【導(dǎo)讀】用簡單的評價指標(biāo)，在評價的廣度和深度方面都存在著局限性，不能滿足新形勢下企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。本文簡述了企業(yè)績效評價的發(fā)展；敘述了我國傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系的主要模式和分析了其存在的局限性；繪制了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效評價體系框架圖。體系的若干思考。促進可持續(xù)發(fā)展的重要保障；是保障利益相關(guān)權(quán)利上的重大安排。指標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、報告等子體系。主，非財務(wù)指標(biāo)為補充的績效評價體系。修正指標(biāo)、評議指標(biāo)三大類共30個指標(biāo)。年度經(jīng)營業(yè)績主要考核年度利潤總額、凈資產(chǎn)收效率、分類指標(biāo)。杜邦財務(wù)分析體系是一種因素分析法，一經(jīng)問世便風(fēng)行世界，杜邦分析體系是一種重視內(nèi)部經(jīng)營管理、忽視外部市場的分析考核體系。顧客滿意度、企業(yè)內(nèi)部運行、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)反映未來財務(wù)業(yè)績的動因，的推出和實施，標(biāo)志著新型企業(yè)績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。EVA經(jīng)濟增加值克服了傳統(tǒng)指標(biāo)的上述缺陷，比較準(zhǔn)確地反映了

　　

【正文】 團公司所屬全資子公司，按照集團公司“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略發(fā)展要求，于 2020年專業(yè)化重組設(shè)立，主營軍用航空、民用航空、非航空防務(wù)、非航空民品以及生產(chǎn)服務(wù)業(yè)五大業(yè)務(wù)，擁有 24 家成員單位，總資產(chǎn) 400余億元，員工。 EVA 為核心、以 IBSC 為框架的不同層次的立體的業(yè)績評價指標(biāo)體系 （ 1）中航機電新業(yè) 績評價指標(biāo)體系總體設(shè)想 根據(jù)上述的分析，中航機電新業(yè)績評價指標(biāo)體系由三個層級組成，即機電公司級（含成員單位）業(yè)績評價指標(biāo)體系、中層管理者（職能部門含成員單位）業(yè)績評價指標(biāo)體系，生產(chǎn)單位級業(yè)績評價指標(biāo)體系。職能部門層級可根據(jù)自己單位的具體職責(zé)情況，聚焦公司總目標(biāo)，價值創(chuàng)造 EVA A 總資產(chǎn)增長率 、銷售收入增長率、期間費用比率、 成本費用率、 資本保值增值率、應(yīng)收賬款比率存貨比率、流動比率、速動比率、投資收益率等 發(fā)展能力 營運能力 償債能力 市場占有率、合同履約率、客戶滿意度等 創(chuàng)新流程 經(jīng)營流程 服務(wù)流程 新產(chǎn)品研究開發(fā)成功率、新產(chǎn)品占收入比、生產(chǎn)能力利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品交付周期、和故障排除及時率 等 學(xué)習(xí)與成長 人 力、信息 組織資本 人力資本 信息資本 組織資本 員工勞動生產(chǎn)率、員工滿意度、員工培訓(xùn)時間、知識管理項目完成率、信息系統(tǒng)項目完成率、企業(yè)文化評估成熟度等 財務(wù)維度 客戶維度 內(nèi)部流程 客戶價值主張 內(nèi)部價值鏈 基礎(chǔ) 支撐 促進 實現(xiàn) 產(chǎn)品與服務(wù) 客戶關(guān)系 品牌與形象 盈利能力 支持 保障 11 按具體分解任務(wù)，按四個維度制定自身的工作計劃。由于職能部門的分工不同在這里不一一列舉。 公司級（含成員單位）指標(biāo)體系構(gòu)建，見表 1。 表 1：機電公司級（含成員單位）業(yè)績評價指標(biāo)體系表 維度 目標(biāo) 評價指標(biāo) 目標(biāo)值 財務(wù) 維度 價值創(chuàng)造目標(biāo) EVA或 EVA改善率 經(jīng)營增長目標(biāo) 資本保值增值率 總銷售收入或銷售收入增長率 盈利能力目標(biāo) 銷售利潤率 總資產(chǎn)報酬率 凈資產(chǎn)收益率 成本費用利潤率 投資收益率 營運能力目標(biāo) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 償債能力目標(biāo) 已獲利息倍數(shù) 速動比率 帶息負債比率 現(xiàn)金流動負債比例 資產(chǎn)負債率 客戶 維度 市場目標(biāo) 市場占有增長率 重點產(chǎn)品市場占有率 老客戶配套份額增長率 新客戶配套份額增長率 客戶滿意目標(biāo) 合同履約率 客戶滿意度 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 流程 維度 創(chuàng)新 流程 目標(biāo) 先進管理工具使用率 優(yōu)秀管理成果推廣效果 新產(chǎn)品研制計劃完成率 新產(chǎn)品開發(fā)成功率 新產(chǎn)品占銷售收入比重 技改投入預(yù)算執(zhí)行率 專利申請項數(shù) 經(jīng)營流程目標(biāo) 產(chǎn)品品種計劃完成率 生產(chǎn)周期率 均衡生產(chǎn)率 產(chǎn)品檢驗合格率 質(zhì)量損失率 生產(chǎn)能力利用率 安全生產(chǎn)率 售后服務(wù) 流程 目標(biāo) 售出產(chǎn)品返修及時 率 售后服務(wù)保障及時率 員工 與 成長 維度 員工滿意目標(biāo) 員工滿意度 員工效率目標(biāo) 全員勞動生產(chǎn)率 員工成長目標(biāo) 教育經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行率 員工技能培訓(xùn)時間 組織能力目標(biāo) 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)機制建立 12 四好班子完成率 信息系統(tǒng)目標(biāo) 信息化建設(shè)完成率 內(nèi)部信息化系統(tǒng)效率 激勵與協(xié)作 企業(yè)文化成熟度評估指數(shù) 激勵機制有效性 合理化建議與實施數(shù)量 生產(chǎn)單位級指標(biāo)體系構(gòu)建，見表 2。 表 2： 生產(chǎn)單位級業(yè)績評價指標(biāo)體系表 維度 目標(biāo) 評價指標(biāo) 目標(biāo)值 財務(wù) 維度 經(jīng)營增長目標(biāo) 主營業(yè)務(wù)增長率 主營業(yè)務(wù)收現(xiàn)比 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量 新產(chǎn)品占收入比 盈利能力目標(biāo) 某產(chǎn)品（客戶）貢獻毛利率 單位產(chǎn)品變動成本 單位產(chǎn)品制造成本 成本費用降低目標(biāo)完成率 成本費用預(yù)算執(zhí)行率 運營能力目標(biāo) 存貨占用降低 存貨周轉(zhuǎn)率 在產(chǎn)品比存貨 固定資產(chǎn)利用率 償債能力目標(biāo) 采購合同付款履約率 客戶 維度 市場目標(biāo) 老客戶市場份額增長率 新客戶市場份額增長率 客戶滿意目標(biāo) 配套交付及時率 合同履約率 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 流程 維度 產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo) 新品研制計劃完成率 新產(chǎn)品開發(fā)成功率 經(jīng)營流程目標(biāo) 品種計劃完成率 生產(chǎn)周期率 產(chǎn)品合格率 質(zhì)量損失率 固定資產(chǎn)利用率 安全生產(chǎn)率 6S現(xiàn)場管理達標(biāo)率 節(jié)能降耗 售后服務(wù)目標(biāo) 售出產(chǎn)品返修及時率 員工 與 成長 維度 員工滿意目標(biāo) 員工滿意度（測評） 員工效率目標(biāo) 員工勞動生產(chǎn)率 員工成長目標(biāo) 人均培訓(xùn)課時達標(biāo)率 知識管理計劃節(jié)點達成率 合理化建議（實施）數(shù)量 （ 2）新舊業(yè)績評價體系比較 原有業(yè)績評價指標(biāo)體系公司級和生產(chǎn)單位級如表 表 4 表 3 公司級（含成員單位）業(yè)績評價表 項目 評價 指標(biāo) 目標(biāo)值 13 財務(wù) 指 標(biāo) 銷售收入 銷售收入增長率 EVA EVA增長率 利潤總額 存貨占收入比率 期間費用占收入比率 應(yīng)收帳款占收入比率 銷售成本費用率 創(chuàng)新 目標(biāo) 科研生產(chǎn)品種項目計劃完成率 自主技術(shù)投入率 人均成果數(shù) 質(zhì)量 目標(biāo) 質(zhì)量問題及事 故 安全生產(chǎn) 其他專項工作目標(biāo) 管理創(chuàng)新推進計劃完成率 技改（措）計劃完成率 生產(chǎn)單位級的業(yè)績評價由于各成員單位考核評價目標(biāo)不同考核體系也不統(tǒng)一，但主要考核指標(biāo)如下： 表 4 生產(chǎn)單位 級業(yè)績評價表 項目 考核指標(biāo)名稱 目標(biāo)值 財務(wù) 指標(biāo) 產(chǎn)品收入 費用預(yù)算指標(biāo) 質(zhì)量成本指標(biāo) 創(chuàng)新 指標(biāo) 新產(chǎn)品項目完成率 品種產(chǎn)量計劃完成率 基礎(chǔ) 管理 安全生產(chǎn) 6s計劃完成率 管理創(chuàng)新推進計劃完成率 通過新舊業(yè)績評價體系比較， 新的業(yè)績評價體系與舊的評價體系 相比做了如下改進：第一，新的業(yè)績評價體系以 EVA 為核心，突出了 EVA 的統(tǒng)領(lǐng)地位，對體現(xiàn)價值創(chuàng)造四方面能力（發(fā)展能力、盈利能力、營運能力和償債能力）的價值指標(biāo)進行了完善，形成了完整的財務(wù)評價指標(biāo)體系，改變了過去主要為了滿足上級考核需要的思想；第二，新的業(yè)績評價體系以 IBSC為框架，增加和完善了非財務(wù)方面價值創(chuàng)造能力的評價指標(biāo)，并綜合平衡了各維度之間的關(guān)系，使各指標(biāo)之間以驅(qū)動因素為支撐形成了嚴密的因果邏輯關(guān)系，改變了原有業(yè)績評價體系按職責(zé)分工進行缺乏直接支撐的狀況。第三，新的業(yè)績評價體系，將戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造置于 中心地位，戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造貫穿于業(yè)績評價的始終，并將抽象的戰(zhàn)略與目標(biāo)量化成公司、領(lǐng)導(dǎo)、部門或個人的具體目標(biāo)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解轉(zhuǎn)換，然后通過戰(zhàn)略方案短期執(zhí)行效果由下而上地進行測量，檢討目標(biāo)制定的合理性和執(zhí)行效果，形成了由上而下、由下而上的“雙回路循環(huán)”，從而形成清晰的戰(zhàn)略執(zhí)行路徑和責(zé)任體系，改變了過去戰(zhàn)略執(zhí)行路徑不清責(zé)任不明及領(lǐng)導(dǎo)、員工工作沒有量化的狀況；第四，統(tǒng)一了各成員單位業(yè)績評價體系和方法，改變了成員單位對下屬單位考核不統(tǒng)一不全面的狀況。 （ 3）某成員單位應(yīng)用實例 ⅹⅹ公司是機電公司的子公司， 該公司根據(jù)機電公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和價值創(chuàng)造考核要求，明確公司要以增加長期的股東價值作為根本價值取向，并在其十二五