【正文】 資金成本 資金穩(wěn)定 財務能力 盈利能力 設備 規(guī)模經濟 員工素質 技術工藝 制造能力 交貨能力 領導能力 組織結構 奉獻精神 組織能力 適應能力 表 3– 3 優(yōu)勢 /劣勢檢核表 3． 進行 SWOT分析 在對內 、 外部環(huán)境進行分析的基礎上 ， 營銷者將機會(Opportunities)、 威脅 (Threats)、 優(yōu)勢 (Strengths)和劣勢(Weaknesses)進行綜合 ， 可以得出以下幾種策略組合： ● 優(yōu)勢 /機會策略 (S/O)； ● 優(yōu)勢 /威脅策略 (S/T)； ● 劣勢 /機會策略 (W/O)； ● 劣勢 /威脅策略 (W/T)。 制定 SBU的戰(zhàn)略目標 制定 SBU的戰(zhàn)略目標時，應當注意以下幾點： ● SBU的戰(zhàn)略目標應當與企業(yè)的總目標相一致； ● 要考慮多目標的輕重緩急，分清主次； ● 制定的目標應當切實可行； ● 所制定的目標應當協(xié)調一致，避免自相矛盾； ● 應當盡量使目標定量化，便于操作執(zhí)行。 企業(yè)可選擇的三種通用戰(zhàn)略措施 1． 成本領先戰(zhàn)略 1) 成本領先戰(zhàn)略的含義 成本領先戰(zhàn)略是通過降低產品生產和銷售成本，在保證產品質量和服務質量的前提下，使自己的產品價格低于競爭對手，以爭取最大的市場份額的競爭戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領先優(yōu)勢，它只要能夠使自己的價格等于或接近行業(yè)的平均價格水平，這種低成本的優(yōu)勢就會轉化為企業(yè)的高收益。 2) 成本領先戰(zhàn)略的實施 實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)具有良好通暢的融資渠道 ， 能夠保證資本持續(xù)不斷地投入；產品設計便于制造 ， 工藝過程簡省；有更加先進的技術 、 設備 ， 更加熟練的員工 ， 更高的生產效率 ， 更加嚴格的成本控制體系 ， 結構嚴密的組織體系和責任管理；擁有低成本的分銷渠道 。 這種戰(zhàn)略遇到的問題是競爭者通常會獲得更低的成本，會削弱甚至損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢賴以存在的基礎。 2． 差別化戰(zhàn)略 1) 差別化戰(zhàn)略的內涵 差別化戰(zhàn)略的實施，是指企業(yè)在產品設計、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務等方面創(chuàng)造與競爭者相比更顯著的核心競爭優(yōu)勢。產品和服務的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好，可有效降低消費者對價格的敏感度。一旦消費者對企業(yè)或者品牌形成較高的忠誠度，就會構筑較高的市場進入壁壘。如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢，并使消費者愿意接受其產品的較高的價格，這種溢價就可以彌補在創(chuàng)造自身特色時而發(fā)生的額外成本，從而同樣能夠獲取充足的利潤。 2) 差別化戰(zhàn)略的實施 要有效地實施差別化戰(zhàn)略 ， 必須在研究與開發(fā) 、 技術與工藝設計 、 市場營銷 、 服務等方面具有較強的創(chuàng)新能力 、 組織協(xié)調與控制能力 。 企業(yè)是否實施差別化戰(zhàn)略以及如何實施 ， 關鍵問題在于所提供的差別化能否滿足消費者內在與外在的需求 ， 即能否為消費者創(chuàng)造價值 ， 這種戰(zhàn)略已成為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的重要利器 。 差別化戰(zhàn)略最大的問題在于成本高，它適合于那種缺乏成本領先優(yōu)勢，但具有自身特色、消費者又愿意為接受這種差別化的選擇而買單的產品或服務。 3．集中化或聚焦戰(zhàn)略 1) 集中化或聚焦戰(zhàn)略的含義 集中化或聚焦戰(zhàn)略是要把主要力量集中在某個或某幾個特定的、相對狹小的細分市場內，在選定的目標市場上，爭取成本領先或實現(xiàn)差異化，以建立相對的競爭優(yōu)勢。 2) 集中化或聚焦戰(zhàn)略的實施 當企業(yè)無法在整個市場擁有低成本和差異化的絕對優(yōu)勢時，便可以考慮在細分市場上的相對優(yōu)勢。但這種戰(zhàn)略的風險是一旦市場需求發(fā)生變化，或強大的競爭者執(zhí)意要與之競爭，企業(yè)就可能面臨較大的風險。 制定戰(zhàn)略計劃并執(zhí)行 1． 硬件要素分析戰(zhàn)略 1) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外部環(huán)境及可獲得資源的情況 ， 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展 ， 對企業(yè)發(fā)展目標 、 達到目標的途徑和手段的總體謀劃 ， 它是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn) ， 是一系列戰(zhàn)略決策的結果 ， 同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎 。 企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是 20世紀 50年代到 60年代由發(fā)達國家的企業(yè)經營者在社會經濟 、 技術 、 產品和市場競爭的推動下 ， 在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的 。 2) 結構 戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式，就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。 如通用電氣公司在 20世紀 50年代末期執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了 60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在 70年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€管理人員的公司在經營上百億美元的事業(yè)。 3) 制度 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的 3M公司的創(chuàng)新制度，在該公司中，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。 2． 軟件要素分析 1) 風格 研究發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。 2) 共同的價值觀 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利、迅速地付諸實施。 3) 人員 戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗卻系于有無適合的人員去實施。實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。 IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務； IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。 4) 技能 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時 ， 需要員工掌握一定的技能 ， 這有賴于嚴格 、 系統(tǒng)的培訓 。 松下幸之助認為 ， 每個人都要經過嚴格的訓練 ， 才能成為優(yōu)秀的人才 ， 譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手 ， 但他們驚人的體質和技術 ， 不是憑空而來的 ，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果 。 如果不接受訓練 ，一個人即使有非常好的天賦資質 ， 也可能無從發(fā)揮 。 因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面 7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。 思考題 1． 如何來界定企業(yè)的使命 ？ 2． 如何利用波士頓業(yè)務組合來決定和調整業(yè)務組合 ？ 3． 如何利用 SWOT分析方法來分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境 ？ 4．試對成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略進行比較。 總結案例 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略 經過激烈的競爭，格蘭仕占有國內市場 60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質量檢測部門歷次全國質量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。 1999年，格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用，獲得幾十項國家專利和專有技術； 2023年，該公司繼續(xù)加大投入，使技術水平始終保持世界前列。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了谷底。春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)了個別韓國品牌售價低于 300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內品牌的主要競爭對手一直是韓國產品，它們由于起步早，曾經一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產企業(yè)屢次在一些重要指標上被查出不合乎標準，并又屢遭投訴，這在注重質量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內人士認為， 200多元的價格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁經濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。 面對洋品牌可能的大退卻 ， 格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻 。 日前 ， 格蘭仕總部發(fā)出指令 ， 有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳 ， 鞏固和發(fā)展其他市場 。 這一決策直接導致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北 ， 爭奪沈陽及天津市場 。 這些地區(qū)已經平息的微波爐大戰(zhàn) ， 有重新開始的趨勢 。 格蘭仕經理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場以培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質量問題引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得了跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。 從長遠看 ， 格蘭仕保持一些競爭對手 ， 也是對自己今后的鼓勵和鞭策 。 格蘭仕的目標是打出國門 。 1998年 ， 格蘭仕微波爐出口額為 5000萬美元 ， 比上年增長了兩倍 ， 在國內家電行業(yè)名列前茅 ， 其國際市場價格平均高于韓國同類產品 25%。 在世界最高水平的德國科隆家電展中 ， 第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單 ， 而且贏得了世界微波爐經銷商的廣泛關注 。 為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕有選擇地在國內微波爐企業(yè)中展開收購工作。 1998年收購安寶路未果后，公司總結了經驗教訓，2023年重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標。