【正文】 價值鏈的整合利潤點—線—面的有機結合與價值鏈的整合是盈利模式的核心。為了達到盈利的最大化和持續(xù)性，企業(yè)不僅要對內部價值鏈進行整合，而且要注重對企業(yè)價值制造的管理，既要把握利潤點，還要確保利潤線，開拓利潤面。其關鍵是：必須有增長率的市場份額、各不相同的產(chǎn)品組合和產(chǎn)業(yè)組合，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。所謂價值鏈就是企業(yè)產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流量價值的結構。而提高這一價值鏈的主要途徑有兩條：增加利潤和擴大規(guī)模。※ 要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，決策者必須對下列問題作出抉擇：① 利潤點：需要提高哪些業(yè)務項目的盈利能力？② 利潤線：哪些業(yè)務項目需要增加投資、擴大規(guī)模？ 哪些產(chǎn)業(yè)鏈需要重新整合與強化？價值鏈如何配合產(chǎn)業(yè)鏈的調整而調整？③ 利潤面：哪些業(yè)務項目在沒有達到足夠的盈利水平之前不應接受新的投資或投入？ 哪些業(yè)務項目需要更有效的組合？哪些業(yè)務項目需要形成強有力的資源配置結構？業(yè)務項目或產(chǎn)業(yè)鏈結構的合理與否，決定著企業(yè)的發(fā)展方向和投資重點，因此也決定著企業(yè)的命運?！? 企業(yè)戰(zhàn)略決策中要解決幾個主要問題：① 產(chǎn)業(yè)定位：通過科學的行業(yè)分析，對自己所處的產(chǎn)業(yè)進行全面的考察，并確立自己在產(chǎn)業(yè)中的地位預期。因為各個業(yè)務項目或產(chǎn)品之間存在著一定程度的內在聯(lián)系，企業(yè)如果能夠很好地把握其中的關聯(lián)度，科學地進行產(chǎn)業(yè)或行業(yè)項目組合，往往會成為企業(yè)發(fā)展壯大的推動器。如泰國正大集團的農業(yè)加工業(yè)的緊密型的產(chǎn)業(yè)組合：從雞的飼養(yǎng)開始，發(fā)展到品種培育、農戶選擇、衛(wèi)生防疫、成雞運輸、屠宰加工、雞毛加工、提取純膠、雞血制藥、食品分割等經(jīng)營內容。一只雞經(jīng)加工后，衍生產(chǎn)品達到60多個品種，價值上升幾十倍。麥當勞的連鎖快餐業(yè)加商業(yè)房地產(chǎn)的連環(huán)結構也是頗為成功的案例。對于麥當勞，一般人只知道它是全世界最大的快餐業(yè)集團，而不知道它還是世界最大的房地產(chǎn)零售商，更不知道它70%的利潤來自房地產(chǎn)業(yè)。當它看準了經(jīng)營地址后，向當?shù)刈赓U土地或房屋，簽訂長期的固定價格的租用合同，然后將這些房屋和土地租賃給想開麥當勞店的人，隨著商業(yè)的發(fā)展，連鎖店的地價和房租會上升，麥當勞收取的房租也水漲船高。它僅房地產(chǎn)家業(yè)就有41億美元。用名牌加盟店的加盟權為“誘餌”，讓加盟人在快餐業(yè)上賺錢，而自己則通過加盟者在房地產(chǎn)上賺錢。② 專業(yè)化經(jīng)營：明確主導產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，并對該方向進行維護和強化。③ 是否對上、下游產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，形成多元化的產(chǎn)業(yè)結構，如賓海辦旅行社，對外接團。④ 是否需要開辟新的產(chǎn)品。⑤ 現(xiàn)有產(chǎn)品是否升級換代?！? 產(chǎn)品結構在企業(yè)經(jīng)營中居于核心地位，決策中應注意的問題有：① 產(chǎn)品準確定位，即現(xiàn)有產(chǎn)品的市場定位分析和調整。② 產(chǎn)品組合方式。③ 新產(chǎn)品的開發(fā)。④ 產(chǎn)品創(chuàng)新。⑤ 產(chǎn)品的成本結構與控制。實際上，合理的產(chǎn)品結構往往也成為企業(yè)開拓市場和戰(zhàn)勝對手的殺手锏。有一家公司把產(chǎn)品生產(chǎn)線分為三條，一個生產(chǎn)高檔產(chǎn)品、一條生產(chǎn)中檔產(chǎn)品、一條生產(chǎn)低檔產(chǎn)品。三條線中唯有中檔賺錢，高檔賠錢，低檔保本。但公司公司還是保留了兩條不掙錢的生產(chǎn)線，原因在于公司的整體戰(zhàn)略目的：要以高檔產(chǎn)品品質著稱于世，提高企業(yè)知名度、形成品牌效應，生產(chǎn)低檔是培養(yǎng)生產(chǎn)技術人才，保證中檔產(chǎn)品大幅度盈利。資源整合與運作能力資源運作能力是盈利模式的基礎，也是直接影響長期盈利能力的關鍵。只有人、才、物、信息、品牌、時間等資源的有效整合，才能形成巨大的整體協(xié)同能力。這就要求企業(yè)的高層管理者具備高超的資源組織技巧，使企業(yè)的內部資源和外部資源實現(xiàn)整合，使管理的核心目標與外在經(jīng)營行為實現(xiàn)最佳組合。企業(yè)管理文化的內在控制力管理文化是企業(yè)文化的核心，也是構筑盈利模式的精神內涵。它是企業(yè)管理層所共同確定的經(jīng)營理念和行為準則，它規(guī)范著管理層自覺地為了企業(yè)的長期盈利而進行理性的思考和積極的行動。第二節(jié) 核心競爭力的培育一、我國企業(yè)核心競爭力缺失的原因分析對競爭的恐懼心理，害怕競爭，一講競爭就害怕原有的市場穩(wěn)態(tài)結構被打破和企業(yè)既得利益的喪失。競爭手段原始、單一。一講競爭，就是價格戰(zhàn)。隨波逐流，目光短淺，只注重短期的市場份額，沒有長期的產(chǎn)業(yè)開發(fā)準備，缺乏對長期市場需求趨勢的研究能力。創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品、技術、工藝、材料等方面研發(fā)投入水平低。缺乏協(xié)同競爭的觀念，習慣于單打獨斗，“寧做雞頭，不做牛尾”，面對強大的外來競爭，很少考慮建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙贏或多贏。核心產(chǎn)業(yè)虛化，橫向產(chǎn)業(yè)跨度過大，縱向產(chǎn)業(yè)層次過多，結構松散，尾大不掉。對于我國中小企業(yè)而言，需要剔除劣勢產(chǎn)業(yè)，擠壓產(chǎn)業(yè)泡沫，提高資產(chǎn)質量，才能突顯自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，才能培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。二、培育思路用“重構式學習”建立經(jīng)驗曲線。歐洲著名教育學家皮亞杰認為：重構式學習是一個實驗的過程，你以全部心智投入深層的實踐嘗試，使自己適應那變化之中的世界，你不知道會有什么結果，只知道這個過程完成之后會突出一個新的自我。這種自我與環(huán)境的相互關系，會促使你生存、成長、發(fā)展、成功。重構式學習過程的基本要素：注重觀察—深入調查—總結問題—制定對策—行動。通過要素資源整合建設核心競爭力(1)、要素資源：① 決策層的超前預見和捕捉機遇的能力；② 發(fā)展戰(zhàn)略的研究規(guī)劃能力；③ 企業(yè)產(chǎn)品的核心技術和核心產(chǎn)業(yè)的開發(fā)能力；④ 市場運作能力；⑤ 政治和社會資源的利用能力；⑥ 品牌和企業(yè)形象的運用能力。（2）、整合途徑① 在原來核心業(yè)務領域的橫向、縱向延伸過程中逐漸自然形成。一開始是不自覺的探索，可能是為了抓住某個發(fā)展機會，也有可能是為了節(jié)省開支、降低費用，探索的時間長了，經(jīng)驗逐漸豐富，就會自然入門，形成了核心競爭力。這種培育途徑被稱為“漸進增量式發(fā)展”。② 企業(yè)決策層根據(jù)市場需求、技術發(fā)展、社會環(huán)境的變化趨勢，決定企業(yè)未來主要的發(fā)展方向，并有意識地向發(fā)展目標所需要的核心競爭力進行快速而果斷的集聚、積累，形成核心競爭力。這種培育途徑被稱為“跳躍擴張式發(fā)展”。關鍵詞：核心競爭力 盈利模式 思考題： 核心競爭力問題討論的背景有哪些？結合本企業(yè)實踐談談怎樣理解盈利模式的內涵？核心競爭力培育的基本思路有哪些？第五章 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制學習要點：掌握戰(zhàn)略實施類型的內容，明確戰(zhàn)略控制的目的與任務。第一節(jié) 戰(zhàn)略實施的管理一、積極創(chuàng)造戰(zhàn)略實施的環(huán)境戰(zhàn)略實施是企業(yè)一項艱巨而長期的工作，不能半途而廢。不要簡單地把戰(zhàn)略實施的艱巨性歸罪于宏觀環(huán)境的變化，從而推卸企業(yè)決策層的責任，防止企業(yè)在經(jīng)營上的短期行為。企業(yè)要積極參與營造良好的外部戰(zhàn)略實施環(huán)境，才能在政府、社會公眾、利益共同體構成的社會環(huán)境中獲得支持，確保戰(zhàn)略的正常實施。二、戰(zhàn)略實施的類型選擇指令型：企業(yè)決策者具有自上而下的集中指導的傾向。戰(zhàn)略實施主要靠決策者制定正確的戰(zhàn)略方案和權威性的指導。如高質量的方案、權威專家的指導，能使戰(zhàn)略得到較好的實施轉化型：企業(yè)決策者注重運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施，利用組織結構明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略實施指導信息；建立效益評價指標體系來督察戰(zhàn)略實施的中期成果和戰(zhàn)略目標階段性要求的差異，控制戰(zhàn)略實施的進度；運用文化調節(jié)、激勵補償?shù)姆椒?，調動員工在戰(zhàn)略實施中的積極性和創(chuàng)造性。類 型總經(jīng)理所關注的戰(zhàn)略問題總經(jīng)理扮演的角色指令型應如何制定出最佳戰(zhàn)略？理性行為者轉化型戰(zhàn)略應如何開始實施？設計者合作型如何使高層管理者從一開始就對戰(zhàn)略實施承擔自己責任？協(xié)調者文化型如何使整個企業(yè)都能保證戰(zhàn)略的實施？指導性增長型如何激勵管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略？評判者合作型：企業(yè)決策者將戰(zhàn)略決策擴大到企業(yè)高層管理集體中去，調動高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。使戰(zhàn)略規(guī)劃建立在集體智慧的基礎上，提高戰(zhàn)略實施成功的可能性。文化型：企業(yè)決策者將決策參與成分擴大到企業(yè)全體員工，為戰(zhàn)略實施創(chuàng)造良好的群眾基礎。增長型：企業(yè)決策者認為戰(zhàn)略實施的關鍵是激勵管理人員的創(chuàng)造性，層層制定實施方案，使企業(yè)實力得到較快的增長。三、戰(zhàn)略方案的分解空間分解：把戰(zhàn)略方案的內容分解到各部門、車間、分公司等，再由它們逐層分解到崗位和個人，形成一個目標明確、崗位職責分明的目標責任體系。時間分解：把戰(zhàn)略方案的長期目標，分解成一個個階段性目標，明確規(guī)定什么時間完成到什么程度。第二節(jié) 戰(zhàn)略控制的管理一、戰(zhàn)略控制和目的與任務戰(zhàn)略控制：將預定的戰(zhàn)略目標或階段性目標與實施過程中反饋的結果進行比較，檢查偏差程度，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾偏措施，以調整實施過程向著目標方向發(fā)展。戰(zhàn)略控制的目的：戰(zhàn)略控制不是僅僅為了具體地檢查戰(zhàn)略方案的執(zhí)行，其目的有二，一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施，二是為了檢驗、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略控制的主要任務：（1）、戰(zhàn)略方案實施的有效性評估；（2）、戰(zhàn)略環(huán)境分析及預測的可靠性評估；（3）、早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性和優(yōu)化的可能性；（4）、確定有無需要對戰(zhàn)略方案與總體戰(zhàn)略進行重新評價的必要性。 二、戰(zhàn)略控制的程序確定目標：將明確而具體的戰(zhàn)略目標分解到下屬各部門，使各部門既有一個確定的奮斗方向，又有一個階段的分目標。確定衡量工作成果的標準：即從一個完整的戰(zhàn)略方案中選出對工作成果進行計量的關鍵點（特性指標），用它來衡量企業(yè)各個部門是否達到目標。評價標準既要有定性評價，又要有定量標準。建立報告和信息控制的反饋系統(tǒng)：它是收集信息、發(fā)布指令所必需的，是進行戰(zhàn)略控制的中樞神經(jīng)。對信息的收集和發(fā)布必須注意及時、適量、準確和有利于決策支持等有效性問題。審查結果：及時發(fā)現(xiàn)實施過程中是否定存在問題、存在什么問題，分析產(chǎn)生問題的原因。采取措施：戰(zhàn)略實施中成功經(jīng)驗的要總結和推廣，失敗的教訓要分析原因，不犯同樣的錯誤。并制定糾偏措施。關鍵詞：戰(zhàn)略控制 思考題：結合本企業(yè)的實際，談談如何創(chuàng)造戰(zhàn)略實施環(huán)境。簡述戰(zhàn)略實施的類型，你認為本企業(yè)戰(zhàn)略實施應采取哪一種類型？請說明理由。戰(zhàn)略控制的目的和任務有哪些？35 /