【導(dǎo)讀】企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是不斷發(fā)展變化的。60年代是產(chǎn)品競爭的時代；70. 境的演化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價值與組織管理變革的共同結(jié)果。經(jīng)營的思維也隨之改變。以專精與獨(dú)特的技術(shù)與經(jīng)營能力，靈活的應(yīng)變?；盍?，去創(chuàng)造與提供市場的價值，是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)競爭的重要策略。念因應(yīng)環(huán)境變化所帶來的機(jī)會和威脅。代的來臨，使得產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略周期變得越來越短。經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)是非常必要的。規(guī)劃將成為企業(yè)發(fā)展的主要動力。同時，為了保持公司有效進(jìn)行日常經(jīng)。室等部門，負(fù)責(zé)經(jīng)營計(jì)劃的制定與推動。針目標(biāo)，將涉及本年度部分一并納入年度經(jīng)營計(jì)劃考慮之中。列年度預(yù)算并進(jìn)行預(yù)算管制。的經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)得以獲利成長，永續(xù)常青?，F(xiàn)今，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化在速度上早已今非昔比。越的經(jīng)營計(jì)劃，一直擴(kuò)展到企業(yè)的每一個人，并確實(shí)而負(fù)責(zé)的履行。經(jīng)營計(jì)劃是指企業(yè)應(yīng)該前進(jìn)的方向與目標(biāo)?，F(xiàn)，將整個過程濃縮，加以詳細(xì)的闡述，稱為“經(jīng)營計(jì)劃”。

　　

【正文】 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意的問題 （ 1）確保接受性 譬如在目標(biāo)銷售額等的設(shè)定上，上層經(jīng)營者的想法與下層員工的想法就會有相當(dāng)?shù)牟町?。所以，在目?biāo)檢討與設(shè)定的過程中，使參與人員在邏輯上、感情上感覺具有說服力是很重要的。因此，讓他們參與目標(biāo)設(shè)定的方法是為關(guān)鍵。此外，用科學(xué)的方法、有根據(jù)的推理，來掌握未來，預(yù)估目標(biāo)，讓人心服口服。否則，設(shè)定的目標(biāo)就不具現(xiàn)實(shí)性，而單單是一種標(biāo)準(zhǔn)，無法伴隨著達(dá)成意愿的行動。 （ 2） 使目標(biāo)確實(shí)具有挑戰(zhàn)性 目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性是不可或缺的，這對擔(dān)當(dāng)人看來覺得太高，而從一開始就覺得不可能的話，就會使其喪失干勁。況且，若是稍加努力就可以達(dá)成的話，則在激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中就無法存活。 （ 3）目標(biāo)必須具有妥當(dāng)性 營業(yè)目標(biāo)為事業(yè)部和營銷部門必要的目標(biāo)。擬訂業(yè)績目標(biāo)時，須考慮自然成長（ A）與突破成長（ B）部分。如圖 212所示： 38 A、自然成長（ A） =景氣 +管理 所謂自然成長，是可以通過利用經(jīng)濟(jì) 景氣性和精進(jìn)企業(yè)管理即可達(dá)到的部分。 B、突破成長（ B） =經(jīng)營 +創(chuàng)新 =策略 所謂突破成長，是必須通過 經(jīng)營上的 創(chuàng)新策略達(dá)成。 C、業(yè)績 =景氣 +管理 +經(jīng)營 +創(chuàng)新 圖 212 突破成長的目標(biāo)設(shè)定 資料來源：作者整理 （三）部門年度方針目標(biāo)形成 部門年度基本方針就是表達(dá)部門活動的基本方向，努力的重點(diǎn)或應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定的想法等。 企業(yè)總體經(jīng)營方針目標(biāo)明示著各部門活動的方向、期待的功能、應(yīng)努力的課題等。所以，各部門根據(jù)企業(yè)總體策略目標(biāo)定訂部門方針目標(biāo)，并據(jù)此制定計(jì)劃，將企業(yè)意圖展開細(xì)化到具體職位，以利落實(shí)與執(zhí)行。首先，部門逐條分析企業(yè)年度經(jīng)營基本方針，研討部門到底如何行動以支持和配合企業(yè)基本經(jīng)營方針的實(shí)現(xiàn)，并 細(xì)化成部門計(jì)劃的方針與目標(biāo)。此外，如果企業(yè)策略重點(diǎn)不能明確部門工作方向，或不能據(jù)此完成部門目標(biāo)時，部門此時必須在進(jìn)行部門 SWOT 分析。對于部門環(huán)境變化的對策，以及對過去年度反省的改善課題等部門應(yīng)努力的課題可以說是各色各樣的。對其中的重點(diǎn)課題，必須將部門應(yīng)朝什么方向努力予以明確化，以完善部門策略方針。 部門目標(biāo)是表示一年間的企業(yè)活動中，部門應(yīng)達(dá)成的到達(dá)點(diǎn)，也是考核部門成果的尺度。一般是根據(jù)部門年度方針設(shè)定的。這可分為定性化目標(biāo)與定量化目標(biāo)予以檢討與分析。表 。 更好 B A 目前水準(zhǔn) 未來目標(biāo) 更好 39 表 部門別目標(biāo)項(xiàng)目 實(shí)例 部門 營業(yè)部門 制造部門 研發(fā)部門 財(cái)務(wù)部門 人事部門 定量化目標(biāo) 銷售額 毛利額 商品別銷售額 客戶別銷售額 商品周轉(zhuǎn)率 每人銷售額 市場占有率 產(chǎn)量、生產(chǎn)力 制造成本降低 生產(chǎn)期間縮短 庫存周轉(zhuǎn)率 原材料周轉(zhuǎn)率 交期達(dá)成率 客訴降低率 災(zāi)害發(fā)生率降低 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品改良 專利申請 資金運(yùn)用 資金調(diào)度 應(yīng)收貨款降低 財(cái)務(wù)費(fèi)用降低 加班時間的改善 招募新人 新進(jìn)人員穩(wěn)定率 定性化目標(biāo) 新市場開拓 新客戶開拓 顧客滿意度 營業(yè)人員能力開發(fā) 顧客導(dǎo)向的生產(chǎn)體制 與營業(yè)部門合作的強(qiáng)化 成本管 理制度的改善 品管活動的落實(shí) 工場配置的改善 部分工時人員的有效活用 委外加工的強(qiáng)化 研究開發(fā)體制改善 研發(fā)人員能力開發(fā) 融資機(jī)構(gòu)構(gòu)成的改善 某某電腦項(xiàng)目的導(dǎo)入 核決權(quán)限的修改 企業(yè)人力能力開發(fā) 勞資關(guān)系之和諧 人事制度改善 管理干部年薪制度導(dǎo)入 資料來源： [日 ]天明茂 原著，陳鐘文 編譯，《經(jīng)營計(jì)劃制定實(shí)務(wù) — 成 功的經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃步驟設(shè)定方法》， 1997 年，超越企管顧問股份有限企 業(yè)，臺灣， （四）部門管理計(jì)劃擬訂 部門年度管理計(jì)劃一般有三部分組成，方針目標(biāo)管理、專案管理和日常管理。其中方針 目標(biāo)管理是年度管理計(jì)劃的核心內(nèi)容，以下就如何具體展開方針目標(biāo)、對專案管理和日常管理計(jì)劃加以說明。 方針目標(biāo)展開 方針目標(biāo)管理是企業(yè)年度管理計(jì)劃的核心內(nèi)容，在展開技術(shù)上是運(yùn)40 用方針計(jì)劃〈一〉、方針計(jì)劃〈二〉兩張表單具體操作。 （ 1） 方針計(jì)劃〈一〉填制 方針計(jì)劃〈一〉是各經(jīng)營單位和職能部門，將企業(yè)年度經(jīng)營基本方針目標(biāo)匯整表中涉及本單位的重點(diǎn)方針及其應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，列為本單位的策略重點(diǎn)和部門目標(biāo)，并據(jù)此制定可行性的方策，訂立相應(yīng)重點(diǎn)管理項(xiàng)目，四季目標(biāo)數(shù)據(jù)分階段完成。方針計(jì)劃〈一〉作業(yè)表單范例如表 所示： 策略重點(diǎn) 部門目標(biāo) 方策 指標(biāo) 會 辦 單 位 2020 年 目標(biāo) 2020 年 實(shí)際 比重（ %） 管理 項(xiàng)目 第 一 季 第 二 季 第 三 季 第 四 季 資料來源： 作者整理 A、 在策略重點(diǎn)一欄填制時應(yīng)注意以下事項(xiàng)： ，且可確保達(dá)成部門目標(biāo)時，部門可不擬訂策略。 ，但不足以確保達(dá)成部門目標(biāo)時，部門仍須自行增加策略，以確保完成部門的目標(biāo)。 企業(yè)的策略不清楚，則部門必須自行擬訂策略，以確保完成部門目標(biāo)。 B、方策制定： 41 方策或?qū)Σ呤轻槍Σ呗灾攸c(diǎn)及相應(yīng)目標(biāo)，擬訂的可操作性的方法、手段及應(yīng)采取的措施。部門擬訂方策時應(yīng)讓執(zhí)行策略的相關(guān)人員充分參與、討論，相互溝通以達(dá)成共識。應(yīng)注意讓策略應(yīng)是本單位要執(zhí)行的工作重點(diǎn)，如果策略是其他單位執(zhí)行的，則不應(yīng)該是該單位的策略。涉及其他部門協(xié)辦課題可成立專案，以專案管理的方式予于實(shí)施與追蹤。好的方策應(yīng)具備以下條件： ； ； ，目標(biāo)自 然能夠達(dá)成； ； 。 C、管理項(xiàng)目訂立： 為了掌握是否有依據(jù)達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，絕對需要一些衡量尺度，此尺度即是管理項(xiàng)目。管理項(xiàng)目就不同的管理內(nèi)容有所不同，有以絕對量表示的管理項(xiàng)目，也有以比率來表示的管理項(xiàng)目，管理項(xiàng)目以比率表示的情況下，要考慮分母與分子的變動，當(dāng)分母與分子均有所變化時，要管理什么就變得混淆不清。因此管理項(xiàng)目最好是以絕對量來表示。將管理項(xiàng)目數(shù)值化即可進(jìn)行一目了然的管理。 （ 2）方針計(jì)劃〈二〉填制 對企業(yè)或部門而言，盡管知道自己是否有方針或經(jīng)營 活動處于何種狀況是極為重要的管理活動。但要確實(shí)將企業(yè)方針策略及目標(biāo)落到實(shí)處，還需要各執(zhí)行部門制定明確的行動計(jì)劃，按月劃定具體行動的執(zhí)行時間，責(zé)任落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人。為了使企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃更有邏輯對應(yīng)性，我們部門行動計(jì)劃表設(shè)計(jì)成“方針計(jì)劃〈二〉”，轉(zhuǎn)承上級方策和管理項(xiàng)目，制定具體行動計(jì)劃。好的行動計(jì)劃的條件：有具體實(shí)施步驟；有完成時間；有執(zhí)行人員；可追蹤檢討。方針計(jì)劃〈二〉作業(yè)表單范例如下42 表 所示： 上級方策 管理項(xiàng)目 行動計(jì)劃 月 進(jìn) 度 負(fù)責(zé)人 預(yù)算 費(fèi)用 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 資料來源：作者整理 專案管理 專案是執(zhí)行部門根據(jù)方針計(jì)劃〈一〉中需要其他部門協(xié)助辦理的重要事項(xiàng)，成立專案并進(jìn)行專門管理和追蹤。另外，在企業(yè)年度經(jīng)營基本方針中明顯涉及多個部門配合執(zhí)行的策略，也成立專案組進(jìn)行管理和追蹤。范例格式如表 所示： 編號 專案主題 目 標(biāo) 實(shí)施辦法 預(yù) 定 進(jìn) 度 負(fù)責(zé)人 費(fèi)用預(yù)算 一季 二季 三季 四季 1 2 3 4 5 6 7 8 9 資料來源：作者整理 43 日常管理計(jì)劃 依日常部門別管理程序，找出部門日常重點(diǎn)管理項(xiàng)目，并訂立衡量指標(biāo)，衡量頻率，以落實(shí)日常管理項(xiàng)目之 S— D— C— A 循環(huán)，使各部門能自主管理。范例格式如表 所示： 日常KPI 前期實(shí)際水準(zhǔn) 基準(zhǔn) /目標(biāo) 備注（定義 /公式） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 資料來源：亞碩咨詢企業(yè) （五）部門營運(yùn)計(jì) 劃擬訂 根據(jù)部門目標(biāo)與對策來擬訂營運(yùn)計(jì)劃。營運(yùn)計(jì)劃是針對各部門一年間的業(yè)務(wù)具體擬訂的計(jì)劃，因此，各企業(yè)可以根據(jù)具體情況制定不同的擬訂體系和計(jì)劃格式。茲就制造企業(yè)一般情況加以說明。營業(yè)部門主要有營業(yè)計(jì)劃、新產(chǎn)品拓展計(jì)劃、營銷計(jì)劃、廣告與促銷計(jì)劃等，生產(chǎn)部門有生產(chǎn)計(jì)劃、原物料采購計(jì)劃、庫存計(jì)劃等，人力資源部門有人力計(jì)劃、組織計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等，財(cái)務(wù)部門有資金運(yùn)用計(jì)劃、資金調(diào)度計(jì)劃等。 銷售計(jì)劃 銷售計(jì)劃是針對如何達(dá)成銷售額目標(biāo)而擬訂的計(jì)劃。營業(yè)部門是擬訂計(jì)劃的主體。首先，各營業(yè)單位按其組織單位別分配銷售額目標(biāo) 。銷售目標(biāo)的分配主要是參考各營業(yè)單位去年度實(shí)績分析的趨勢，使之反映在計(jì)劃年度的預(yù)測及努力目標(biāo)上。其次，就是各部門主管為如何達(dá)成所44 分配的目標(biāo)，而擬訂各種以產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略為前提的對策與廣告 amp。促銷計(jì)劃。并分配各負(fù)責(zé)人銷售目標(biāo)的期望值。 各負(fù)責(zé)人在接受到目標(biāo)銷售額時，則按客戶別、產(chǎn)品別將銷售目標(biāo)以金額或數(shù)量為基礎(chǔ)來設(shè)定其目標(biāo)，再進(jìn)一步展開到月份別。同時，為了達(dá)成這些銷售目標(biāo)所必要的重點(diǎn)活動計(jì)劃，也一并擬訂。 然后，將各負(fù)責(zé)人別、組織單位別的數(shù)字累積起來，將其結(jié)果予以調(diào)整，則可確定出銷售額目標(biāo)來。為了擬訂一個良好的銷 售計(jì)劃，對于銷售目標(biāo)的分配根據(jù)必須明確，對于產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略必須明確，對于各組織單位及各負(fù)責(zé)人的活動計(jì)劃內(nèi)容必須明確，而且，各部門主管在計(jì)劃擬訂時，給予部屬適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)等皆為重要因素。 生產(chǎn)計(jì)劃 接受了銷售計(jì)劃的銷售數(shù)量后，在制造業(yè)則進(jìn)行有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃及庫存計(jì)劃等的擬訂。 組織計(jì)劃、人力計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源部根據(jù)年度經(jīng)營的基本方針與目標(biāo)，對企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)和人力需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和擬訂。同時，各部門也要根據(jù)新年度工作重點(diǎn)與任務(wù)的不同對部門組織進(jìn)行重新檢討，擬訂部門組織計(jì)劃，并據(jù)業(yè)務(wù)需 要提出人力計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。 資金運(yùn)用計(jì)劃和資金調(diào)度計(jì)劃 財(cái)務(wù)會計(jì)部門則根據(jù)企業(yè)各部門計(jì)劃內(nèi)容擬訂資金運(yùn)用計(jì)劃和資金調(diào)度計(jì)劃。 以上是對主要部門的營運(yùn)計(jì)劃給予了說明。其實(shí)營運(yùn)計(jì)劃的格式與內(nèi)容是因企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)而各異的，所以在擬訂部門營運(yùn)計(jì)劃的時候，主要還是講究計(jì)劃的實(shí)用性。 （六）年度預(yù)算編制與計(jì)劃調(diào)整 45 通過以上步驟，各部門計(jì)劃的制定已告完成。下面的步驟就是根據(jù)各部門計(jì)劃內(nèi)容編制企業(yè)年度預(yù)算。企業(yè)編制預(yù)算一般有四個基本的目的：為經(jīng)營計(jì)劃做進(jìn)一步安排；協(xié)調(diào)組織各部門的工作；指定管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額， 告知其要達(dá)成的業(yè)績；獲得一個評估管理者實(shí)際業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn)；是實(shí)現(xiàn)利潤的管理與控制工具。 年度計(jì)劃是預(yù)算編制基礎(chǔ) 預(yù)算是一種計(jì)劃的形式，是用數(shù)字形式編制的未來一定時期的計(jì)劃。預(yù)算也可被稱為“數(shù)字化”的計(jì)劃。人們有時不能理解，預(yù)算為什么必須建立在計(jì)劃基礎(chǔ)之上。事實(shí)上，某些企業(yè)，特別是某些非營利性企業(yè)，確實(shí)是在不知道計(jì)劃的情況下制定預(yù)算的。在這種情況下，要么就是對上年度預(yù)算進(jìn)行簡單調(diào)整，要么就是某個高層主管與部門主管們討價還價的結(jié)果。而這些預(yù)算往往不是根據(jù)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的真正需要而確定的。只有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)的計(jì)劃，才能使處于最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的每個人知道究竟需要多少資金來達(dá)到預(yù)期的目的。 年度預(yù)算編制過程 （ 1）預(yù)算組織部門 企業(yè)的預(yù)算編制的組織工作一般由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，并向財(cái)務(wù)主管匯報(bào)。于預(yù)算編制期間主要從事以下工作： A、公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格 B、協(xié)調(diào)和公布作為預(yù)算基礎(chǔ)的企業(yè)范圍內(nèi)的基本假設(shè)（例如，對 經(jīng)營增長的假定）。 C、確保內(nèi)部組織部門的信息準(zhǔn)確傳遞 D、給預(yù)算編制者在預(yù)算編制方面提供幫助 E、首先為預(yù)算編制者，然后為高級管理者分析預(yù)算提案并做出推薦。 F、管理本年度的預(yù)算修訂過程 46 G、分析報(bào)告業(yè)績 和預(yù)算的對比，解釋結(jié)果，為高級管理人員編制總報(bào)告。 （ 2）預(yù)算編制指導(dǎo)原則的制定 以策略規(guī)劃制定的企業(yè)年度基本經(jīng)營方針與目標(biāo)是年度預(yù)算編制的指導(dǎo)原則和根本依據(jù)。同時，企業(yè)的一些政策，如：工資、福利、晉升政策等也是預(yù)算編制的指導(dǎo)原則。預(yù)算編制原則由預(yù)算組織部門編寫，并由高級管理人員批準(zhǔn)。還要制定預(yù)算編制過程的時間表。這些材料然后在全企業(yè)公布。此外，各部門在編制預(yù)算時，要嚴(yán)格按部門管理計(jì)劃和營運(yùn)計(jì)劃的內(nèi)容認(rèn)真匯整，編列年度預(yù)算。 （ 3）原始預(yù)算提案 在指導(dǎo)原則和部門計(jì)劃的基礎(chǔ)上，各部門管理者在其部屬的幫助下做 出預(yù)算要求。企業(yè)的年度預(yù)算是在各部門年度計(jì)劃的前提基礎(chǔ)上編制的，而不是根據(jù)去年度數(shù)字進(jìn)行簡單地調(diào)整，這樣就使預(yù)算有了經(jīng)營根