【導讀】17、公共部門如何實現(xiàn)培訓成果的轉(zhuǎn)化？時刻點上各類人員的人數(shù)，以此推測未來的人員變動趨勢。

　　

【正文】 動，還有利于解決公職人員的實際生活困難，如長期兩地分居、上班路途遙遠等，體現(xiàn)組織對公職人員的關(guān)心和愛護，具有穩(wěn)定公職人員隊伍的作用。 1 （ 1） 用人所長的原則 ； （ 2） 人事相宜的原則 ； （ 3） 依法流動的原則 ； （ 4） 個人自主與服從組織相結(jié)合的原則。 1 （ 1） 合理確定工作分析信息的目的。由于工作分析所獲得的信息的目的直接決定了需要搜集何種類型的信息，以及使用何種技術(shù)來搜集這些信 息。因此，工作分析過程首先就需要明確工作分析所獲取的信息將用于何種目的，以避免資料搜集過程中把時間浪費在一些無關(guān)目標的信息的收集，或者采用了不當?shù)馁Y料搜集方法而延誤了工作分析的進度。 （ 2） 科學確定工作分析的執(zhí)行者。工作分析的技術(shù)性較強，涉及面較廣，其分析結(jié)果還需要得到組織各方面的認可。因此，工作分析執(zhí)行者不僅應(yīng)具有較強的工作分析技能，而且在組織內(nèi)部還應(yīng)具有廣泛的代表性。通常，工作分析人員由工作分析專家、人力資源部門人員、管理層、員工等幾方面人員組成。其中，工作分析專家既可以從外部聘請，也可是組織人力資源部 富有經(jīng)驗的管理人員。 （ 3） 選擇有代表性的工作進行分析。組織中工作很多，同時，相類似的工作也有很多，如果對每一項工作都進行工作分析，時間和精力都很難保證。在這種情況下，選擇具有代表性工作進行分析顯然是十分必要。在此基礎(chǔ)上，對類似工作進行類推。 （ 4） 搜集工作分析信息。工作分析信息的搜集是整個工作分析過程最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。通常，可首先直接利用那些易得到的與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖、工作流程圖 等。組織圖顯示了當前工作在整個組織中所處的地位，以及與組織中其他工作間的工作關(guān)系；規(guī)定了每一職位的名稱，并且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了工作間的匯報關(guān)系和信息溝通情況。而工作流程圖則通過整個工作流程提供了與工作相關(guān)的更為詳細的信息。其次，就需要采用多種工作分析技術(shù)和方法來搜集工作分析信息，包括工作目的、工作職責、工作內(nèi)容、工作條件、行為要求以及工作對人員自身條件的要求等方面的信息。具體的工作分析技術(shù)將在下面部分加以詳細介紹。 （ 5） 讓工作相關(guān)者審查和認可所搜集到的信息。通常，所搜集到的工作分析信息未必能全面、 準確地反映工作性質(zhì)和功能，這時，就有必要讓直接從事這些工作的員工和主管人員對這些信息進行審查，以盡可能避免工作分析信息出現(xiàn)遺漏、錯誤等偏差，確保其正確性和完整性。同時，這項審查步驟也為與被分析工作相關(guān)的工作人員提供了核實和修改工作分析信息的機會，從而有助于贏得工作相關(guān)者對所搜集到的資料的認可。 （ 6） 編寫工作說明書和工作規(guī)范書。通過資料整理和分析，就可編寫工作說明書和工作規(guī)范書。它們是工作分析成果的直接體現(xiàn)。工作說明書是關(guān)于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作職責、工作環(huán)境等工作特性方面信息的書面描述；工作規(guī)范書則全面 反映了對任職者個人特點、知識、技能、經(jīng)驗等方面的要求。有時，工作說明書和工作規(guī)范書分成兩份文件寫，有時也可合并在一份工作說明書中。 1 （ 1） 人力資源獲取工作的質(zhì)量直接影響組織人才輸入和引進的質(zhì)量，進而影響到組織目標的實現(xiàn)； （ 2） 人力資源獲取工作有助于塑造和推廣組織形象； （ 3） 人力資源獲取工作的有效性影響組織人員的流動率； （ 4） 人力資源獲取工作的質(zhì)量影響到人事管理費用。 1 （ 1） 不同等級 的 公務(wù)員 一起考核； （ 2） 重視年度考核，忽視平時考核； （ 3） 考核過程中出現(xiàn)論資排輩評優(yōu)秀的現(xiàn)象； 。 （ 4） 按 比例分配名額 。 1 （ 1） 激發(fā)受訓者的學習動機； （ 2） 改進培訓項目設(shè)計環(huán)節(jié)； （ 3） 培育有利于培訓成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境； （ 4）積極而有效地溝通。 1 （ 1） 在我國，公職人員在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導下工作，“黨管干部”是我國對公職人員管理的基本原則。所以，共產(chǎn)黨對公職人員的監(jiān)控與約束是實施黨的領(lǐng)導的手段和必然要求； （ 2） 在西方各國，工會在監(jiān)督政府人事管理活動、保障公務(wù)員的合法權(quán)益方面具有重要的作用。而我國的公職人員不是特殊的利益集團，不存在工會對人事的監(jiān)控； （ 3） 根據(jù)我國憲法中人民主權(quán)的原則，我國的群眾監(jiān) 控是一種獨立的重要監(jiān)控形式，通過各種人民團體對政府的監(jiān)督來實現(xiàn)，而西方不存在獨立的群眾監(jiān)控； （ 4） 我國的行政監(jiān)察部門隸屬于政府，屬于行政系統(tǒng)內(nèi)監(jiān)督。而在西方國家，大多采用的是系統(tǒng)外監(jiān)控方式，且其監(jiān)督公務(wù)員的機構(gòu)都是與政府相對獨立的。 1 （ 1） 公共 部門績效目標的復雜性； （ 2） 公共部門績效形態(tài)的特殊性； （ 3） 公共部門績效的評價機制不健全。 （ 1） 管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上； （ 2） 管理者首先要注意滿足員工的保健因素； （ 3） 管理者要使員工的工作豐富化，滿足 員工的高層次需求 （ 4） 管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金； （ 5） 管理者要要注意正確運用表揚激勵。 2 （ 1） 理論聯(lián)系實際的原則 ； （ 2） 學用一致的原則 ； （ 3） 按需施教的原則 ； （ 4） 講求實效的原則。 2 （ 1） 監(jiān)控約束的法制程度有待進一步提升，法律法規(guī)缺乏可操作性且法制監(jiān)督的彈性空間很大，主要體現(xiàn)在法律規(guī)范沒有突出各級、各類公職人員工作的具體特點，有的仍停留在計劃經(jīng)濟時代對全體干部的規(guī)范上，其內(nèi)容過于籠統(tǒng)、劃一，很難準確把握。由于缺乏可操作性就會使法律很難在實際中得到貫徹落實，這就給 人治提供了法律的空隙。 （ 2） 監(jiān)督主體與監(jiān)督對象不平衡，缺乏獨立性。在監(jiān)督與約束實踐中，只有共產(chǎn)黨的紀委監(jiān)督發(fā)揮了實質(zhì)性的作用，國家機關(guān)的監(jiān)督和社會監(jiān)督（如政協(xié)監(jiān)督）由于受到現(xiàn)有的憲政體制的制約，缺乏足夠的獨立性和權(quán)力支持，在監(jiān)督上的作用難以彰顯。由于隸屬關(guān)系、平行關(guān)系、利益關(guān)系等多種沒有厘清的關(guān)系，往往存在著無權(quán)監(jiān)督、無法監(jiān)督、無力監(jiān)督、不愿監(jiān)督的情況。 （ 3） 側(cè)重事后監(jiān)控。我國目前對公務(wù)員的監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控。即在違法亂紀的現(xiàn)象發(fā)生后，才調(diào)查取證，依法懲處，致使只能起到“事發(fā)查處”的作用，而事前防范、 事中督察的功能被弱化。 （ 4） 缺乏雙向監(jiān)控。我國對公務(wù)員的監(jiān)控注重上級領(lǐng)導者對下級的監(jiān)控，公務(wù)員中的領(lǐng)導者可利用職責對下屬公務(wù)員進行經(jīng)常性、全面性的檢查督促。而下級對上級的監(jiān)控卻難以落到實處。公務(wù)員的維權(quán)觀念淡泊。 （ 5） 監(jiān)督約束機制與激勵保障機制不匹配。從我國公務(wù)員目前的工資水平來看，收入水平不高，而且地區(qū)、行業(yè)收入以及不同部門之間的收入差距也比較大，容易造成公務(wù)員的心理失衡，導致一些領(lǐng)導干部利用手中的權(quán)力進行尋租和謀取私利。此外，我國現(xiàn)有的公務(wù)員行為失范后的懲罰措施同公務(wù)員本身的利益相關(guān)性小、力度不夠， 往往因缺乏威懾力而使監(jiān)督流于形式。 （ 6） 缺乏透明度。由于長期以來受“官本位”、“上智下愚”等傳統(tǒng)文化觀念的影響，由此造成了中國的行政監(jiān)控基本是“封閉”活動，對公務(wù)員的監(jiān)控缺乏公開性。 2 （ 1）激勵 可以凝聚人心 ； （ 2）激勵 可以引導、規(guī)范的行為 ； （ 3）激勵 可以調(diào)動 員工 的積極性、創(chuàng)造性 ； （ 4）激勵 可以充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能 ； （ 5）激勵 可以提高組織的績效水平 ； （ 6）激勵 可以有助于實現(xiàn)組織目標 。 2 （ 1） 工作標識：工作標識部分通常包括的信息有：工作名稱、工 作代碼、所屬部門、直接主管的工作名稱、工作的工資等級和工資范圍、編寫人、編寫日期和審批人。 （ 2） 工作目的：這部分主要描述該工作的總體性質(zhì)，要求運用簡短而精確的陳述說明該工作在組織中的主要功能或主要活動。忌籠統(tǒng)描述，如 “ 執(zhí)行需要完成的其他任務(wù) ” ，以避免成為逃避責任的托辭。 （ 3） 工作職責：這部分通常以分條記載的形式詳細羅列出工作職責和工作任務(wù)。每一種工作的主要職責都應(yīng)當列舉出來，并用一到兩句話分別對每一項任務(wù)加以描述。 （ 4） 工作權(quán)限：這部分界定工作承擔者的權(quán)限范圍，包括決策權(quán)限、對其他人實施監(jiān)督的權(quán)限以及 經(jīng)費預(yù)算的權(quán)限等。 （ 5） 績效標準：有些工作說明書中還包括一部分有關(guān)工作績效標準的內(nèi)容，這部分內(nèi)容主要說明員工在完成每一項任務(wù)時所應(yīng)達到的標準。 （ 6） 工作環(huán)境：這部分列明執(zhí)行工作任務(wù)時的一般工作條件，包括使用工具、辦公設(shè)備和機器設(shè)備、溫度、噪音水平、危害條件等。 2 （ 1） 目標是一種外在的可以得到精確觀察和測量的標準，人力資源管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可應(yīng)用性。 （ 2） 人力資源管理者應(yīng)幫助下屬設(shè)立具體的、有相當難度的目標，使下屬認同并內(nèi)化為自己的目標，變成員工行動的方向和動力。 （ 3） 人 力資源管理者應(yīng)盡可能地使下屬獲得較高的目標認同：使所有下屬人員了解組織目標，并參與目標設(shè)置過程；支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬人員的能力及承擔完成目標的責任；對目標的實現(xiàn)采取各種形式的激勵和肯定，以強化和調(diào)動員工完成目標的積極性。 （ 4） 加強和做好目標進程的反饋工作。信息反饋是管理中的重要環(huán)節(jié)，運用目標理論，通過設(shè)置、核查目標，使員工經(jīng)?？吹浇M織目標和個人目標，并隨目標的實現(xiàn)進程不斷予以反饋，實施反饋控制。 三 、 論述 題 （ 1） 管理者成為 業(yè) 績 考核 的中堅推動力量 。公共部門 的各級管理者應(yīng)作為業(yè)績 改善和提高的 有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者?？冃гu估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。在實施目標的過程中，考評者隨時對被考評者進行指導、幫助和觀察，收集考評信息，通過實施可控的工作過程從而使考評結(jié)果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認同，不然結(jié)果肯定是白費 力氣 。 公共部門 績效評估的主要執(zhí)行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅力量得以發(fā)揮，績效評估的思想 才能深入員工心中，受到重視與接納。 （ 2） 目標管理與行為評價有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好 業(yè) 績評估的監(jiān)督職能與引導職能。目標管理能夠指導和監(jiān)控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰(zhàn)性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現(xiàn)就越好。行為評價通過列出具操作性的行為指標，便于主管觀察員工的行為并作出評價，也便于 公共部門 文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例，使 公共部門 最終實現(xiàn)形成一支高效能工作團隊的管理目標。 （ 3） 形成有效的人力資源管理機制。 業(yè) 績評估作為 公共部門 人力資源開發(fā)與管理工 作的一個方面，它的順利進行離不開 組織 的整體人力資源開發(fā) 的 管理架構(gòu)和機制的 建立和 完善，同時績效評估也要成為 組織 企業(yè)文化建設(shè)的價值導向。 組織 應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導、評估后能給予相應(yīng)的獎懲或改進監(jiān)督、建立員工的投訴渠道和將評估結(jié)果運用到培訓中去等 等。如果這些措施不完備，業(yè)績評估效果就無法保證。 （ 4） 要注意評估方法的適用性。 運用 業(yè) 績評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定 組織 員工對職位所 規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進 組織 的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當前，一些 公共部門 在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導致評估失靈。 “平衡記分卡 ”、 360 度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的 單位 來說并不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的 ， 沒有最好的績效評價工具，只有最適合你 組織 的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的 組織 要選用不 同的方式。困此，因地制宜、順勢而為， 選擇適合自己的績效評估方法，方為明智之舉。 （ 5） 要注意評估標準的合理性。 績效評估標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在 幾 個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏， 公共部門 制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的考核體系 。 二是標準之間要協(xié)調(diào)。各種不同標準之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突 。 三是關(guān)鍵標準要聯(lián)貫。特別是關(guān)鍵績效指標 (KPI)應(yīng)有一定的聯(lián)貫性，否則 不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標準應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上 “走過場 ”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。 （ 6） 要注意評估過程的完整性 。 完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前 面和最后面的兩個重要過程。盡管人 事 部 門 把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結(jié)果肯定是白