【導(dǎo)讀】各位同學(xué)好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)有很多更深的問(wèn)題，不僅是在金地、萬(wàn)科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問(wèn)題，營(yíng)銷部是負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃以及后期項(xiàng)目的銷售的；設(shè)計(jì)部是每個(gè)公司最大的一個(gè)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負(fù)責(zé)項(xiàng)目建造和工程質(zhì)量的控制。當(dāng)然每個(gè)公司的叫法不同，設(shè)計(jì)部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個(gè)部門是類似的。東西實(shí)際也是通過(guò)營(yíng)銷部門提供的基本指標(biāo)。工程部的職能相對(duì)會(huì)比較單純一點(diǎn)，就是比較后端的執(zhí)行部門。但是最終這個(gè)責(zé)任是可以承擔(dān)。比如萬(wàn)科在設(shè)計(jì)上有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，必。而在不同的組織情況下解決這三項(xiàng)的情況也是不一樣的。成型的時(shí)候，景觀設(shè)計(jì)就加以介入。這是在設(shè)計(jì)部門內(nèi)部的

　　

【正文】 你就沒(méi)有必要在設(shè)計(jì)部大的專業(yè)職能部門里面工作下去了。一旦項(xiàng)目總 遇到這個(gè)問(wèn)題會(huì)怎么辦呢？當(dāng)初在項(xiàng)目制上，項(xiàng)目總說(shuō)了算，他擔(dān)責(zé)任我不擔(dān)，你可以不擔(dān)，但是有的職能部門有設(shè)計(jì)部的時(shí)候，他會(huì)怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？他會(huì)升級(jí)，他最多可以升級(jí)到設(shè)計(jì)總監(jiān)這個(gè)部門，他們來(lái)討論這個(gè)無(wú)理的要求是誰(shuí)提出來(lái)的？最早的設(shè)計(jì)經(jīng)理在歸屬的項(xiàng)目上管的時(shí)候，設(shè)計(jì)經(jīng)理最痛苦的事情就是他有一些專業(yè)底線被項(xiàng)目總觸及到，但是項(xiàng)目總可能不知道這是專業(yè)底線，他只好服從，他服從的是行政級(jí)別，不是自己的專業(yè)操守，但是現(xiàn)在有了設(shè)計(jì)部，他就有了向上的疏通平臺(tái)，第一這個(gè)事不能做，第二如果要做，我有相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理流程，我可以出，我 必須要等設(shè)計(jì)總監(jiān)簽字才能發(fā)下去。設(shè)計(jì)總監(jiān)和項(xiàng)目總是平級(jí)對(duì)話的，但是設(shè)計(jì)經(jīng)理和項(xiàng)目總不是平等對(duì)話的，這兩個(gè)在平級(jí)對(duì)話的時(shí)候，就顯現(xiàn)出安全機(jī)制，設(shè)計(jì)總監(jiān)可以告訴項(xiàng)目總，讓我出這個(gè)變更是非常無(wú)理的要求，我可以通過(guò)行政級(jí)別的平等，把一些不規(guī)范或者以后可能發(fā)生危機(jī)的決策，從這個(gè)層面全部過(guò)濾掉。唯一有可能受到處罰的，就 是違反了職業(yè)操守，無(wú)論項(xiàng)目總認(rèn)為設(shè)計(jì)總經(jīng)理怎么不聽(tīng)話，但是考核權(quán)百分之百是在設(shè)計(jì)總監(jiān)手里，設(shè)計(jì)總監(jiān)認(rèn)為他說(shuō)的對(duì)，只是認(rèn)為這個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理溝通能力不行，但是他的專業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，所以這是雙頭管理的好處。就是每個(gè)人站 在哪方面，分得很清楚。 第三全力建立橫向溝通機(jī)制以及綠色通道。剛才說(shuō)的是職能總監(jiān)和項(xiàng)目總監(jiān)之間的矛盾，但是實(shí)際上任何企業(yè)發(fā)展都不希望老總打得一塌糊涂，實(shí)際上矩陣式管理的變革最大的要點(diǎn)必須要打通橫向溝通機(jī)制，要打通職能部門和項(xiàng)目溝通機(jī)制，很多公司發(fā)生問(wèn)題，就是沒(méi)有橫向打通，為什么沒(méi)有橫向打通呢？就是設(shè)計(jì)部有自己的卡和業(yè)績(jī)，我的業(yè)績(jī)跟你不掛鉤，我只要做得漂亮，我的任務(wù)就完成了，這就是非常典型的橫向溝通機(jī)制和綠色通道沒(méi)有打通的。 第四必須建立有效的考評(píng)機(jī)制以組織績(jī)效代替?zhèn)€人績(jī)效。因?yàn)轫?xiàng)目總面臨的是 部門，不再是設(shè)計(jì)經(jīng)理，設(shè)計(jì)經(jīng)理做的任何決策應(yīng)該是設(shè)計(jì)部的一個(gè)組織決策，他是一個(gè)代言人而已，其他的職能部門也是一樣的，這四大職能部門出的結(jié)果必須代表整個(gè)部門的水平，要以組織績(jī)效或者以組織的標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人判斷。也可以這樣講，當(dāng)初單項(xiàng)目制的時(shí)候，項(xiàng)目總好與壞與他的設(shè)計(jì)經(jīng)理有直接的關(guān)系，現(xiàn)在設(shè)計(jì)經(jīng)理歸屬設(shè)計(jì)部管，意味著項(xiàng)目總對(duì)項(xiàng)目的最終成敗體現(xiàn)設(shè)計(jì)部門的水準(zhǔn)，并不是設(shè)計(jì)經(jīng)理的水準(zhǔn)。所以在營(yíng)銷方案也好、設(shè)計(jì)方案也好，出的水準(zhǔn)必須能夠代表這兩個(gè)總監(jiān)的水準(zhǔn)，這是你職能部門存在的最重要的理由，就是你要保證產(chǎn)品產(chǎn)出的質(zhì)量和一致 性，這就是職能部門存在的價(jià)值所在。這里面也需要包含建立橫向溝通機(jī)制，不能以單專業(yè)的考評(píng)作為這個(gè)部門的最終考評(píng)，而一定是以勾連關(guān)系的考評(píng)一致，誰(shuí)說(shuō)設(shè)計(jì)部對(duì)產(chǎn)品的最終售價(jià)沒(méi)有責(zé)任？如果設(shè)計(jì)部只是一個(gè)純粹的設(shè)計(jì)部門，那這條考評(píng)體系是有問(wèn)題的。 第五必須要嚴(yán)防死守，杜絕部門本位主義的苗頭出現(xiàn)。為什么這樣講呢？也和前兩項(xiàng)有直接關(guān)系，考評(píng)結(jié)果導(dǎo)向的不同，部門本位也會(huì)產(chǎn)生不同性質(zhì)的部門本位。假如說(shuō)你考評(píng)機(jī)制或者考評(píng)條款設(shè)立是以勾連關(guān)系做出來(lái)的話，列出來(lái)的每年考核指標(biāo)一定是不一樣的，比如設(shè)計(jì)部今年的設(shè)計(jì)變更率不能超 過(guò)多少，今年要獲幾個(gè)建筑專業(yè)大獎(jiǎng)，今年的客戶對(duì)你項(xiàng)目的喜歡程度，翻譯過(guò)來(lái)就是客戶滿意度大概有多少，但是唯獨(dú)不寫(xiě)由于設(shè)計(jì)失誤對(duì)產(chǎn)品收益率的影響，這個(gè)指標(biāo)可能很難量化，但是必須要考慮量化，如果沒(méi)有最終的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓在設(shè)計(jì)部門身上的話，他真的可以不對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)的。為什么呢？因?yàn)槟瓿鹾灥?KPI壓根兒就沒(méi)有說(shuō)收益率對(duì)我的工作判斷有多少，那都是營(yíng)銷部的事情，這樣我在一年的工作里面我會(huì)壓根兒不考慮最終收益是多少，因?yàn)楦覠o(wú)關(guān)。 一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計(jì)部會(huì)只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步 的事情，只要對(duì)他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，就是按照軍令狀做的，你不寫(xiě)清楚是你公司考慮不周，我也不會(huì)提。矩陣式管理公司在對(duì)每個(gè)部門做年初的業(yè)績(jī)目標(biāo)界定的時(shí)候，是非?？简?yàn)?zāi)愕墓芾砑记傻模瑳](méi)有那么簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)只管設(shè)計(jì)、營(yíng)銷只管營(yíng)銷，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何職能部門為項(xiàng)目總的業(yè)績(jī)買單。我們?cè)?jīng)出現(xiàn)過(guò)這種情況，有一個(gè)部門連續(xù)四個(gè)季度，按照他定的 KPI，連續(xù)四個(gè)季度考核都是 A，四個(gè) A，但是我們覺(jué)得不太對(duì)，他四個(gè) A，因?yàn)樗瓉?lái)簽的量化工作指標(biāo)分向，他都做得非常好，但是總覺(jué)得這里面有問(wèn)題，我們開(kāi)高管會(huì)的時(shí)候，我說(shuō)我們 來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，所以各部門評(píng)先的時(shí)候，我們說(shuō)來(lái)一個(gè)高管和項(xiàng)目總的投票，因?yàn)槲覀円呀?jīng)覺(jué)得有問(wèn)題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個(gè)項(xiàng)目總沒(méi)有一票選這個(gè)部門。為什么？很簡(jiǎn)單，他自己的指標(biāo)全部完成了，但是他的代價(jià)是把其他部門搞得一團(tuán)糟，我不配合你，我配合你，我的指標(biāo)就超標(biāo)了，明白嗎？假如說(shuō)成本部設(shè)計(jì)部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個(gè)部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計(jì)部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個(gè)季度按照公司考慮的話，這個(gè)季度只能付出三千萬(wàn)的工程款，然后有一個(gè)項(xiàng)目突然發(fā) 生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費(fèi)漲了，原來(lái)簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場(chǎng)統(tǒng)一定價(jià)，這個(gè)時(shí)候假如說(shuō) 成本部拿著年初簽的 KPI，這個(gè)月只能付三千萬(wàn)工程款，他就只付三千萬(wàn)，他一定是 A，項(xiàng)目總是一個(gè) C，為什么？因?yàn)槭┕り?duì)停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說(shuō)你這樣吧，我這個(gè)季度指標(biāo)是三千萬(wàn)，你讓施工隊(duì)先做起來(lái)，我下個(gè)季度補(bǔ)給他行不行？因?yàn)橄聜€(gè)季度就差三天了，那不行，因?yàn)檫^(guò)三天這個(gè)季度就過(guò)了，我還是 A，所以他得了一個(gè) A，那個(gè)項(xiàng)目得了一個(gè) C，為什么？停工三天。你說(shuō)這個(gè)部門能拿 A 嗎？在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一 個(gè)部門可以獨(dú)善其身的，一旦有一個(gè)部門四個(gè)季度都拿 A，其他幾個(gè)部門也是拿 A的，這個(gè)公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿 A沒(méi)有問(wèn)題。但是你拿 A，正好反過(guò)來(lái)，其他三個(gè)部門沒(méi)有一個(gè)人上 B 的，你說(shuō)這個(gè) A 能給你嗎？因?yàn)槟侨齻€(gè)部門拿 C的原因都是你 A造成的，最終投票的時(shí)候九個(gè)老板沒(méi)有一票投這個(gè)部門的，這就是過(guò)程考評(píng)和結(jié)果考評(píng)的反差會(huì)非常巨大。 反過(guò)來(lái)講就是在年初給這個(gè)部門設(shè)立績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候是不合理的，從他來(lái)講，他們要完成績(jī)效指標(biāo)，他們一點(diǎn)錯(cuò)都沒(méi)有，但是為什么最后就錯(cuò)了？就是當(dāng)初給他定任務(wù)的時(shí)候 ，公司沒(méi)定好，造成了這個(gè)結(jié)果。說(shuō)白了，沒(méi)有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問(wèn)題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒(méi)有任何一個(gè)部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價(jià)的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點(diǎn)，不關(guān)心臨近的結(jié)點(diǎn)，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時(shí)打下去。 矩陣式管理變革要點(diǎn)： 第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程中的新的項(xiàng)目決策點(diǎn)和職能決策點(diǎn)；需要對(duì)公 司基本的流程再建，不是在基本流程上進(jìn)行改造，而是再建，重新做的，這個(gè)規(guī)律量滿大。 第二清晰的崗位職責(zé)定義。無(wú)論是新的職能部門還是新的項(xiàng)目總經(jīng)理，崗位職責(zé)都是要重新定義的，強(qiáng)職能一定意味著弱項(xiàng)目，弱項(xiàng)目就意味著對(duì)項(xiàng)目總這個(gè)崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個(gè)工作目標(biāo)非常清楚的項(xiàng)目推進(jìn)者，職能部門干嗎呢？第（ 1）項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項(xiàng)目；第（ 2）項(xiàng)目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說(shuō)一個(gè)區(qū)域公司下屬六個(gè)子公司，要保證項(xiàng)目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機(jī)制，比如說(shuō)項(xiàng)目巡檢機(jī)制、項(xiàng)目回訪機(jī)制，巡檢機(jī)制是 硬性檢查，回訪機(jī)制是軟性的溝通，都是要做的，但是會(huì)有很多種做法，但是這里面非?？家粋€(gè)人的管理技巧；第（ 3）比如說(shuō)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項(xiàng)管理完全不一樣的，包括這里面各個(gè)職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進(jìn)行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個(gè)項(xiàng)目人加在一起，就是職能部門，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，職能分工是完全不一樣的。 后面還有一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來(lái)。這就是建立職能部門以后，不同于原來(lái)的項(xiàng)目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點(diǎn)點(diǎn)而已，根據(jù)公 司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬(wàn)科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。 項(xiàng)目總的工作是干什么呢？他的主要目標(biāo)： 第一就是講究項(xiàng)目的快速推進(jìn)或者正常推進(jìn)，關(guān)注項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)結(jié)果不由他負(fù)責(zé)，但是他必須把項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的事情及時(shí)上報(bào)給公司，尋求資源支持。從項(xiàng)目整體角度來(lái)講，對(duì)職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對(duì)還是不對(duì)，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責(zé)任，這個(gè)立面在我目前招的施工隊(duì)根本做不出來(lái)，你堅(jiān)持要做的話，需要公司找另外的施工隊(duì)把立面做出來(lái)。 第二各個(gè)職能部門 ，因?yàn)槁毮懿块T之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯(cuò)誤，因?yàn)檎_與否，項(xiàng)目總只有一個(gè)建議權(quán)，但是明顯錯(cuò)誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項(xiàng)目越來(lái)越多的時(shí)候，職能部門之間的溝通也會(huì)減少，也會(huì)犯錯(cuò)誤。但是對(duì)項(xiàng)目 總來(lái)說(shuō)，他針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，他會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時(shí)做出項(xiàng)目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個(gè)項(xiàng)目潤(rùn)滑劑的作用。 第三建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，必須靠項(xiàng)目總。他不是高管，他是一個(gè)協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責(zé)，我們才有可能用到三十幾歲的項(xiàng)目總。 而從公司治理層面來(lái)講，一 定要鼓勵(lì)建立橫向溝通機(jī)制，就是為了避免決策層級(jí)太多而引起的決策鏈太長(zhǎng)以及機(jī)構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項(xiàng)目制多，尤其越往上越這樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)大的集團(tuán)公司，高管比較多，會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，五個(gè)副總，一個(gè)副總底下可能就一個(gè)人，不過(guò)這是矩陣式管理的一個(gè)特點(diǎn)。所以必須要關(guān)注他的弱點(diǎn)，確實(shí)有明顯的弱點(diǎn)，而把解決這方面的弱點(diǎn)上升到公司層面來(lái)做，單靠職能部門做不了的。 負(fù)面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個(gè)大的機(jī)制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機(jī)制由職能部門自行建設(shè)；第二項(xiàng)目與公司之間的暢通溝通機(jī)制；第三職能 部門之間的溝通機(jī)制，這里還有職能部門與項(xiàng)目之間的溝通機(jī)制，這幾個(gè)在單項(xiàng)目里面是不需要的，因?yàn)樗际呛谛№?xiàng)目單元里面，現(xiàn)在這種機(jī)制你發(fā)現(xiàn)會(huì)直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個(gè)制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來(lái)的比較復(fù)雜的決策鏈這些問(wèn)題。 而且要注意，矩陣式管理形成的是一個(gè)正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問(wèn)題，比如說(shuō)突發(fā)問(wèn)題，比如說(shuō)三千萬(wàn)的工程款的事情，這 個(gè)時(shí)候必須要有一個(gè)綠色通道，項(xiàng)目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請(qǐng)求他進(jìn)行行政支援，為這個(gè)項(xiàng)目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個(gè)季度不進(jìn)入今年的考評(píng)體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。 矩陣式管理是有效的考評(píng)模式，把每個(gè)職能部門和項(xiàng)目之間的考評(píng)做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項(xiàng)目上有問(wèn)題，你就是乘以零，你還是零。實(shí)際最終就是以項(xiàng)目結(jié)果為導(dǎo)向，把這個(gè)作為職能部門非常重要的考核指標(biāo)，才有可能把項(xiàng)目和職能兩個(gè)部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡(jiǎn)單的辦法就是在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上，把它做一個(gè)乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計(jì)方案獲了無(wú)數(shù)獎(jiǎng) ，什么生態(tài)獎(jiǎng)，建設(shè)部的大獎(jiǎng)，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績(jī)不好，你還是零，你獲的獎(jiǎng)一點(diǎn)用都沒(méi)有。但是這里面是滿考管理水平的，這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)很難設(shè)。 其實(shí)乘數(shù)里面是沒(méi)有系數(shù)的，系數(shù)一般就是 、 ，比如比較簡(jiǎn)單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項(xiàng)目是 0，你設(shè)計(jì)做得做好也是 0，是的白一點(diǎn)，這里面說(shuō)設(shè)計(jì)如何和項(xiàng)目掛鉤呢？實(shí)際很簡(jiǎn)單，不可能項(xiàng)目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設(shè)計(jì)有沒(méi)有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對(duì)他本身來(lái)講，不出錯(cuò)是第一位的，但是不出錯(cuò)是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下， 不出錯(cuò)？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險(xiǎn)的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，比如原來(lái)都是 33層的，你出一個(gè)很好的方案，抹到平均 20層，成本壓了很大，如果能壓到 18層以下是另外的量級(jí)了，但是你帶來(lái)的是覆蓋率的提高，通過(guò)你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計(jì)環(huán)境讓客戶感覺(jué)不到，你一定是得 A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計(jì)部門做的任何事情都能夠以項(xiàng)目導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)。所以這幾點(diǎn)做到的話，項(xiàng)目銷售是沒(méi)有問(wèn)題的， 在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬(wàn)工程款的問(wèn)題，很多 問(wèn)題出在這類問(wèn)題上，因?yàn)檫@三千萬(wàn)工程款的事情就完全沒(méi)有站在項(xiàng)目上進(jìn)行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負(fù)面例子，假設(shè)說(shuō)你能做到每個(gè)職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)能夠和項(xiàng)目進(jìn)行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻?，我們也有幾個(gè)指標(biāo)可以做到的：第一比如說(shuō)設(shè)計(jì)成本，里面有兩種：一個(gè)是你設(shè)計(jì)的成本，第二是設(shè)計(jì)失誤造成的成本，這是可以是考核項(xiàng)；第二是客戶滿意度，這也是項(xiàng)目上的事情，比如客戶對(duì)你小區(qū)園林的滿意度，對(duì)戶型使用的滿意度，有多少因?yàn)樵O(shè)計(jì)造成的漏項(xiàng)投訴，都有專門的國(guó)際公司進(jìn)行調(diào)研的，包括分專項(xiàng)調(diào)研，包括專門對(duì)設(shè)計(jì) 進(jìn)行調(diào)研；第三有沒(méi)有采取合理的設(shè)計(jì)管理流程，使你的設(shè)計(jì)周期 縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國(guó)最好的建筑師。多，你能同時(shí)負(fù)責(zé)多少個(gè)項(xiàng)目；快，是設(shè)計(jì)周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這幾項(xiàng)都是和項(xiàng)目掛鉤的，沒(méi)有一項(xiàng)指標(biāo)是設(shè)計(jì)部自己提的，我認(rèn)為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說(shuō)自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和