【導(dǎo)讀】題，進(jìn)行一個有效的分析和研究。脅，在競爭中立住腳跟。2績效管理的相關(guān)理論；第1周～第4周查閱文獻(xiàn)，確定論文題目與寫作大綱；第9周～第16周修改開題報告，撰寫論文初稿；第17周～第20周定稿，打印并遞交論文，論文答辯。的各種機遇和挑戰(zhàn)？這已經(jīng)成為民營企業(yè)參與市場競爭和立于不敗之地及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重。要基礎(chǔ)和前提條件。如何讓有限的人力資源發(fā)揮盡可能大的作用，提升民營企業(yè)的核心競爭力和綜。合實力，這是擺在我們面前亟待解決的課題。民營企業(yè)以其靈活的決策、可變通的績效管理體系，分析產(chǎn)生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對民營企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。須堅持“以人為本”的原則才能使得企業(yè)不斷地發(fā)展起來。

　　

【正文】 14 上線的那天起，公司就一直致力于增加銷售項目、擴大營銷范圍，分配到各部門的目標(biāo)也就跟營銷息息相關(guān)了，重中之重的部門就是銷售部、產(chǎn)品部和招商部，對于每一名銷售專員和招商專員都制定了明確的目標(biāo)值，對這些部門的考核也尤其的關(guān)注。經(jīng)過一段時間的發(fā)展后，壹號店有了持續(xù)穩(wěn)定的增長，公司也改變發(fā)展路線，將壹號店 定位 為 “ 家庭生活一站式購物和服務(wù)平臺 ” ，而公司的目標(biāo)是 共贏 ，是要為 供應(yīng)商和顧客創(chuàng)造價值，同時也體現(xiàn) 自身的價值； 同時致力于 做 業(yè)界第一的顧客體驗 ， 要讓中國數(shù)億的家庭用戶，都能足不出戶，就能享受一站式購物的便捷和樂趣。 那么在對各部門分配目標(biāo)任務(wù)的時候，直接影響到顧客體驗的客服部和配送部就放在了首位，將提高顧客體驗作為工作的重點，對有可能會影響壹號店客戶體驗的項目作為員工的重點考核項目，而對于銷售和招商這一方面相對放寬指標(biāo)。那么在檢查員工的工作情況的時候，考核人員會重點考核員工的服務(wù)意識，對能提升壹號店顧客體驗的部分做重點獎勵，在實際工作中，員工就能分清輕重，將顧客體驗放在首位。 強制分配法 強制分配法是指在績效考核的過程中 ，先確定號績效評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制的列入某個等級，再根據(jù)員工所在等級進(jìn)行績效的獎勵或者懲罰。 還是以壹號店的客服部為例，客服部每年都會對所有客服的一年的績效進(jìn)行匯總后進(jìn)行評估，按事物的“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，按照績效將客服分為 3 個等級： A 類是實習(xí)客服：約占整個客服部的 30%，這一部分員工一般都是剛進(jìn)入公司的新員工，基本上沒有工作經(jīng)驗，服務(wù)技巧欠佳，一般只對咨詢類問題做回復(fù)； B 類是客服專員，約占 60%，此類客服一般進(jìn)入公司在 6 個月以上，有基本的服務(wù)技巧 ，能處理普通的客訴； C 類是資深客服，約占 10%，此類客服一般不直接接線，大多是轉(zhuǎn)為二線，處理前二類客服無法處理的客訴，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和顧客直接的矛盾?？头牡燃壱哺头男劫Y是直接相關(guān)的，一般一個普通的實習(xí)客服只有基本工資 1800元 +績效工資 600元，如果在 1年內(nèi)沒有任何突出表現(xiàn)，無法升為 B 類客服，則會被淘汰；而客服專員一般基本工資 2200 元 +績效工資 600元，只有沒有重大過錯，一般都不會降級或者淘汰；資深客服一般是基本工資 2600 元 +績效工資 600 元，另外如果表現(xiàn)優(yōu)異還可以再此薪資基礎(chǔ)上再得到加薪的可能，以及 晉升的機會，這對其他 2類客服來說是一個極大的誘惑，可以督促前一年績效不佳的客服在新的一年不斷改善自身問題，增強業(yè)務(wù)知識，提高處理水平；激勵績效平平的客服再接再厲，克服困難，提升自我。 多種評價方式結(jié)合 在壹號店，主要將以下 4種評價的結(jié)果進(jìn)行匯總后評估確定員工的個人績效。 （ 1）自我評價：讓各部門經(jīng)理針對其部門員工在工作期間的績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工在對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解其不足，進(jìn)而愿意加強、補充自己的不足之處。 （ 2）同事的評價：是指由同一部門 的同事互評，來達(dá)到績效評估的目的。在壹號店，雖然多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)并沒有獨立的辦公室，都是跟下屬并排坐在一起的，但是實際工作中，上級會因為會議多、出差多等問題，與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。因此上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起時間很長，有什么問題也會互相討論，互相之間的了解比較多，此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。 （ 3）客戶的評價：客戶的評價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。壹號店作壹號店績效管理研究 15 為一家“網(wǎng)上超市”，客戶的評價對我們尤其重要。這一點在配送部和客服部尤為 突出，配送人員的素質(zhì)、客服人員的服務(wù)態(tài)度唯有顧客最為清楚?？头砍嗽诿看坞娫捴蠖加写蚍窒到y(tǒng)請顧客對客服打分外，也會安排人員回訪顧客，確定顧客的問題是否有得到有效的處理，客服和配送的服務(wù)態(tài)度是否讓顧客滿意等。 （ 4）主管的評價：這種評價方式，不止在壹號店有，在其他企業(yè)也是一種常見的評估方式?？冃гu估的工作由主管來執(zhí)行。 壹號店績效管理中的問題 受內(nèi)部發(fā)展能力和外部發(fā)展環(huán)境等多種因素的影響，壹號店績效管理在實際運行中也確實存在或顯現(xiàn)了不少問題，給企業(yè)發(fā)展造成了人才流失、人際關(guān)系緊張、普通員工生存環(huán)境 惡化等一系列影響，在一定程度上限制了企業(yè)的活力，制約上企業(yè)前進(jìn)的步伐。主要問題有： 對績效管理目的與作用理解存在誤區(qū) 目前，有很多員工對于壹號店進(jìn)行績效管理的目的是什么并不清楚，甚至有員工認(rèn)為績效考核就是為了扣工資。這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，這樣就變成為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。還有許多員工認(rèn)為績效考核的目的是考核人、監(jiān)督人、控制人。這些的確屬于績效考核的重要目的，然后如果只關(guān)心這幾項，忽視了激勵人、發(fā)展人的根本目的，就會讓員工感到無安全感 、無成就感、受制于人，從而使企業(yè)的向心力不夠。事實上，績效管理既不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)，也不是單純的監(jiān)督考核工具，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。 壹號店推行績效管理，主要是為了引導(dǎo)員工行為，通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。此外，有些部門管理者對績效管理存在抵觸情緒、消極對待，對考核考卷的填寫，也是你抄我的、我抄你的，并沒有認(rèn)真考慮考試內(nèi)容設(shè)定是否有必要，對自己的部門是否適用等問題。對各個部屬的績效評估表格的填寫也 是千篇一律，完事就好，認(rèn)為只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，部屬就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，部屬就有了“考核是做做樣子的，是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。這種隱形的“平均主義”應(yīng)由績效考核來打破，績效優(yōu)者多的，績效劣者少得甚至不得。 缺乏專業(yè)人才，績效管理考核監(jiān)督機制缺失 一方面，由于 壹號店部門較多，人力資源部為了減輕自身的壓力，會將績效管理的一些內(nèi)容推給各部門自行完成，但是各部門中對具備績效管理知識的員工本身就很少，具備專業(yè)素養(yǎng)的員工那就更 是鳳毛麟角了，這就導(dǎo)致了一個嚴(yán)重的問題，那就是：壹號店績效管理 體系本身監(jiān)督機制的缺失， 缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者 難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中 ，雖然人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出下屬工作成績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多， 損害考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使 得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。 壹號店績效管理研究 16 忽視團(tuán)隊績效與個人績效的共同提升 眾所周知， 企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。 但在壹號店的實際操作中，卻會因為各 部門間差別 的問題，無法進(jìn)行有效的對比 ，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人， 會對部門中績效特別突出的個人給與特別的獎勵，但是 針對部門 、 作業(yè)小組 、項目團(tuán)隊 的考評活動 ，卻只有每年年會的時候才會有針對部門的“總裁獎”的評選，而對于各小組，或者一些因某個問題臨時組建的項目團(tuán)隊的表現(xiàn)卻不予置評 。長此以往，勢必使員工養(yǎng)成 “ 個人 英雄主義 ” 思想，忽視對團(tuán)隊與部門績效的責(zé)任感， 甚至為了在團(tuán)隊中“拔得頭籌”，有意識的詆毀其他隊員，破壞其他隊員的工作成果， 最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突時，是先保組織目標(biāo)還是先保個人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。 壹號店績效管理研究 17 4 壹號店績效管理 改善 建議 建立有效的績效反饋渠道 自 20 世紀(jì) 80 年代以來，市場競爭日趨激烈。企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。 萊文森（ Levinson)曾指出， “ 多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認(rèn)可?？冃гu價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火 ” 。實踐證明， 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于企業(yè)的競爭力的提高都有著巨大的推動作用 。因為，績效管理 通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力的方向，使企業(yè)全體員工“心往一處想，勁往一處使”，從而 產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)向上的強大凝聚力，改善團(tuán)隊績效，最終達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。 績效反饋 是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。 績效反饋 主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考試周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康暮鸵饬x主要有： （ 1） 對被評價者的表現(xiàn)達(dá)成比較一致的看法。面談中必須告知被考核者最終的評價結(jié)果；預(yù)測可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等）；接受被考核者的質(zhì)疑和申述；如必要予以調(diào)整和修正績效評價結(jié)果。 （ 2） 使員工充分認(rèn)識自己的成就和優(yōu)點。當(dāng)面祝賀員工取得的業(yè)績、 成果；贊同和肯定員工的專長、優(yōu)點，更能激勵員工和得到員工的。 （ 3） 必須指出員工有待改進(jìn)的方面。要建設(shè)性的批評，指出業(yè)績差的員工存在的問題和不足，即便 是 表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。 （ 4） 共同制訂績效改進(jìn)計劃。充分認(rèn)識到績效差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性；分析找到造成這種差距的原因；設(shè)計消除和克服這種差距的工作計劃。 （ 5） 協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。如有可能，將上一個績效管理循環(huán)的績效反饋面談和下一個績效管理循環(huán)的績效計劃合并進(jìn)行，使得計劃更有的放矢和績效管理更加連貫。 了解了績效反饋的目的和意義之后，就能更好 的加以實施。 但是要做好績效反饋對考核者的要求也是很高的：考核者首先要誠于傾聽；其次要善于溝通；還有一點是要長于幽默，這樣的話，可以拉近考核者與被考核者的距離，考核者可以將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，讓員工明確自己的不足之處，以便員工能夠“有的放矢”的加以改進(jìn)，最終達(dá)到提高績效的目的。而被考評者也可以提出一些意見和建議，幫助人力資源部門對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行有針對性的調(diào)整和再設(shè)計。 績效反饋也是增強競爭力的一種手段。通過有效的反饋可以讓員工明白團(tuán)隊的目標(biāo)，以便員工樹立與團(tuán)隊目標(biāo)相一致的個人目標(biāo)，當(dāng)個人目標(biāo)與團(tuán)隊目 標(biāo)一致時，就會產(chǎn)生 1+1 大于 2 的效果，能夠促進(jìn)團(tuán)隊的不斷進(jìn)步；反正，如果缺少相應(yīng)的反饋溝通，員工在樹立個人目標(biāo)的時候就有可能背離團(tuán)隊的目標(biāo)，當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)形成沖突的時候，員工就會難以取舍。 因此，建立有效績效反饋渠道是非常有必要的。那么如何來建立有效的績效反饋呢？個人認(rèn)為有以下幾個基本原則可以參照： （ 1）經(jīng)常性原則 壹號店績效管理研究 18 績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的。這樣管理者就能及時的了解到員工的問題，清楚員工績效中存在的缺陷，就能及時的給與指導(dǎo)、糾正，避免員工一而再、再而三的犯錯。另外，經(jīng)常性的績效反饋，可以讓顧客將自己的 想法及時的告知管理者，以便管理者和員工就績效考核結(jié)果的有效性達(dá)成一致。 （ 2）對事不對人原則 對事不對人，強調(diào)的是一種公平的原則，一種一視同仁的態(tài)度，從某種角度而言是對員工對下屬的尊重。管理者不能就個人的喜好主觀的評價員工，在績效反饋面談中，雙方員工討論和評估的是工作行為和工作績效，就事論事，這有利于形成一種公平的氛圍，有利于公司理性健康的成長。 （ 3）多問少講原則 在績效反饋面談中，考核者或者管理者應(yīng)該用比較多的時間來傾聽，將盡可能多的時間留給員工，讓員工能夠暢所欲言，并且通過一些提問來引導(dǎo)員工就工作上的 問題進(jìn)行自我分析。而“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”這些，能少說就盡量少說，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。 （ 4）著眼未來的原則 績效反饋很多時候都是對之前工作績效進(jìn)行的回顧和評估，是對之前工作的總結(jié)，但是我們要在過去的工作中總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)等，以便今后工作的順利開展。 （ 5）正面引導(dǎo)原則 目前，在壹號店，很多領(lǐng)導(dǎo)都是批評多，表揚少，每周的例會就如同批斗大會一般，讓普通員工叫苦不迭，長此以往，容易產(chǎn)生消極情緒，覺得：反正做多做少，做好做壞，都一樣，這樣員工士氣必然會下降，員工工作興趣會降低， 勢必導(dǎo)致績效的下降。人難免犯錯，員工難免有績效不佳的時候，作為管理者應(yīng)該多給員工一些鼓勵，讓員工將積極向上的態(tài)度帶到工作中去。 （ 6）制度化原則 諾斯認(rèn)為