【導(dǎo)讀】本課程的核心內(nèi)容是如何進行高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規(guī)模的企業(yè)中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業(yè)中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業(yè)整個績效管理體系當中的一個環(huán)節(jié)，而不是全部。要想?yún)^(qū)分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。組織的各級管理者通過某種手段，對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。檸檬酸是我國出口量比較大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農(nóng)產(chǎn)品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應(yīng)用面很廣泛，產(chǎn)量也在不斷地增加。我國生產(chǎn)檸檬酸歷史悠久，目前已經(jīng)形成了一定的行業(yè)集中度。

　　

【正文】 談之前，一般應(yīng)該提前一到兩天通知被考核者，讓其做好相應(yīng)的準備；并且明確地告知面談的目的和大致內(nèi)容。這樣就體現(xiàn)了對被考核者充分的重視，為面談的順利進行奠定下良好的基礎(chǔ)。③ 在平等立場上進行商討所謂平等，實際上要體現(xiàn)在諸多細節(jié)方面，例如對面談環(huán)境和位置的選擇以及對坐姿和語氣的把握等。④ 傾聽并鼓勵部屬講話如果將績效面談的時間設(shè)定為40分鐘，那么作為考核者所占用的時間應(yīng)該最多在5到10分鐘之間：前面5分鐘用于基本的闡述和詢問，而剩下5分鐘用來對下屬進行評價、支持、查找問題、提供資源和幫助等。另外的30分鐘則應(yīng)該讓下屬來陳述和表達，考核者在這個過程中需要穿插一些問題來予以引導(dǎo)，但必須要讓下屬把話說完，這樣才能體現(xiàn)對下屬的理解和尊重。⑤ 不要與他人做比較在企業(yè)中，崗位和崗位不一樣，員工的個性化差異很大，因此，在績效面談過程中將被考核者與其他人作比較，不僅是毫無意義的，而且還會在員工之間引發(fā)許多無謂的誤會和沖突。⑥ 重點在績效而非性格績效面談的內(nèi)容重點應(yīng)該放在有關(guān)績效的方方面面，盡可能不要對被考核者的性格進行評價，因為這樣是很容易傷及員工自尊心的。⑦ 重點在未來而非過去在績效面談中，即便被考核者存在很多的問題和失誤，也應(yīng)該始終將重點放在對未來改進計劃的討論上，否則只會加重員工的膽怯心理，無益于問題的解決以及能力的提升。⑧ 優(yōu)點與缺點并重在績效面談中，不應(yīng)該將員工貶得一無是處或者揪住其失誤、缺點不放，否則員工將很容易變得灰心喪氣、陷入困惑中無法自拔。正確的做法應(yīng)該是讓其感受到上級對他的一種支持，所以上級應(yīng)該從其具備的優(yōu)點入手予以鼓勵和幫助。也就是說，再優(yōu)秀的員工也要幫助他分析其問題，再差的員工也要找到他的優(yōu)點。⑨ 勿將考核與工資混為一談考核與工資的發(fā)放是兩回事，一味地依靠扣發(fā)員工薪金其實并不能很好地達到提升其績效的目的。對于工資，應(yīng)該在考核評價結(jié)束后交由薪酬委員會評審確定，依靠制度來說話才最有說服力。⑩ 以積極的方式結(jié)束面談績效面談的最后，要以一種積極的方式來結(jié)束，這樣才能保證員工信心百倍地回到工作崗位，全力以赴投入到新的工作中?！咀詸z51】請根據(jù)以下事例回答問題。某企業(yè)銷售部的經(jīng)理和一名銷售員就業(yè)績目標進行會談。這名銷售員在公司里面資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要實現(xiàn)大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經(jīng)理的角度分析這次會談應(yīng)該取得哪幾方面的成果？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 見參考答案5－1第十講 績效考核推進實施（下）確保績效考核的公正性為了確?？冃Э己说墓?，除了要對考核者進行訓(xùn)練之外，還應(yīng)該把握以下內(nèi)容：（一）影響績效考核公正性的因素對績效考核公正性產(chǎn)生影響的因素有很多，歸納起來主要有以下十個方面：所謂單一標準，就是指績效考核不能只關(guān)注被考核者的某一方面，而忽視現(xiàn)實存在的其他問題。所謂暈輪錯誤，就是指由被考核者的某個優(yōu)點出發(fā)，逐漸將其美化，進而把其所有的缺點都掩蓋掉了。這樣的結(jié)果只能是使這個被考核者最終喪失自我評價的能力，迷失在別人的贊美和褒獎之中。所謂相似錯誤，就是指考核者采用“與己相似或者相同就是優(yōu)秀”的標準對被考核者進行考核，這種方式在績效考核中是不可取的。所謂低區(qū)分度，就是指作為一名主管，對于下屬缺乏分類及歸類的能力。這樣，就無法分辨每一個員工的長處和短處，只能籠統(tǒng)地把他們混作一團，進而所采取的措施也就沒有了差異性。所謂事先定性，就是指按照習慣性的思維或者平時的印象對員工進行績效評價。這種思維方式也是錯誤的，它會促使考核者對下屬形成錯誤的判斷，使考核失去公正性。所謂慈悲傾向，就是指企業(yè)里的管理者通常都有一種幫助扶持他人之心，喜歡成人之美。如果將這種心態(tài)應(yīng)用在績效考核中，就會自然而然地導(dǎo)致厚此薄彼、對某些員工不公平的結(jié)果。所以說，這種仁慈之心、慈悲傾向是不應(yīng)該有的。所謂推理錯誤，就是指在績效考核中按照學(xué)歷、頭銜等因素來簡單地評價被考核者。某員工具有了博士學(xué)歷，只能說明其在某個專業(yè)領(lǐng)域有很深的功底，并不意味著其就在任何方面都特別突出，這種看似合理的推理實際上是錯誤的。所謂標準誤差，就是指在不同部門的績效考核中，可能會由于標準的差異而導(dǎo)致結(jié)果的不同。這主要是由于各自部門考核者個人的標準價值觀存在差異，處理起來存在一定的難度。趨中傾向是指在前面考核結(jié)果的整體分布中已經(jīng)提到的考核者的老好人心態(tài)——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。企業(yè)應(yīng)該強調(diào)對“三庸”的破除：第一是中庸，也就是這種趨中傾向的心態(tài)特征；第二是附庸，即無論孰是孰非，都認為上級是對的；第三是平庸，即無所作為，認為只要不出事就是天下太平了。在考核者評價下屬的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一種經(jīng)營效益。所謂經(jīng)營效益，就是指考核者在考核過程中往往對接近考核結(jié)束時期內(nèi)的被考核者的表現(xiàn)狀況看得很重，而無視其在整個考核時段內(nèi)的整體表現(xiàn)。正是由于這種經(jīng)營效益的觀念，所以才導(dǎo)致了接近誤差的產(chǎn)生。（二）避免績效考核不公正性的方法以上是對考核公正性影響因素的總結(jié)和歸納，接下來進入“如何避免考核的不公正性”的內(nèi)容，具體有以下十二種方法和工具。需要說明的是，即便這些方面都做到了，在績效考核中還是會有不公平的現(xiàn)象存在，但是相信其出現(xiàn)的數(shù)量和幾率會大幅度地減少和降低。運用多重標準，實際上就是為了克服在績效考核中單一標準的不良影響。一般情況下，對于普通員工的崗位可能需要五到六個標準，對于主管經(jīng)理需要七到八個標準，而對于高管層則可能需要十五六個左右。讓最了解被考核者工作的多個人出具考核所需要的數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)來進行考核評價。正如前面內(nèi)容所涉及到的，通過培訓(xùn)評估者可以減少過程中的不公正現(xiàn)象。《工作說明書》這個內(nèi)容前文也已提到。通過設(shè)計工作說明書和職位說明書，可以為實際的考核提供職責導(dǎo)向的依據(jù)。《目標任務(wù)書》這實際上是對考核標準一種形式的確定。通過這個報告，可以讓被考核者自己闡述在考核期間內(nèi)的工作情況，包括具體的工作內(nèi)容、沒能做到位的工作事項以及另外一些上級沒能看到的環(huán)節(jié)，從而客觀地評價自身能力與不足。在這個過程中，考核者需要注意的是對夸大之詞、不實之詞的辨別，考核者在讀報告之前要做到自己心中有數(shù)。在績效考核的后期，要讓主管對每個員工的績效表現(xiàn)提出事實依據(jù)，從而驗證考核結(jié)果的確切性。這里指的是上級在與下屬溝通的同時，要求下屬對上級的工作也要進行備注。企業(yè)的績效考核中一切都要以客觀數(shù)據(jù)為準，這樣才能具有說服力。以甲、乙、丙或上、中、下三級考核層級關(guān)系為例，所謂二級考核，就是指在考核丙的時候，如果丙有異議，則最終結(jié)果需要得到甲的確認。在企業(yè)中，經(jīng)?？吹皆诓块T一級經(jīng)理的考核中老總要參與，基層員工的考核副總要參與的現(xiàn)象就是這個道理。這里的個人指的是被考核人，換言之，如果沒有被考核人簽署的意見，那么依據(jù)考核結(jié)果所生成的報表就是無效的。企業(yè)的員工對績效考核的結(jié)果進行投訴，其實不是一件很情愿的事情，一般情況下要么是無中生有，要么就是被逼無奈。通常應(yīng)該允許員工就績效考核方面的問題或者不滿進行投訴，但是有一條原則是必須遵循的，即下級可以投訴上級，但是必須告訴下級一旦投訴失敗，那么就會二罪歸一。所謂的二罪歸一是指下級不僅要接受績效考核的結(jié)果，而且還要對根據(jù)不實信息對上司提出投訴承擔相應(yīng)的責任。（三）需要注意的其他問題在對保證績效考核公正性的內(nèi)容進行了梳理之后，還有兩個方面的問題需要特別提出來：“法不責眾”的理解在企業(yè)的績效考核中，所制定實施的相關(guān)規(guī)章制度應(yīng)該是在綜合考慮績效考核體系的各方面因素的基礎(chǔ)上，維護絕大多數(shù)人的利益的。因此，在考核過程中，遇到原則性的問題，一定要堅持原則、秉公處理。只要是堅持原則，那么往往受益是長遠的；而違背原則來行事，則只能獲得短期內(nèi)的利益平衡。在企業(yè)的績效考核中，獎罰的環(huán)節(jié)就是個人利益問題的集中體現(xiàn)。對于獎罰，一定要做到“獎貴小，罰貴大”。所謂的“獎貴小”，就是指獎勵要從小事情或者崗位級別低的人入手，這樣才能表明公司的價值觀念，使獎勵變得有意義；而所謂“罰貴大”，則是指懲罰要從大的方面或者崗位級別高的人入手，這樣才能最大限度地擴大影響面，從而發(fā)揮對其他人盡可能大的警示作用。古代兵書中有這樣的敘述：“獎一人三軍悅之”，對士兵的獎勵要做到三軍將士都高興的程度為止；還有一說：“三軍震之而罰”，意思是對某人的懲罰要做得讓三軍都感覺很震動。這些古訓(xùn)的道理其實與企業(yè)的獎罰道理是一樣的。發(fā)揮績效考核最大功效的技巧要想發(fā)揮出績效考核的最大功效，就必須深刻領(lǐng)會以下這句話所反映出的深刻內(nèi)涵：績效考核的根本目的是建立一種反饋機制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。198。績效考核的作用不僅僅是發(fā)工資、領(lǐng)獎金企業(yè)績效考核時常執(zhí)行不下去，或者執(zhí)行了之后得不到大家的認同，其實際原因在于把績效考核的作用限制的太少了。198?？冃Э己藨?yīng)該是企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才的一個工具對于企業(yè)而言，真正的人才是來自于內(nèi)部而絕對不是來自于企業(yè)外部的。通過對考核結(jié)果的分析和比較，企業(yè)會從內(nèi)部挖掘出很多能力突出的人才。因此，績效考核應(yīng)該成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才的一個工具。本講對這個問題只是做一個概要的敘述，詳細的技巧內(nèi)容將在后面兩講中具體展開。第十一講 績效考核結(jié)果運用（上）績效考核是一個正式的工作反饋渠道，對于上級而言，它是一種責任；而對于員工而言，它則是獲得評價的一項權(quán)力。為了把這個責任和權(quán)力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績效考核最大的功效，對考核結(jié)果予以合理的運用是非常必要的。以下是有關(guān)合理應(yīng)用的十個技巧：技巧之一：導(dǎo)引員工的行為，趨向組織的目標通過績效考核結(jié)果的運用，可以導(dǎo)引員工行為，使其更加趨向組織的目標。之所以對績效考核的結(jié)果予以如此的運用，其原因在于績效考核實際上也是一項功利性極強的管理工具。從某種意義上來說，它直接關(guān)系到員工的收益，這些收益包括金錢、個人成長以及在組織內(nèi)部的績效提升。因此，只要考核能夠把員工導(dǎo)引到正確方向上，那么就能對企業(yè)的目標和戰(zhàn)略的達成產(chǎn)生很強的功利性。管理大師杜拉克曾經(jīng)有如下的見解，即“人是為了目標和成果而工作的”，這句話包含了以下三個層次的內(nèi)容：198。有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作有效的管理者從事某項工作，其目的并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯(lián)系的目標和成果。198。期望于我的是什么？身處于一個企業(yè)組織中，這是一個我們經(jīng)常需要回答的問題。換言之，我們需要清楚在這個組織里面，自己怎樣才會具有價值，怎樣才能在組織當中擁有地位。從某種意義上來說，績效考核的結(jié)果就評價出了個人這方面的能力，就是給這個問題的一個解答。198。我能貢獻的是什么？這個問題實際上還包含了：在這個企業(yè)內(nèi)部我能夠比他人貢獻更多的是什么？與別人相比，我有什么長處和短處等內(nèi)容。這樣實際上就形成了一個自我反省的過程。在這個技巧的運用過程中，組織的成員也必須要了解組織的目標以及為實現(xiàn)這個目標個人所必須達到的標準，也就是在一個組織中的成員需要有對其自身明確的定位。很多企業(yè)都希望實現(xiàn)使命感、價值觀在組織內(nèi)部的有效傳遞；而最有效的傳遞方法，就是將這些內(nèi)容與普通員工的工作和日常行為相結(jié)合。在這個結(jié)合的過程中，績效考核實際上就是一個使公司價值觀和戰(zhàn)略落到實處的有效工具。從這個角度來說，衡量一個員工的好壞，應(yīng)該主要看其為組織目標所作貢獻的大??；與此同時，員工自身也可以得到成長。技巧之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系在前面的內(nèi)容中我們已經(jīng)提到，在傳統(tǒng)的考核中，考核的行為是單向的，主管如同法官，只是在不斷尋找員工的錯誤；而現(xiàn)代考核則是雙向的，需要強調(diào)主管與員工應(yīng)該建立起績效伙伴關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)的績效考核中，對考核結(jié)果的這種運用是非常重要的。因為現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單打獨斗逐步走向了團隊運作，已經(jīng)從老總與老總的競爭轉(zhuǎn)向部門與部門的競爭，進而引申為崗位與崗位的競爭。而這樣一個過程，實際上也是團隊與團隊之間的競爭，而在團隊之中，伙伴關(guān)系的建立以及融洽程度自然是至關(guān)重要的?！景咐?】仇總的轉(zhuǎn)變山西有一家生產(chǎn)紡織機械的企業(yè)，其老總姓仇。仇總以往也聘請職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來提升企業(yè)管理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。在導(dǎo)入新的績效考核體系之后，仇總親自參加了后期的模擬考核過程。在對各個部門的考核評價結(jié)束之后，進入績效面談的時候，仇總又犯了“簡單的判定式”操作的老毛病，即把每個人的問題都提了出來，給下屬定了性。這種做法很自然地導(dǎo)致了下屬產(chǎn)生委屈感和不服氣的心態(tài)。在聽取了相關(guān)的建議之后，仇總采取了完全不同的處理方式：將最終判定的權(quán)力交給了下屬，讓他們自己去考慮有沒有更好的方法來提升目前的工作績效；同時，將一些很重要、很緊急的問題匯編了出來，做成幻燈片后再向大家進行講解，將跨部門的許多共性問題在大家面前進行闡述，引導(dǎo)大家自主的思維。案例中仇總的轉(zhuǎn)變是非常好的，如此的工作方式調(diào)整能夠有效地幫助員工逐漸成長。在這個過程中，仇總的角色實際上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從一個獨裁者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的伙伴。技巧之三：提供員工績效改善建議對員工績效不佳的原因進行分析，是為其提供績效改善建議的前提。一般情況下，員工績效不理想的原因主要有兩個方面，詳見圖6－1。圖6－1 員工績效不佳的主要原因示意圖198。能力問題員工的自身能力存在問題，具體可以歸結(jié)為：① 知識結(jié)構(gòu)不佳；② 技能欠缺；③ 經(jīng)驗缺乏。面對這樣的員工，一方面應(yīng)該調(diào)整其知識結(jié)構(gòu)；同時，通過培訓(xùn)等手段和途徑增補其技能；另外，還需要讓其在工作環(huán)境中盡可能多地嘗試，以豐富其工作經(jīng)驗。198。態(tài)度問題員工如果出現(xiàn)態(tài)度問題，就意味著其對工作具有抵觸情緒，屬于不愿意型。這個類型的員工的主要特征有：① 自身價值觀與公司的價值觀不相符；② 在認知上與公司存在差異；③ 在情感上，對公司的氛圍以及文化不能接受。對于這類員工的績效問題，其能力已經(jīng)不是解決問題的重點了，關(guān)鍵在于要爭取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系并盡可能與他們加強溝通?！叭焕鲜蟆迸c“直線經(jīng)理們的會議”通過對以上兩個問題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)深層次的癥結(jié)其實還是在于企業(yè)管理存在問題。下面我們就通過兩則故事以及兩個案例來看看企業(yè)管理的問題應(yīng)該如何來分析。198。故事一：三只老鼠三只老鼠一同去