【導讀】之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面：。一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。10年前，中國經(jīng)濟管。東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少。久而久之，自然連自己都覺得索然。二是由于當時編寫《現(xiàn)代管理制度·程序·方法范例全集》的緣故，授便一頭扎進企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務。企業(yè)綱領(lǐng)》，從《TCL以速度抗擊規(guī)?！返健短煲敉ㄓ岮RS戰(zhàn)略推進》，機制六大體系》的建立，這一扎就是將近10年時間。獻給社會，而管理學者的價值，則需要在企業(yè)中得以體現(xiàn)。給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多。同時，企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來。的管理實踐及研究成果總結(jié)提煉出來，以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻，這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程。中國本土企業(yè)的人力資源管理技術(shù)與方法。源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。作為一個系統(tǒng)性的管理過程，職位分析要解決

　　

【正文】 提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復性為其研究的前提。職位說明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標準化的描述。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標是尋找工作之間的內(nèi)在差異 ， 而諸多差異的核心則在于職位的目標與職責之間的不同 ， 正是在這一前提下 ， 傳統(tǒng)的職位分析都強調(diào)對職位職責的明確界定 ， 通過理清職位之間的職責 、 權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ) 。 但是 ， 隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化 ， 知識型工作不再強調(diào)這一點 ， 而是允許 ， 甚至鼓勵職位職位之間的職責與權(quán)限的重疊 ， 以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考， 激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識 。 那么 ， 在邊界模糊的條件之下 ， 什么樣的工作內(nèi)容應該包含于職位說明書中 ， 什么樣的工作內(nèi)容不應該包含于職位說明書中 ， 將成為難以確定的問題 。 同時 ， 對職責的明確界定 ， 是否會進一步加深任職者的視野固化 ， 是否會抑制員工的創(chuàng)造性與活力 ？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn) 。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 （ 3）團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此，在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。 （ 二 ） 對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎(chǔ)的工作的轉(zhuǎn)變 ， 工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代 。 而傳統(tǒng)的觀察法 、 訪談法和問卷法等職位分析方法 ， 都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎(chǔ)來展開的 。 這些方法在運用于對知識型工作進行分析時 ， 將難以收集到職位內(nèi)在的 、 本質(zhì)的 、 核心的信息 。 因此 ， 傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險 。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力 ， 從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移 ， 使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法 ， 已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求 ， 因此 ， 職位分析發(fā)展的一大趨勢 ，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客 ， 業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中 ， 形成對職位全面的信息收集與判斷 。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 二 、 如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 在前面 ， 我們已經(jīng)談到了知識經(jīng)濟時代 ， 由于工作本身的變化 ， 知識工作的興起 ， 使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專家開始提出 ? 拋棄職位分析 ? 、 ? 我們不需要職位說明書 ? 等一系列新的觀點 。 那么 ， 在知識經(jīng)濟時代 ， 我們真的就不需要職位分析了嗎 ？ 在今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)中 ， 為了與知識經(jīng)濟接軌 ， 真的要拋棄職位說明書嗎 ？ 對于這種觀點 ，我們不能認同 。 根據(jù)我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進行管理咨詢的經(jīng)驗來看，中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書，恰恰相反，而是要扎扎實實的做好職位分析這一基礎(chǔ)性的管理工作，為管理的規(guī)范化提供支持。其理由如下： （一）職位說明書仍然具有適用性 任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個層次（見下圖），即目標、職責與任務。這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系。因此，所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個層次的穩(wěn)定性與不確定來進行度量。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。 圖 33：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個層次 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 目標 職責 任務 從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多數(shù)職位，還是可以通過職位分析來抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其工作內(nèi)容，從而形成標準化 /規(guī)范化的職位說明書。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個方面 （ 參見圖 35） 。 職責重疊，權(quán)限不明： 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權(quán)限劃分，職位之間的職責與權(quán)限相互重疊、職責權(quán)限不對等的現(xiàn)象屢見不鮮， ? 人人負責、人人無責 ? ，從而嚴重抑制了組織與工作效率的提升，同時也為 ? 機構(gòu)臃腫，人浮于事 ? 提供了土壤。 職業(yè)化管理隊伍噩待建立： 中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實的 職位 三個層次都是穩(wěn)定的 、 標準化的 ， 規(guī)定了工作的目標， 同時還規(guī)定了完成這一目標的手段 、 步驟與方法 。 三個層次都將變得模糊 ， 都將具有不確定性與不穩(wěn)定性 ， 從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間 。 介于上述兩者之間 。 職位的目標是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務則是隨著工作情景 、 人員風格的差異而存在著很大的靈活性 。 而對于工作職責這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響 。 分層分類的職位說明書 三 、 如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) （ 一 ） 建立分層分類的職位說明書 在前面我們已經(jīng)談到 ， 不同層級 、 不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異 ， 穩(wěn)定性較差 ， 而創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn) 。 因此 ， 需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書 （ 具體見圖 36） 。 圖 35：中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 化的管理隊伍 ， 無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng) 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。 而職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用 。 職位 分析 職業(yè)化管理隊伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術(shù)平臺： 大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。而在這些技術(shù)與工具中，首當其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺。 圖 36：分層分類的職位說明書的特點與要求 （二） 建立交叉互動式的職位分析方法 由于個人工作向團隊工作 、 職能工作向項目工作的轉(zhuǎn)變 ， 要求在職位分析中 ， 不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息 ， 同時 ， 還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息 。 在這樣的前提下 ， 就需要建立以流程為基礎(chǔ)的 、 交叉互動式的職位分析方法 ， 即在對某一職位進行分析時 ， 不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求 ， 同時 ， 還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系 ， 通過在職位分析中樹立流程觀念 ， 將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標與職責 ， 從而幫助組織客戶本位主義 ， 提高流程的效率與效果 ， 同時 ， 也有利于組織在產(chǎn)品 、 服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進 。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位類別 職位特點 對職位說明書的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責描述； ?更加強調(diào)職責界定的成果導向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴格 、 準確的職責描述； ?既要注重職責界定中的成果導向 ， 也要注重職責界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責任心 、 業(yè)務知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 生產(chǎn)操作工人 基本不需要創(chuàng)新 ， 強調(diào)職位的標準化與操作一致性 ?同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定； ?包括完成工作所采用的工具 、 設(shè)備與技術(shù)； ?任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合 研發(fā)與高層管理職位 （ 三 ） 建立適應團隊工作的職位分析方法 由于知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式 ， 因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內(nèi)在要求 ， 并為團隊績效的提升提供支持 。 因此 ， 基于團隊的職位分析必須實現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變 （ 見表 31） 。 （ 四 ） 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 前面我們已經(jīng)提到了對于職位分析的動態(tài)管理原則 。 而在知識經(jīng)濟初露端倪的時代 ， 在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強調(diào)對職位說明書的動態(tài)管理就顯得尤為重要了 。 對職位說明書的動態(tài)管理 ， 其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化 ， 及時地對職位說明書進行更新 。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ OCB） 來彌補職位說明書的不足 。 職位說明書對職位要求的規(guī)范化 ， 并非解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥 。 現(xiàn)代管理學已經(jīng)證明 ， 員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內(nèi)的績效與成果 ， 同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值 ，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護組織的形象與聲譽等 。 這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為 ， 它是對職位說明書內(nèi)在不足的良好補充與潤滑 。 表 31： 基于團隊的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團隊工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團隊中往往并不強調(diào)對成員之間的職責進行明確界定 ， 而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調(diào) 、 互助與信息共享 。 因此在團隊中 ， 寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求 。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析 團隊績效依賴于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性 。 而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關(guān)系來實現(xiàn) 。 用團隊素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析 對于團隊而言 ， 單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 第 4章 構(gòu)建目標導向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應用空間。但是，并非任何一種職位分析技術(shù)、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標，并以此目標為基礎(chǔ)來構(gòu)建整個職位分析系統(tǒng)。這種方法即為 ? 以目標為導向的職位分析方法 ? 。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標與職位分析方法之間的關(guān)系 ， 同時 ， 還要考慮企業(yè)現(xiàn)實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約 。 比如 ， PAQ雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國缺乏實證性的驗證 ， 往往并不能在中國企業(yè)中加以運用 。 目 標 導 向 第 四 章 圖 41：以目標為導向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的目標 所需收集的信息 職位分析方法的選取 可獲得的資源 職位分析的執(zhí)行流程 職位分析結(jié)果的應用 企業(yè)現(xiàn)實的管理問題 一 、 建立職位分析的不同導向 所謂 ? 職位分析的導向 ? ，是指明確規(guī)定職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用