行事，有的人是為滿足個人某些不光明的私欲，他們對于這些現(xiàn)代企業(yè)里必須遵守的規(guī)則和倫理，往往都視而不見。后面這種情況，顯然是不能夠容忍的。其實，像企業(yè)這種組織，要改變管理倫理是非常容易的，它并不如改變一個國家那樣困難。有些小的國家和地區(qū)，只要其領(lǐng)導人在領(lǐng)導和管理上很英明，其實也是很容易實現(xiàn)超越的。譬如中國的臺灣、澳門、香港、深圳、杭州、蘇州、東莞等城市，又如著名的華西村等，還有就是新加坡的變化，都在當?shù)卣墓芾硐聦崿F(xiàn)了超越。因此，我們對于某個具體企業(yè)的改革基本還是持樂觀的態(tài)度，只要符合某些條件，要創(chuàng)造出一家在世界上都非常卓越的企業(yè)并不是一件難事。在我看來，一個企業(yè)能否建立良好的管理倫理，主要在于它的授權(quán)管理是否到位的問題。如果我們能夠確保權(quán)力在組織中擁有足夠的威信，那么企業(yè)的管理倫理必然能夠建立起來，并且成為一個企業(yè)文化中最有用的分子。一般情況下，我們由于某次授權(quán)出去之后，無法做到收放自如，難以將權(quán)力有效收回，形成權(quán)力使用的慣例，從而導致權(quán)力管理的失控。權(quán)力失控，必然導致企業(yè)領(lǐng)導間關(guān)系復雜，令更多的人無所適從，企業(yè)經(jīng)營管理層威信就不能完全貫徹到底。國內(nèi)企業(yè)的管理，經(jīng)常陷入政治權(quán)謀和不清楚的利益紛爭之中。因為授權(quán)不能授責，出現(xiàn)重大管理失誤之后，還必須由企業(yè)最高負責人或部門負責人來擔負責任。那么，作為企業(yè)最高負責人或部門第一負責人，我們在授權(quán)出去之后，還是要對某些重要而關(guān)鍵的事情進行監(jiān)控，否則容易形成“尾大不掉”的情況。我認為，現(xiàn)代開明科學的管理和領(lǐng)導，是為了協(xié)助下屬把工作做的更好，促進下屬在職業(yè)生涯上的成功，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人共同的目標，其前提是首先要確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。作為領(lǐng)導，我們一定要確保組織的權(quán)威。譬如，不能隨便給下屬平臺和職位，一定要有這個職位，并且他具備這個能力，才能考慮他的提升。在組織管理中，我們要堅持以下幾個原則：組織機構(gòu)必須精簡，人員必須精干，流程必須便捷清晰，管理權(quán)限必須合理，利益分配機制要公平公正。考評一個主管是否稱職，我們首先就要按照上面幾個原則進行評估。一個主管是不是優(yōu)秀，肯定就要考慮他的成本控制能力，部門為公司創(chuàng)造的價值和貢獻，部門成員的團隊作戰(zhàn)能力，是否培養(yǎng)出替代自己的人才，是否能夠為公司提供明星人才出來。總之，針對于國內(nèi)企業(yè)的管理，我們不能為民主而民主，西方企業(yè)也沒有全部采用集體決策的形式，更多的是一把手負責制。在職業(yè)經(jīng)理人缺失以及使用機制尚不健全的情況下，為了確保決策的成功率，重大決策可以讓高級領(lǐng)導層進行集體決議，但最終必須由第一把手來拍板，相關(guān)責任也主要由第一把手一肩挑起。如果主要骨干有保留意見，可做好會議備案，但只要在這個職位上，就必須服從于第一負責人的最終決策。組織中各層級的人員，都必須清楚自己的角色，并且遵從于組織運行規(guī)則。只有這樣，我們才能真正建立起良性的組織倫理和科學運營原則。企業(yè)薪酬問題薪酬管理是企業(yè)人力資源部門敏感的工作之一，它對于企業(yè)的正常運作十分重要。一個企業(yè)的薪酬體系的合理性對吸引人才、留住人才、激勵人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。薪酬體系一旦出現(xiàn)故障，不僅會給企業(yè)帶來很多麻煩，甚至會使企業(yè)運作失靈。受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。1． 薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，薪酬制度不一樣。從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)實狀況看，人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待，部分企業(yè)即使設(shè)立了人力資源部門，也并未真正推行人力資源管理的思想，對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協(xié)調(diào)。當企業(yè)進入了不同的發(fā)展階段，薪酬戰(zhàn)略應該有相應變動時，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者卻并沒有獲得授權(quán)將員工薪資予以適當調(diào)整。薪酬管理還未能獲得企業(yè)最高決策者的全力支持，這導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。2．薪酬設(shè)計、管理不符合原則，有很大的隨意性。薪酬制度的設(shè)計必須滿足三個原則，即外部競爭性、內(nèi)部公平性和個人公平性。目前我國許多企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，無法準確的獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。其次缺乏科學的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中容易管理者主觀影響，由于領(lǐng)導重視程度不同，有此職位等級定得很高，有些崗位定得很低，然而事實上并非如此，有些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學的職位評價，造成企業(yè)內(nèi)部薪酬的不公平。有些企業(yè)由于績效薪酬設(shè)計不合理，主管的管理觀念落后，使績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬，最后當固定工資發(fā)放，嚴重挫傷員工的工作積極性。 3．盲目地運用薪酬保密制度，造成不必要的麻煩和問題薪酬保密制度對于我們而言不再是新鮮事物，它在一定程度上防止了職員在工資方面的盲目攀比行為，有利于公司在薪酬調(diào)節(jié)上的靈活可彈性。而從現(xiàn)實看，可以證明在實行這種制度并不能達到預期的效果。其一，員工受好奇心的驅(qū)使四處打探，導致員工之間的相互猜測和怠工，因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產(chǎn)生不滿情緒，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又覺得對方不如自己干得好，自然就會產(chǎn)生不滿，甚至于消極工作，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此密薪制形同虛設(shè)。其二、薪水的公平不僅體現(xiàn)在自身工作的努力上而且也體現(xiàn)在與別人的比較上。密薪制不利于員工了解相關(guān)的信息，不能有效地激勵員工的工作熱情。其三，密薪制不利于開展提高生產(chǎn)效率和積極性的各種活動。比如開展勞動競賽，以一年為限，對員工的工作數(shù)量與質(zhì)量進行比較，選出最優(yōu)者實行獎勵，能起到積極號召的榜樣作用。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。薪酬體系應該是公開的，薪酬體系鼓勵什么，反對什么，具有導向和溝通的作用，而且有利于消除由此引起的員工關(guān)系惡化問題，易獲得員工的支持與信任。4．激勵動力不足，缺乏績效管理系統(tǒng)的支持薪酬制度的激勵機制在于縱向的職務