【正文】 極、幽默的態(tài)度，以便讓大家迅速的消除靦腆等情緒，然后讓大家好好的熟悉起來；同時有助于大家積極的發(fā)言。 ，學(xué)員沒有積極舉手回答的話，講師可以有意識的點名讓同學(xué)回答，以調(diào)動氣氛 。參與人數(shù)：集體參與時間：20 分鐘場地：不限道具：姓名牌應(yīng)用：（ 1）團隊溝通 （ 2）培訓(xùn)或集體活動前的熟悉和溝通 （ 3）主持人開場白，幫助主持人與大家進行溝通和交流 第四篇：溝通游戲案例 用心去聽 雨傘與雨衣的故事 一個店員、一個超市、一天、一顧客來買雨傘，找了一圈，沒找到，問道營業(yè)員，營業(yè)員說：“沒有”，顧客走了，倉庫的老板聽到，立馬趕出了，還是沒趕上，就告訴營業(yè)員：“沒有雨傘，你可以賣給他雨衣啊”。營業(yè)員說明白了。過了會又一客人來，問有沒有草紙，營業(yè)員說“ 沒有，不過我們有鐵砂紙” 游戲 你說我做 視頻《潛伏》片段 仔細去看 說 優(yōu)點轟炸（贊美別人） 反饋 經(jīng)典案例： 有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？年輕人 A：我爸叫我來的。 法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打 40 大板。年輕人 B：是我自己喜歡來的。 法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打 40 大板。年輕人 C：不作聲。 法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打 40 大板。如果你是年輕人 D 怎么和法師溝通呢 ？ 在法師和年輕人的溝通中，年輕人要出家和法師收弟子是目的，共識是和諧出家。年輕人 D：我受到法師的感召，我很喜歡來，我爸也很支持我來！ 案例： 請客人吃飯，您使用以下三種溝通方式中的哪一種或幾種： 子郵件 。 。本案中主人是為了和客人溝通情感才請吃飯的，而溝通情感的溝通方式以面談為佳，其次是電話。 不同的溝通目的選擇不同的溝通方式效力是不一樣的。如你不方便面請，只發(fā)了郵件，一定要電話溝通一下，有視頻溝通效果更佳，因為視頻是可以配合肢體語言的，肢體語言占溝通較 果的 55%，語音語調(diào)占 38%，內(nèi)容占 7%，所以在溝通效果上怎么說比說什么更重要。溝通具有雙向性，一定要對方反饋以確認對方接受信息是否正確。 說到自己當(dāng)初應(yīng)聘中央電視臺正大綜藝，前后經(jīng)歷了 7 輪考試，主考官如何問，她如何答，在楊瀾記憶里非常清晰， 第二輪考官問了我一個在當(dāng)時社會極具挑戰(zhàn)性的問題：你敢穿三點式嗎？我很想說不敢，可是覺得這樣的回答不好，就說要看是何種場合，這不是敢不敢的問題，是合適不合適的問題。 楊瀾將往事娓娓道來，武大學(xué)子聽得津津有味。 一、由一個案例引出的思考 案由： 市場部有幾份重要的銷售合同需要簽署，要求財務(wù)部對相關(guān)產(chǎn)品報價。財務(wù)部根 據(jù)產(chǎn)品的歷史成本情況，利用成本加成法為市場部提供了報價信息。 Q1：市場部投訴財務(wù)部會計成本信息不準(zhǔn)確，計算的報價出入很大； Q2：財務(wù)部接到投訴后對成本核算情況進行了追溯，發(fā)現(xiàn)出錯原因為制造部提供的在產(chǎn)品約當(dāng)產(chǎn)量不合理； Q3：制造部解釋因為庫房不能及時全額發(fā)料，造成產(chǎn)品工期延長，原有的成本分配辦法失效； Q4：庫管解釋不能及時、全額投料是因為采購部到貨不及時； Q5：采購部解釋采購到貨不 及時是因為制造部沒有能預(yù)先提出采購需求，未能給采購人員留出必要采購時間； Q6：制造部再次解釋，沒有能夠及時提出采購申請，是因為市場部銷售預(yù)測遲緩，車間無法及時排產(chǎn)； Q7：市場部再次解釋，銷售預(yù)測不及時是因為銷售合同遲遲不能簽署，與財務(wù)部不能提供準(zhǔn)確報價信息不無關(guān)系； ?? 以上是一個生產(chǎn)企業(yè)典型的抱怨循環(huán)，每個部門既是抱怨者，也是被抱怨者。雖然這只是作者人為編制的一個案例，但在許多公司是存在現(xiàn)實的影子的。至少這一例子能對部門間溝通、協(xié)作難題做有效解讀。 二、部門間協(xié)作乏力與溝通失效的因果探究 如何促進部門間有效溝通、協(xié)作一直是企業(yè)管理中的艱深課題。目前，東方藍天正逐步由研發(fā)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向過渡，這迫切需要公司各個部門能以市場為主導(dǎo)，協(xié)作增效。上述案例折射的一個道理是明顯的，公司的業(yè)績體現(xiàn)在市場，但決勝市場決不僅僅是市場部的事情。這也從一個側(cè)面反映了部門間協(xié)作對公司業(yè)績與發(fā)展的重要性。對于年輕的東方藍天，我們能有什么樣的思考呢？我們能用什么方式應(yīng)對愈來愈急切的部門間協(xié)作呢？ 上述抱怨循環(huán)肯定不是無解的，如果采購部門能把各種原材料的采購周 期公布出來，庫管嚴格發(fā)貨制度，財務(wù)部與制造部完善成本分配辦法，問題都能迎刃而解。抱怨的產(chǎn)生原因可能有兩個：部門的責(zé)任心不夠或部門間的溝通不暢。有調(diào)查表明，機制健全的企業(yè)中有 60%到 80%的問題是由于沒有有效的協(xié)作造成的，而協(xié)作困難幾乎都是因溝通不暢造成的?？绮块T協(xié)作固然有“責(zé)任心”的問題，但認為推諉就是源于不敢負責(zé)任或者缺乏責(zé)任心，顯然言過其實。在相當(dāng)程度上部門間協(xié)作不順起因于溝通太少或溝通失效。溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到對方，或者對方?jīng)]有正確地理解其中的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。 若一個部門倡導(dǎo)某項改革，但信息沒有傳達到其他部門，變革可能永遠只停留在愿景階段。禪宗有一段公案，“樹倒而無人與聞，有聲乎？”答曰：“無”。樹倒雖會產(chǎn)生聲波，但除非被人感知，否則，就視同沒有聲響。溝通只在有受眾時才會發(fā)生。部門間的需求如果不能通過有效溝通知會對方，結(jié)果就如林中樹倒而無聲。沒有接受，自然溝通無效。 市場競爭越激烈，公司管理及制約機制越完善，加強部門間的溝通就越重要。協(xié)同增效是部門間溝通的目的，而部門間協(xié)同又需要有效溝通作為保障。如果不考慮個別干部或員工離心背德的情形，解決好溝通不暢或溝通 實效的問題，至少能解決公司 60%80%協(xié)作乏力的問題。 三、部門間同理心溝通對人的要求 實現(xiàn)部門間協(xié)作增效，需要有效溝通。溝通是雙向的，對雙方都有技巧和心態(tài)的要求。部門間的溝通我們倡導(dǎo)同理心溝通原則。如果不考慮表達與信息傳遞過程中的失真，欲達成 有效溝通，有四點需要做到： （ 1）有共同目標(biāo)。 無疑每個部門都要著眼于公司目標(biāo)，各自都為實現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗，那么雙方就建立起 一個共同的基礎(chǔ)。在此共同基礎(chǔ)上，彼此都會主動探討和尋求問題的處理意見和解決方法，輔之以適宜 的責(zé)任機制，各部門就不會出現(xiàn)相互扯皮和推諉的現(xiàn)象。 同理心溝通最基本的要求是我們應(yīng)具有共同的目標(biāo)，共同目標(biāo)對公司具體的人要求是不同的， 對不同級別的領(lǐng)導(dǎo)要求也是不同的。就東方藍天而言，“做行業(yè)老大”是公司的目標(biāo)， 這一目標(biāo)對不同級別的員工有不同的要求： 對公司高層而言，要有大局觀，能站在行業(yè)的高度引領(lǐng)公司發(fā)展的方向； 對公司中層而言，要有全局觀，能站在公司整體利益的視角考慮部門的發(fā)展和變革； 對公司基層而言，要有使命感，不簡單把工作視同應(yīng)付差事。 （ 2）相互尊重。 要善意解讀對方的意圖，只有給予對方尊重才有溝通；若對方不尊重你時，你應(yīng)適當(dāng)?shù)? 提請他的尊重，否則很難溝通。溝通中的“同理心”，就是一種換位的理解。要想真正了解別人， 就要學(xué)會站在別人的角度來看問題，了解對方的信息，聽明白對方在說什么，甚至理 解對方的感情成分，理解對方隱含的成分，這樣才能真正聽懂對方的“意思”，不會出現(xiàn)樹倒無聲現(xiàn)象。 （ 3）有犧牲局部的大度。 面對一項變革，我們通常能聽到或感知的反對聲音，無外乎三種： 第一，對 方根本不了解或不愿了解變革的實質(zhì)，不愿意折騰； 第二，對方對變革的實質(zhì)理解得支離破碎或錯誤解讀，對變革的結(jié)果得出錯誤的判斷； 第三， 對方能正確地理解變革的實質(zhì)，本能覺得不會給自己什么好處，路徑依賴，不愿革新。 在這點上公司綜合運營部作了表率， 6 月份綜合運營部應(yīng)財務(wù)部的請求，改革了工資發(fā)放周期。 這一變革需要綜合運營部作薪資程序調(diào)整，付出一定的犧牲。財務(wù)部的結(jié)賬時間為 此至少提早三天，意義不言而喻。 這是公司部門間的協(xié)作的一個正面的例子，肯怕因吃虧心理 導(dǎo)致部門間協(xié)作夭折的例子也相應(yīng)存在。 吃虧心理其實是一種缺乏全局觀的表現(xiàn)。協(xié)作中犧牲自我、犧牲局部既需胸懷 全局的眼界，也需度量宏遠的包容。 （ 4）有克服路徑依賴的果敢。 心理學(xué)研究表明，人們一旦選擇進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對該路徑產(chǎn)生依賴。某 一路徑的既定方向會在以后的發(fā)展中得到自我強化。人們過去的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。好的路徑會起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn) 生飛輪效應(yīng)而進入良性循環(huán)；不好的路徑會起到負反饋的作用 ，就如厄運循環(huán)，可能會被鎖 定在某種低層次狀態(tài) 下。 我們在工作中也是如此， 如果已經(jīng)習(xí)慣了某種工作狀態(tài)或工作方式，我們也會對這種狀 態(tài)或方式（無論是好還是壞）產(chǎn)生依賴性，甚至失去進一步改良的沖動和熱情。試想在部門間溝通時我們聽到的反對的聲音有多少是基于路徑依賴呢？ 四、同理心溝通與協(xié)作增效 部門間同理心溝通到實現(xiàn)部門協(xié)同增效，到提升公司管理水平，到增進公司價值，是通 過實現(xiàn)一系列目標(biāo)實現(xiàn)的。部門與部門的同理心溝通至少能做到以下幾點： （ 1）融合部門間的情感 良好的溝通可以加強部門間的協(xié)調(diào)，有效地降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，有助于企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)。 《水煮三國》里劉備所說的新水桶理論值得深思：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板長度， 還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝水。 各個部門就是水桶的木板，部門間將心比心的交流與溝通， 能相互增加彼此的情感賬戶。感情存款的增加無疑能成為工作和部門協(xié)作的潤滑劑。 （ 2）增進組織的活力 溝通的主體是人， 部門間的溝通的主體是部門領(lǐng)導(dǎo)。一個部門的風(fēng)格是由部門領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格決定的， 部門的風(fēng)格能在很大程度上會影響部門員工的處事風(fēng)格。這與電視劇《亮劍》中所指的一支部隊的軍魂產(chǎn)生的原理相似。如果部門領(lǐng)導(dǎo)一貫堅持同理心交流，該部門的所有 成員自然會受到潛移默化的影響。一個團隊的戰(zhàn)斗力， 取決于每一名成員的能力和成員與成 員之間的協(xié)作與配合。溝通順暢，彼此之間能進一步協(xié)調(diào)、信任甚至欣賞，這樣就能均衡、緊密地形成一個強大的整體。 （ 3）達成彼此接受的意向 同理心的溝通不是辯論賽，不是要把對方說服、駁倒，而是要達成共識，以解決問題、完成任務(wù)為第一要務(wù)。 如果部門間溝通時不是基于同理心而是基于本位主義，很可能結(jié)果是 反對一片。當(dāng)彼此有溝通的期望于前，溝通的行動于后，帶著一顆“同理心”去交流，各部門之間要么會取得諒解， 要么達成工作流程上的協(xié)議或者規(guī)定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。 （ 4）為部門工作導(dǎo)航 在部門協(xié)作中堅持同理心溝通能讓促成大家形成全局觀和大局意識，在工作中自覺或不 自覺地抵制那些不顧全大局 的行為。我們可能都有經(jīng)驗， 從局部出發(fā)和全局出發(fā)得出的結(jié)論 和產(chǎn)生的方法可以差異很大甚至背道而馳?！秾O子兵法》里講的 “不謀萬世者，不足謀一時”， “不謀全局者，不足謀一隅”，就是這個意思。能換位思考既是一種洞達，也是一種智慧。同理心所形成的全局意識能為部門的工作導(dǎo)航，能夠使之長遠地適應(yīng)公司發(fā)展的航向 第五篇：溝通暖場游戲 溝通曖場 1）初次見面 消除隔膜的培訓(xùn)游戲培訓(xùn)游戲 見面 3 分鐘時是你留給他人第一印象的最重要的時刻，同樣在一個會議或培訓(xùn)的剛開始，如何讓大家更加活絡(luò)起來，是關(guān)系培訓(xùn)是否成功的關(guān)鍵，下面的小游戲就可以用于消除大家的陌生感。 培訓(xùn)游戲培訓(xùn)游戲程序和規(guī)則 ： （ 1）給每一個人都做一個姓名牌。 （ 2）讓每位成員在進入培訓(xùn)室之前，先在名冊上核對一下他的姓名，然后給他一個別人的姓名牌。 （ 3）等所有人到齊之后，要求所有人在 3分鐘之內(nèi)找到姓名牌上的人，同時向其他人做自我介紹。 ： （ 1）主 持人作自我介紹，然后告訴與會人員：“很高興來到這兒！” （ 2）快速繞教室走一圈，問：“如果你今天不在這兒，你會在做什么不情愿做的事情呢？” （ 3）注意讓問答保持在一個輕松活潑的氛圍之內(nèi)。 相關(guān)討論 ，你是不是也同時認識了很多其他的人？經(jīng)過了這個游戲，你是不是感覺大家的距離近了好多？ ，當(dāng)你們談到自己可以不用做自己不愿意做的一些事情，你會不會發(fā)現(xiàn)坐在這里聽課是一件比較愜意的事情？