【導(dǎo)讀】《管理心理學(xué)》練習(xí)題庫及答案本科。A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D執(zhí)行。A遺傳B環(huán)境C情境D年齡。A注意B組織C解釋D判斷E記憶。異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說的。A個體與群體取向B權(quán)力距離C不確定性規(guī)避D男性化與女。止人們產(chǎn)生不滿情緒。A積極鍛煉B放松訓(xùn)練C行為自我控制D情緒自我壓抑。A人內(nèi)沖突B人際沖突C群體內(nèi)沖突D群體間沖突。A員工導(dǎo)向行為和服務(wù)導(dǎo)向行為B體貼精神和主動結(jié)構(gòu)

　　

【正文】 述兩種接近－回避型沖突有時可能交織在一起，形成一種復(fù)雜的模式。 1 簡述個體面臨工作壓力情境時可以用到的應(yīng)對策略？ 答：在降低工作壓力方面，員工個人可以采取下面這些可行的措施： ① 積極鍛煉：散步、游泳、打球等體育運動有助于增強人的體質(zhì)，體質(zhì)的增強可以為應(yīng) 對壓力奠定基礎(chǔ)。雖然目前還沒有確定證據(jù)表明體育鍛煉會直接消除或減輕壓力，但體質(zhì)的增強能幫助人們更有效地應(yīng)對壓力，則是合乎邏輯的。 ② 放松訓(xùn)練：放松也是克服壓力的有效方法。一般的放松，如靜坐可以是肌肉松弛和頭腦平靜。放松也可以采取特殊的技術(shù)，如中國的氣功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他們有利于克服壓力。 ③ 行為自我控制（ behavior selfcontrol）：為了避免過度的壓力，個體要學(xué)會控制自己的行為。人們除應(yīng)該控制自己的行為外，還應(yīng) 控制引起應(yīng)激的情境，而不是讓情境控制自己。生物反饋法是一種特殊的行為控制技術(shù)，即一種把原來個體意識不到的生物功能引入意識狀態(tài)的技術(shù)。 ④ 合理管理自己的時間：常用的時間管理原則有，列出每天要完成的事情；根據(jù)重要程度和緊急程度對這些事情進行排序；根據(jù)優(yōu)先順序安排日程；了解自己一天的周期情況，在最清醒和最有效的時間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。 ⑤ 建立支持性的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：社會心理學(xué)的很多研究表明，人們需要社會支持。應(yīng)該把社會支持作為一種重要的幫助緩解工作 壓力的資源。雖然支持性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與減輕壓力之間的關(guān)系很復(fù)雜，還有待于進一步的研究，但已經(jīng)有研究表明，建立這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系有助于人們更好地克服壓力狀態(tài)，這種對策對于管理者尤其有效。 1簡述 群體發(fā)展的五階段模型 1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點。 . 這一階段結(jié)束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮； 2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi) 部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識； 3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識； 4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解進入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段； 5）解體階段：此時，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績不再是群體關(guān)注的頭等大事，人 們開始關(guān)注如何做好善后工作。 1 簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響 韋納認(rèn)為， 人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務(wù)難度和機遇則不行。 對成敗的歸因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿 意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。 1 領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了哪些階段？各有何特點 . 領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了四個階段： 1）家長式領(lǐng)導(dǎo)體制：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的最初階段是家長式行政領(lǐng)導(dǎo)體制的形成。老板既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，同時也是企業(yè)的經(jīng)營者，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制持續(xù)了很長一段時期。 2）專業(yè)型經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制： 19 世紀(jì)中葉，許多公司對領(lǐng)導(dǎo)體制進行了大膽改革，建立了各級責(zé)任制，選拔有管理才能的技術(shù)專家擔(dān)任 領(lǐng)導(dǎo)，而老板只拿紅利，不干涉具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)。也就是說由全部拿工薪的經(jīng)理，通過正式管理機構(gòu)管理企業(yè)。這種領(lǐng)導(dǎo)體制有兩個主要特點：一是企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離；二是企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔。 3）職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)營管理的作用日益擴大，任務(wù)日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)難以適應(yīng)。在此背景下，以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)經(jīng)理體制應(yīng)運而生，代替了專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者。 4）專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制：進二十年來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學(xué)技術(shù)的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職 業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢，并用集體領(lǐng)導(dǎo)體制代替過去由董事長、總經(jīng)理一兩個人負(fù)責(zé)決策經(jīng)營的傳統(tǒng)體制。重大決策都要經(jīng)過共同討論后才能決定。與此同時，“智囊團”和“思想庫”等人群日益活躍，給領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)提供大量信息和資料，起著重要的“顧問團”作用。 1簡述 群體發(fā)展的五階段模型 1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結(jié)束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮； 2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻 抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識； . 3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識； 4）執(zhí)行階段：此時群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解進入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最 后一個階段； 5）解體階段：此時，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們開始關(guān)注如何做好善后工作。 1 簡單說明組織文化的重要功能 文化在組織當(dāng)中具有多種功能： 1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個組織與其他組織區(qū)別開來； 2）它代表了組織成員對組織的一種認(rèn)同感； 3）它促使組織成員不僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西； 4）它強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，而把整個組織聚合起來； 5）文化還是一種意識形態(tài)和控制機制，能夠 引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度與行為。 五、案例分析題 案例 如果你沿著新奧爾良海岸，走過越洋公司（ Transocean Sedco Forex）的一架鉆井時，會看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個標(biāo)簽。一個上面寫著“開始理解我”，另兩個則是彩色的圓點。這都是什么意思？在這里，彩色圓點是在告訴他的同事，帽子下面的這個人的人格特點。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點，那么人們可以更好地彼此理解和相處。 越洋公司從外部聘請了一家顧問公司對全球 8300 名員工進行 了人格評估。 . 他們給員工 28 個題目，每個題目中， 4 個詞匯為一組。讓工人選擇一個最準(zhǔn)確描述自己和一個最不準(zhǔn)確描述自己的詞匯。例如，其中一個題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后員工在指導(dǎo)下對自己的測驗幾份，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡和人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅定和行動果斷的；藍色不喜歡變化并有一點猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫上這些圓點，地面員工則把它們貼在辦公室的門上。公司并不要求每個人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及隱私了。越洋公 司負(fù)責(zé)操作安全的顧問提姆基頓（ Thom Keeton）是一位“紅＋綠”的鉆井經(jīng)理，他始終在辦公桌的玻璃板下壓著一張顏色對照表，以便快速查詢。湯姆沃特金斯（ Tom Watkins）是一位鉆井船上的資深鉆探手，也是“紅＋綠”，他認(rèn)為這兩種顏色精確反映了他的人格特點：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。戴維格雷（ David Gray）是“綠＋黃”，他說這些彩色圓點幫助他與那些非常容易興奮的“紅＋綠”者打交道，他指出，那不過是更為直截了當(dāng) 而已。 這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍領(lǐng)工人的地方 ，都使用類似的給予人格的編碼系統(tǒng)?？系禄难b配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工、佛羅里達的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。 思考： (1)你對鉆井工人會接受這種方案感到吃驚嗎？（本題 5分） 答 。我會對鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對于不同人格特點的員工之間進行交流與合作有幫助，但我認(rèn)為其做法把員工的人格特點直接暴露出來是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對于人格特點上的缺陷進行彌補。 (2)越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說“我可以稱為任何我想成為的顏色 ”。你是否贊同他的說法？請說出你的理由。（本題 15分） 答： 我不贊同他的說法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說，個人的人 . 格特點是可以依據(jù)需要隨時變化的。 這種說法只看到了人格特點的可變性，而忽略了人格特點的穩(wěn)定性。人格特點的可變性指的是人格特點隨著社會實踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復(fù)性、持續(xù)性、必然性而存在的。 因此，題目當(dāng)中所述觀點是不全面的、不正確 的。 例案 沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。 GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。 20世紀(jì) 60年代被眾多公司視為典范的 GM 經(jīng)營模式 —— 緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關(guān)注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設(shè)計，委員會管理 —— 現(xiàn)在卻失敗了。 50年代末， GM 在美國市場占有幾乎一半的份額，到 2020 年時已下降到 30％。 GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務(wù)考慮的驅(qū)動，這導(dǎo)致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客 —— 例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨 車兩用車和惹眼的跑車。 公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋 GM 的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納 GM 的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅信，甚至達到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為 GM 的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個體會很快生入公司高層。 GM 很少從公司之外聘用高層管理人員。另外， GM 鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM 員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理者隔離起來，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團隊指示通過相似的鏡片看到外部的世界。 2020 年初， GM 首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長羅伯特魯茨擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變 GM 的組織文化！ . 瓦格納承認(rèn)，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的 GM 文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設(shè)計者和工程師在設(shè)計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去 做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。 魯茨面對的是一項艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額 1800 億美元，雇用人數(shù)為 363000 人。這也是一個有著“ GM點頭癥”的地方： GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到 GM 也有自己的優(yōu)勢 —— 他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產(chǎn)品，如 Viper、 Prowle 和 Pq、 PT Cruiser。 魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于 同一支設(shè)計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被認(rèn)為是失敗者。但是，他對設(shè)計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在 GM 的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于 GM 的地方。 思考： (1)描述一下 GM的“老”文化。 （本題 5分） 答： GM的“老”文化是： ①注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險，如公司不關(guān)注新型產(chǎn)品的設(shè)計 ； ②缺乏人際取向，如公司鼓勵高層與其他員工僅僅只進行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理者的決策只能點點頭表示同意等。 (2)有哪些具體力量塑造了這個新文化？ （本題 5分） . 答： 幫助塑造這一新文化的力量有： 1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變 GM的傳統(tǒng)； 2）魯茨的個人文化特點，即具有變革性； 3）組織的傳統(tǒng)因素。 （ 3） 描述魯茨試圖塑造的這種新文化。 （本題 10 分） 答：