【正文】 ： 興趣是最好的老師，也是最好的工作推進(jìn)劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。 五、空間 ： 為員工提供全方位、多層次的培訓(xùn)機(jī)會，增加企業(yè)人力資源的價(jià)值和員工自身的價(jià)值。 ： 在知識更新越來越快的信息時(shí)代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求。企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)開發(fā)??這既是調(diào)動員工積極性的需要，也是維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán)。 ： 員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。 ： 在傳統(tǒng)管理時(shí)代，強(qiáng)調(diào)組織分工明確，結(jié)果員工每天重復(fù)單調(diào)的工作，雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認(rèn)識，開始注意完善人的能力，開發(fā)人的潛力，并在此基礎(chǔ)上健全崗位輪換制度使員工能更加充分、更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化。這樣，工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報(bào)。 ： 在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機(jī)會，從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。 ： 事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報(bào)酬體系的重要組成部分。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，自我實(shí)現(xiàn)是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。 減少一個產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計(jì)劃的審批程序和時(shí)間，不要設(shè)置過高的審查標(biāo)準(zhǔn)，留給相關(guān)人員更多的空間。 復(fù)雜性引發(fā)冷漠及惰性。如果業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)雄心勃勃的拓展計(jì)劃面臨公司的層層把關(guān)，他自然會降低工作的熱情。而事實(shí)上很多劃時(shí)代的產(chǎn)品或營銷方案只是出于一個看似荒謬的點(diǎn)子。 ： 建立員工參與管理、提出合理化建議的機(jī)制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參與公司發(fā)展目標(biāo)、方向的分析研討，讓員工參與項(xiàng)目確定，參與保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定。 ： 沒有人喜歡別人強(qiáng)加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標(biāo)、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。 六、榮譽(yù)法 對有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，對長期以來一直在為公司奉獻(xiàn)的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽(yù)，換來員工的認(rèn)同感，從而激勵員工的干勁。 每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽(yù)從來都是人們激情的催化劑。拿破侖“為法蘭西而戰(zhàn)！”的名句更是使他的軍隊(duì)所向披靡。 ： IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。 七、危機(jī) ： 不斷地向員工灌輸危機(jī)觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響。 ： 企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機(jī)。正式因?yàn)槿绱?，蓋茨才會不斷地告誡他的員工：微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機(jī)往往并不是所有員工都能感受到的，特別是非市場一線人員。此有必要不斷向員工灌輸危機(jī)觀念，樹立危機(jī)意識，重燃員工的創(chuàng)業(yè)激情。 八、溝通 ： 基層員工與高層管理人員懇談會、經(jīng)理接待日、員工意見調(diào)查、總裁信箱、設(shè)立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時(shí)、有效的表達(dá)；建立信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)部刊物等，讓員工及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展動向、動態(tài)，增強(qiáng)他們參與的積極性。 ： 使員工感受到自己受重視、有存在價(jià)值，自然會有熱情去為公司做事。 ： 員工犯錯誤，通過管理者與其進(jìn)行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛護(hù)，從而主動承認(rèn)錯誤，主動接受懲罰，主動改善工作質(zhì)量。 ： 對員工犯的錯誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴(yán)厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。 ： 企業(yè)的經(jīng)理和主管應(yīng)該是一個細(xì)心的人。對員工的工作成績，哪怕是很小的貢獻(xiàn)也及時(shí)給予回饋。一張小紙條，一個電話留言，一封，一個兩張電影票的紅包，都能讓員工感到自己受領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注、工作被認(rèn)可，并為此而興奮不已。 此外還有建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡、關(guān)心和慰問有困難員工等。可以很好地增強(qiáng)員工的歸屬感。 ： 任何人都希望自己努力的成果能被認(rèn)可、贊同和感激，這是人們前進(jìn)的動力。 ： 管理者對員工給予積極意見而不是責(zé)備。 員工往往只體驗(yàn)到“因犯錯而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認(rèn)為他們犯錯誤而須加以糾正時(shí)才給予意見。如果員工覺得他們的決定普遍獲得支持，并在真正犯錯時(shí)會獲得適當(dāng)指導(dǎo)，他們便會更為積極進(jìn)取而且充滿自信，并愿意承擔(dān)職責(zé)和做出決定。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會獲得鼓勵和激勵，他們便會全力以赴，盡心工作。你可以找個下屬幫你做一個統(tǒng)計(jì)，看看每個員工的銷售情況，比較一下你的新想法和原有制度情況下的員工收入差異（縱向和橫向比較，企業(yè)內(nèi)部的比較和企業(yè)外的比較）.可能需要考慮的問題：銷售額、季節(jié)性浮動（如季節(jié)性產(chǎn)品引起毛利率不同）、銷售策略（理性收獲？戰(zhàn)略擴(kuò)張？）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（單位產(chǎn)品利潤率、產(chǎn)品總利潤率，誰負(fù)責(zé)什么樣的產(chǎn)品）、人力資源情況（核心人員、底層員工、當(dāng)?shù)厝肆?yīng)情況、企業(yè)人力成本占總成本的情況）、員工心理（兩個原則：人總是希望被差異化對待；得到時(shí)的喜悅總是小于失去時(shí)的痛苦）就薪資體系本身來說，如提高工資浮動部分而不能有個人工資總額的提高，并不能帶來激勵作用，反而因?yàn)轭A(yù)期收入的降低而影響到積極性。如果你是為控制成本，這個方法也要考慮好了，金融危機(jī)時(shí)可以當(dāng)一種手段。如果你的企業(yè)在當(dāng)?shù)厥穷I(lǐng)先的，可以這么做。核心員工我的建議還是加大固定工資比例，這對穩(wěn)定核人才團(tuán)隊(duì)有好處，薪酬在公司內(nèi)一定要保密。底層員工可以保持相對較高的流動率，固定工次比例可以調(diào)低，但預(yù)期收入不能低于當(dāng)最低工資標(biāo)準(zhǔn)?；氐侥隳莻€問題，無底薪，高提成外加個提這個方法在企業(yè)發(fā)展階段和收獲階段是可以的，不過現(xiàn)在金融危機(jī)，無底薪會給員工無安全感，由其是核心員工，我建議是：核心員工提高固定工資比例。底層員工降低固定工資比例。兩類員工工資的基數(shù)、系數(shù)不同。可以通過不同的福利調(diào)劑員工收入梯度?？梢酝ㄟ^數(shù)學(xué)模型估算出未來的人力成本。薪酬體系是大事，也很復(fù)雜，規(guī)劃好了再動手。構(gòu)架上來說：目的、原則、結(jié)構(gòu)等內(nèi)容上來說：公平公正、避免或減小新舊薪酬制度的矛盾、細(xì)化薪酬結(jié)構(gòu)、比例、詳細(xì)的加薪減薪說明及流程等，同時(shí)要制定薪酬的各項(xiàng)指標(biāo)級別數(shù)據(jù)等，必要時(shí)附加升職或晉升辦法，關(guān)于福利：福利也是薪酬的一部分，工資各種福利也要加進(jìn)去。一定要符合自己公司的實(shí)