【正文】 來而擬訂的，因此，當我們在下決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。策略重點的規(guī)劃是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，通過SWOT 分析工具研討策定出來的，企業(yè)各部門將依此制定部門方針，并展開計劃。企業(yè)經(jīng)營管理當局找出未來經(jīng)營時段內(nèi)，最有可能發(fā)生的重大攸關(guān)事件，并預(yù)測出這些事件對社會及其企業(yè)可能造成的沖擊。管理當局在執(zhí)行這項職能時，必須經(jīng)常監(jiān)測與評估外在因素及其影響力。 市場機會與威脅的程度 自己公司優(yōu)劣勢情況 環(huán)境 能力 市場規(guī)模 成長性 競爭度等 （ 銷售額、市場占有率、收益性等） 25 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開： （ 1）管理制度： 企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。企業(yè)在市場上的優(yōu)勢可用市場占有率來表示。市場滲透分析可借助企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品市場銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以整理分析，如下產(chǎn)品與市場矩陣圖 25 所示： 市 場 A B C … 合 計 年 年 年 年 年 年 年 年 X 銷售額 利益 成長率 構(gòu)成比 521 56 125% 10/8% 831 80 165% 12/11% 2351 621 1964 421 84% 0 0 6721 143 7254 175 107% 21/100% Y 銷售額 利益 成長率 構(gòu)成比 0 0 384 372 1261 1536 … 合計 銷售額 利益 成長率 構(gòu)成比 5414 642 138% 100/18 6937 639 128% 100/20 30729 1326 118% 100/100 34426 1452 112% 100/100 圖 25 產(chǎn)品與市場矩陣圖 資料來源：許長田教授 著，《企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)策略》， 1994 年，旺文社股份有限企業(yè)， 由這張圖表，可將如下現(xiàn)狀的課題與銷售擴大機會予以明確化： A、主力產(chǎn)品與市場明確化 B、本來應(yīng)有交易的市場卻沒有銷售，且應(yīng)可銷售得更多的市場出現(xiàn)。 產(chǎn)品與市場分析，是針對現(xiàn)在銷售產(chǎn)品的對象市場，其銷售狀況、成長性、優(yōu)劣勢等根據(jù)實績來分析，將事業(yè)的質(zhì)與量上維持或擴大對策，從產(chǎn)品與市場組合的層面予以明確化的活動。如果某些指標落于中間圓以內(nèi)，就說明該指標低于同業(yè)平均水平，需要加以改進；如果所有指標均接近或落于內(nèi)圓，則說明企業(yè)經(jīng)營狀況很惡劣，處境十分危險；19 若接近或超出外圓，說明這是企業(yè)優(yōu)勢所在。所以，本文提倡，不要為一個財務(wù)比率所困惑，應(yīng)把持整體把握經(jīng)營全局的財務(wù)分析態(tài)度。 （ 2）經(jīng)營潛力分析 企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。 經(jīng)營資本營業(yè)利潤率是指，經(jīng)營活動所投下的資本回報率，因營業(yè)活動所產(chǎn)生的營業(yè)利益比率。如果一個企業(yè)只注重銷售額的增加而荒廢對成本與費用的管理，則整個企業(yè)將無法成長與發(fā)展。 因此，大家共同站在企業(yè)現(xiàn)狀的問題點上，透過討論后，處于共同15 認識的立場，是制訂年度計劃不可或缺的一 環(huán)。所以， 所以策略性分析是年度經(jīng)營計劃制定的基礎(chǔ)與核心。主要是對企業(yè)未來經(jīng)營的事業(yè)領(lǐng)域、營運內(nèi)容、事業(yè)成功關(guān)鍵因素和企業(yè)形象等事業(yè)特質(zhì)的規(guī)劃。在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，決定應(yīng)對策略，并以方針目標展開的方式將其逐級展開至基層的每個職位，并付諸實施。所以，今后企業(yè)經(jīng)營必須是在確實掌握環(huán)境變化，有計劃地進行經(jīng)營，才能提升企業(yè)業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)遠景目標。如果人的成長就是企業(yè)的成長的話，那么，經(jīng)營計劃的確定正是透過“經(jīng)營繼承人”的培養(yǎng)來完成企業(yè)的成長。 培養(yǎng)經(jīng)營人才 使企業(yè)成長是經(jīng)營者的成功。從企業(yè)遠景規(guī)劃描繪經(jīng)營藍圖，到實現(xiàn)企業(yè)理想的中長期規(guī)劃，再到落實到指導(dǎo)具體經(jīng)營的年度經(jīng)營計劃管理，這可使企業(yè)既能按亟定的戰(zhàn)略目標發(fā)展，又能不斷適應(yīng)外界環(huán)境的激烈變化。而向財務(wù)管理、人力資源管理、營銷管理、生產(chǎn)管理和研發(fā)管理等管理職能，只是一種協(xié)助與支援企業(yè)成長與發(fā)展的管理功能。“基于何種理由經(jīng)營？”、“為什么要經(jīng)營？”，確定基本的經(jīng)營理念使命和藍圖后，企業(yè)所培育出來的職員，以相同的動機和愿望對應(yīng)顧客的要求，這是經(jīng)營者最大的責(zé)任。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括遠景規(guī)劃和中長期規(guī)劃）是為企業(yè)的未來設(shè)定經(jīng)營遠景藍圖和事業(yè)推進策略，而年度經(jīng)營計劃正是為逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容而具體制定和落實的。 企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境充分研究和預(yù)測，確定了企業(yè)經(jīng)營思想并選定事業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，為企業(yè)將來描繪了美麗的藍圖，即完成了遠景的規(guī)劃。如圖 12 所示： 圖 12 現(xiàn)在必須為將來而計劃 資料來源：作者整理 經(jīng)營計劃 是指企業(yè)應(yīng)該前進的方向與目標。而預(yù)先洞察環(huán)境的變化是企業(yè)成長的前提，這個前提闡明了環(huán)境變化帶給企業(yè)的沖擊。 所以，企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須時時關(guān)注環(huán)境的變化，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定公司經(jīng)營管理的方略，展開企業(yè)經(jīng)營管理與控制。他們一方面投入大量的人力物力對企業(yè)自身分析與檢討；一方面支持和組織公司年度經(jīng)營策略的研訂，并協(xié)助計劃的制定與實施管理。哈佛商學(xué)院院長 Wallace Donham曾撰文說過：除非企業(yè)能夠系統(tǒng)化地做出策略性決策，否則企業(yè)經(jīng)營無異于賭博；消費需求與消費習(xí)慣的快速變化、科技的迅猛發(fā)展、信息時代的來臨，使得產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略周期變得越來越短。 60 年代是產(chǎn)品競爭的時代； 70年代企業(yè)管理重點轉(zhuǎn)移到品質(zhì)管理； 80 年代波特的競爭優(yōu)勢強調(diào)產(chǎn)品在全部或特定市場能夠作到獨特性（差異化）或低成本； 90 年代則是多變環(huán)境下的策略經(jīng)營時代。同時，許多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃的時候，只考慮企業(yè)短期經(jīng)營利益的實現(xiàn)，而忽視了長遠規(guī)劃的目標。換句話說，就是先制定預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算的收入目標和經(jīng)費開支額度制定企業(yè)的年度計劃。不僅如此，消費者需求的多樣化以及消費行為的快速變化、產(chǎn)品生命周期大大縮短、買方市場形成、服務(wù)以及商業(yè)情報的發(fā) 展、企業(yè)規(guī)模與實力的膨脹、地球村概念的形成，也正在給企業(yè)帶來巨大影響。 第一節(jié) 企業(yè)年度經(jīng)營計劃的含義及作用 一、企業(yè)年度經(jīng)營計劃體系含義 （一）經(jīng)營計劃的演變過程及其定義 縱觀企業(yè)計劃工作的演變過程，企業(yè)是從無計劃到制定預(yù)算計劃、制定年度計劃、制定中長期（ 3— 5 年期）計劃、制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的含義和目的如表 所示： 表 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目的與內(nèi)涵 內(nèi) 容 期 間 內(nèi) 涵 目 的 遠景規(guī)劃 5 8 年 事業(yè)革新 創(chuàng)造環(huán)境 將來的遠景 現(xiàn)在 現(xiàn)在，就制定 戰(zhàn)略行動 為了使將來 的目標，成為如此 ? ? ? 5 中長期規(guī)劃 3 5 年 建立競爭優(yōu)勢 選擇環(huán)境 年度規(guī)劃（計劃） 1年 突破與改善 適應(yīng)環(huán)境 日常管理 周期性 管理維持 穩(wěn)定環(huán)境 資料來源：作者單位 （二）年度經(jīng)營計劃與遠景規(guī)劃和中長期規(guī)劃的關(guān)系 企業(yè)遠景規(guī)劃的期間一般為 510年，主要是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)（董事長 /總裁）會同高級管理層對企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、經(jīng)營基本方針、事業(yè)領(lǐng)域、營運內(nèi)容、企業(yè)形象等的規(guī)劃與說明，并描繪出企業(yè)理想的發(fā)展藍圖，作為企業(yè)員工的共同理想，并以此引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，即所謂“創(chuàng) 造環(huán)境”。中長期規(guī)劃的期間一般為 35 年時間，目標是以事業(yè)戰(zhàn)略的展開為主。根據(jù)部門工作程序內(nèi)容，明確部門產(chǎn)出、產(chǎn)出顧客及其需求，設(shè)定關(guān)鍵績效指標，并確定衡量基準與檢查、核實頻率，落實部門關(guān)鍵績效指標的 S（標準）— D（執(zhí)行） — C（檢核） — A（改善）循環(huán)，以改善企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)，維持企業(yè)健康平穩(wěn)地發(fā)展，即所謂的“穩(wěn)定環(huán)境”。在美國進行的一項調(diào)查，有 90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。部門職能策略只能在企業(yè)經(jīng)營策略方針的指導(dǎo)下，才能擬訂和執(zhí)行，否則，就無 法發(fā)揮合力作用而推動企業(yè)健康發(fā)展。所謂企業(yè)整體與個人的統(tǒng)一是指企業(yè)每一員工的想法與目標跟企業(yè)目標一致，在雙方都能認同的狀態(tài)下，每個人都有充分的活力和意愿來完成組織的目標。 經(jīng)營計劃的制定，是經(jīng)營干部與高層領(lǐng)導(dǎo)一起思考經(jīng)營問題、擬訂經(jīng)營策略的互動過程，這是體會高層領(lǐng)導(dǎo)心意付諸行動的最好機會。而有的企業(yè)能在短短數(shù)載就能擴大經(jīng)營規(guī)模，建立競爭優(yōu)勢，在競爭中戰(zhàn)勝群雄。 企業(yè)要想在當今詭異多變的動蕩環(huán)境下，保持穩(wěn)定而快速的成長，則必須具備“敏銳的知覺”、“靈活的策略”和“踏實地實踐”。 一、年度經(jīng)營計劃框架結(jié)構(gòu)制定的依據(jù) 根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營理念、使命任務(wù)，并進行認真的分析和研究，近而制定出企業(yè)的遠景規(guī)劃，明確遠景規(guī)劃之中的長期方針目標，并將高層經(jīng)營管理者依中長期方針目標所決定的年度方針目標，逐級展開到每一個部門的具體職位。 部門經(jīng)營計劃 ：部門計劃也是在由部門經(jīng)營方針、部門經(jīng)營目標和部門經(jīng)營重點計劃三部分組成，在企業(yè)年度經(jīng)營方針目標的指導(dǎo)下制定部門方針目標，并展開重點計劃。所以，對企業(yè)現(xiàn)狀的確實分析，成為擬訂年度經(jīng)營計劃的基本條件。 A、 收益性分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析系統(tǒng) 績效 amp。是將銷售額扣除營業(yè)活動所支出的成本費用與銷售額的比率，做為判斷指標。對于企業(yè)是否能適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境變化的活動，加以判斷其成長性。 C、生產(chǎn)力： 企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分析。 B、成長力： 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力發(fā)展狀況 C、生產(chǎn)力： 是指企業(yè)在一定時期內(nèi)的人均生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果分配問題。這樣才能更加全面地掌握企業(yè)財務(wù)狀況的全貌。具體上說，它意圖在現(xiàn)在的市場上思考既存產(chǎn)品銷售額與市場占有率的提升，以及對于現(xiàn)在的市場，如何改變產(chǎn)品或補充其他產(chǎn)品以求事業(yè)擴大，或給現(xiàn)在的產(chǎn)品尋找新市場來銷售等，思考銷售與利益擴大的對策。 （ 2）開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場的 PPM 分析 如前所述，以既有產(chǎn)品來滲透既存市場的事業(yè)擴大的分析方法。市場魅力度可用市場規(guī)模、成長性、價格動向、競爭程度、潛在進入者、業(yè)界收益、法律限制等；企業(yè)優(yōu)勢可用銷售額、成長率、市場占有率、市場地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、收益性、專利、生產(chǎn)設(shè)備、組織及經(jīng)營體質(zhì)等。 （ 7）組織分析： 從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織活性化等方面檢討 （三） 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候 ，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。為了制定正確的經(jīng)營管理策略，策略制定者對于會使組織發(fā)生潛在沖擊的經(jīng)濟、政治、社會與科技等的變革，必須有所認識。 企業(yè)外部環(huán)境分析方法 企業(yè)所面對的環(huán)境范圍極為廣泛而且多變。 在企業(yè)年度經(jīng)營策略擬訂過程中，必須對目前及未來的總體與產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，所發(fā)現(xiàn)的機會和威脅等外部策略因素，及企業(yè)內(nèi)部事業(yè)單位與功能 部門的長處及弱點等內(nèi)部策略因素，利用 SWOT 分析，尋找并獲得企業(yè)最具有獨特競爭優(yōu)勢的利基策略。 一般常見的假設(shè)，例如： 通貨膨脹率不超過 4% 人民幣對美元的匯率維持在 — 元之間 原物料價格維持去年相同水平 業(yè)界目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件 新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量 （二）企業(yè)年度經(jīng)營目標的設(shè)定 年度經(jīng)營目標設(shè)定的流程 年度經(jīng)營目標是在全企業(yè) 人員的努力下于計劃年度應(yīng)達成的定量化和定性化目標 ,是在年度經(jīng)營基本方針的指導(dǎo)下，經(jīng)由企業(yè)高層研討和企業(yè)各層級干部反復(fù)磋商確定的。定量化目標有業(yè)績目標及成果分配目標。原因何在？為了股東的分配，必須從利益支付；同時，也為了新規(guī)劃事業(yè)的設(shè)備投資以及商品開發(fā)，利益便成為滿足前二者的源泉。所以，在目標檢討與設(shè)定的過程中，使參與人員在邏輯上、感情上感覺具有說服力是很重要的。如圖 212所示： 38 A、自然成長（ A） =景氣 +管理 所謂自然成長，是可以通過利用經(jīng)濟 景氣性和精進企業(yè)管理即可達到的部分。對其中的重點課題，必須將部門應(yīng)朝什么方向努力予以明確化，以完善部門策略方針。 （ 1） 方針計劃〈一〉填制 方針計劃〈一〉是各經(jīng)營單位和職能部門，將企業(yè)年度經(jīng)營基本方針目標匯整表中涉及本單位的重點方針及其應(yīng)達成的目標，列為本單位的策略重點和部門目標，并據(jù)此制定可行性的方策，訂立相應(yīng)重點管理項目，四季目標數(shù)據(jù)分階段完成。好的方策應(yīng)具備以下條件： ； ； ，目標自 然能夠達成； ； 。好的行動計劃的條件：有具體實施步驟；有完成時間；有執(zhí)行人員；可追蹤檢討。 銷售計劃 銷售計劃是針對如何達成銷售額目標而擬訂的計劃。同時，為了達成這些銷售目標所必要的重點活動計劃，也一并擬訂。其實營運計劃的格式與內(nèi)容是因企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)而各異的，所以在擬訂部門營運計劃的時候，主要還是講究計劃的實用性。在這種情況下，要么就是對上年度預(yù)算進行簡單調(diào)整，要么就是某個高層主管與部門主管們討價還價的結(jié)果。同時，企業(yè)的一些政策，如：工資、福利、晉升政策等也是預(yù)算編制的指導(dǎo)原