績效管理章節(jié)案例和方案設(shè)計題-資料下載頁
2025-08-23 19:47本頁面
【導(dǎo)讀】每個階段的工作內(nèi)容和實施要點。考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決以下四個基。②根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。組織企業(yè)績效管理活動，對員工進(jìn)行全面的考評。明確回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價”?？荚u階段是績效管理的重心，需要人力資源部門和所有參與。正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性，能有效地。帶有偏見缺乏公正公平性的考評，可能滋生員工中不良的。③考評結(jié)果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。在績效考評的過程中，應(yīng)當(dāng)注意對考評使用的各。一個良好的考評表格的設(shè)計，有利于提高考評者的評分。速度和評估質(zhì)量。企業(yè)總體管理狀況和水平進(jìn)行必要的檢測、評估和診斷的過程。②各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可。要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；
【正文】 士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過完善的績效管理制度解決； ③目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能的重要體現(xiàn)。 (2)為新星公司設(shè)計的管理人員績效考評方案具體如下 ： 新星公司管理人員績效考評方案 一、目標(biāo) 通過采用自我評價和直接上級評價相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)行綜合評價，并在薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，進(jìn)而強(qiáng)化管理人員的競爭意識，促進(jìn)他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的能力。 二、考評者與被考評者 在本績效考評方案中，考評者為公司的總經(jīng)理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)經(jīng)理?？荚u者在考評實施前要與被考評者共同設(shè)立考評者的 績效目標(biāo)；被考評者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。 三、績效管理內(nèi)容及考評日期 管理人員的績效分為任務(wù)績效和管理績效。任務(wù)績效與管理人員的職責(zé)相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門的整體績效水平；管理績效與管理人員的管理過程直接相關(guān)，涉及工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作、客戶服務(wù)等方面。 績效內(nèi)容不同，考評的周期與日期也不同：對于任務(wù)績效實行季度考評，在每年的 12 月的前 5 天內(nèi)進(jìn)行；對于管理績效實行年度考評，在每年 1月份前 5 天進(jìn)行。 四、考評指 標(biāo) (參見表 4— 表 4— 3) 表 42 管理人員任務(wù)績效的考評指標(biāo) 姓名： 所在部門： 評價日期 考評指標(biāo) 計劃目標(biāo) 完成情況 評分等級 最終得分 備注 任務(wù)完成 成本節(jié)約 員工流失率 客戶滿意度 按照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果 總分 表 43 管理人員管理績效的考評 姓名： 所在部門： 考評日期 考評指標(biāo) 計劃目標(biāo) 完成情況 評分等級 最終得分 備注 工作責(zé)任心 合作能力 姓名： 所在部門： 考評日期 考評指標(biāo) 目標(biāo)計劃 完成情況 評分等級 最終得分 備注 任務(wù)完成 成本節(jié)約 員工流失率 客戶滿意度 按照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果 總分 領(lǐng)導(dǎo)能力 決策能力 授權(quán)能力 計劃能力 組織能力 人員管理能力 團(tuán)隊組織能力 總分 五、季度績效管理實施及結(jié)果 任務(wù)績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。 季度綜合績效水平：所在 部門季度績效 1／ 4+管理績效 3／ 4。 與薪酬掛鉤的總體績效水平：公司季度績效 1／ 4+季度綜合績效水平3／ 4。 六、年度績效管理實施及結(jié)果應(yīng)用 年度績效管理是對管理人員在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進(jìn)行的綜合評價。任務(wù)績效即為被考評者所在部門年度績效水平的綜合。 年度綜合績效水平：所在部門年度績效 l／ 4+管理績效 3／ 4。 與薪酬掛鉤的總體績效水平：公司年度績效 1／ 4+年度綜合績效水平3／ 4。 宏達(dá)公司近來雖說產(chǎn)銷兩旺 ，但公司總經(jīng)理已經(jīng)隱約感覺到了危機(jī)。銷售部門人員反映，所有的業(yè)務(wù)，不論大小，都必須由銷售部經(jīng)理一人經(jīng)手。而銷售部經(jīng)理只分派其他人員做一些雜務(wù)性的工作。由于公司對銷售部門人員的考核主要依據(jù)是個人業(yè)績，所以銷售部經(jīng)理在考核中都得到很高的分?jǐn)?shù)，也得到了可觀的獎金。其他人員有不少怨言，而且已經(jīng)有幾個職工辭職離開公司，如果再不采取措施，事情將會變得更糟。根據(jù)以上情況，公司總經(jīng)理要求人力資源部馮經(jīng)理設(shè)計針對銷售部門的考核方案。 假如你是馮經(jīng)理，該如何設(shè)計這個考核方案 ? 答：宏達(dá)公司銷售部可以采取如下的績 效考核辦法： (1)通過培訓(xùn)和溝通改變銷售部經(jīng)理的管理理念。幫助銷售部從傳統(tǒng)、落后的主觀績效管理模式逐步向先進(jìn)、科學(xué)的客觀績效管理模式過渡，方法是將咨詢服務(wù)與全過程的理念。培訓(xùn)及專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合。 (2)明確銷售部每一個崗位的工作職責(zé)。制定工作崗位說明書，對各位員工的職能及經(jīng)理的職務(wù)范圍進(jìn)行界定，并要求經(jīng)理和員工都必須在自己職責(zé)范圍內(nèi)工作，不能越界、越權(quán)干涉他人工作。 (3)完善各崗位績效指標(biāo)。以前的績效考核指標(biāo)以個人業(yè)績考核為主，導(dǎo)致銷售部經(jīng)理獨攬所有業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在在考核指標(biāo)中加上整個部 門業(yè)務(wù)，即個人業(yè)績考核不但與個人業(yè)務(wù)有關(guān)，還要與部門總業(yè)務(wù)掛鉤，防止一人獨攬所有的銷售業(yè)務(wù)。另外還應(yīng)調(diào)整銷售部門其他工作的考核權(quán)重，適當(dāng)提高雜務(wù)性工作的考核權(quán)重。 (4)強(qiáng)調(diào)全過程的、完備的日常績效管理記錄。必須每天記錄當(dāng)天績效考核信息，為績效考核提供翔實的信息，不能只在月底做個總結(jié)來概述員工當(dāng)月工作情況。 (5)實施績效溝通。主動與員工交流，讓他們積極參加到績效考核系統(tǒng)中來。通過與他們交流，糾正評估中的差錯，促進(jìn)績效考核的公平性。
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1