【正文】 程中爆發(fā)出很多人想不到的創(chuàng)造力，其成功原因只有一個(gè) ——抓住了時(shí)裝行業(yè)的本質(zhì)。 115 一、 ZARA的盈利模式和行業(yè)本質(zhì) 二、 ZARA的供應(yīng)鏈管理 三、 ZARA的成本管理方法 內(nèi)容 116 “垂直整合 ” 式的 生產(chǎn)管理 “一站式購(gòu)物 ” 的 銷(xiāo)售管理 “三位一體 ” 的 設(shè)計(jì)與訂單管理 “掌握最后一公里 ” 的 配送管理 快速時(shí)尚 ZARA模式的特點(diǎn) 117 何謂供應(yīng)鏈 ？ ? 供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的上游和下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 ZARA的供應(yīng)鏈管理 118 傳統(tǒng) SPA的供應(yīng)鏈運(yùn)作 ? “ 少款式，大批量，不斷貨”的傳統(tǒng)流水線(xiàn)生產(chǎn)方式，通過(guò)大量翻單生產(chǎn)、銷(xiāo)售限定品種的好銷(xiāo)款式來(lái)追求規(guī)模效益 。例如：美國(guó)的休閑牌 GAP, 日本的休閑服裝品牌 UNIQLO，還有 ZARA的效仿者、日本女裝企業(yè) HONEYS。 ZARA的供應(yīng)鏈管理 119 ZARA的成本管理 Z A R A 成本組成信息采集成本設(shè)計(jì)成本原材料成本制造成本運(yùn)輸成本宣傳成本ZARA通過(guò)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)加以成本控制，實(shí)現(xiàn)總運(yùn)營(yíng)成本的控制，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略模式 —— 平價(jià)時(shí)尚 120 第四部分 現(xiàn)代成本管理操作建議 贏在戰(zhàn)略 121 一、成本管理操作建議 二、幾點(diǎn)總結(jié) 三、總結(jié)陳詞 122 您的企業(yè)現(xiàn)在身處 哪個(gè)管理階段？ ? ? 123 中國(guó)制造企業(yè)憑著低廉的勞動(dòng)力成本、原材料成本和環(huán)境成本，獲得了高速成長(zhǎng)，但這也造就了中國(guó)企業(yè)對(duì)粗放式經(jīng)營(yíng)的路徑依賴(lài)。尤其是寬松的環(huán)境法律法規(guī)、消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)和環(huán)保意識(shí)的淡薄，使得中國(guó)制造企業(yè)在一種缺乏磨難和限制的環(huán)境下生產(chǎn) “ 蘿卜賣(mài)快了不洗泥 ” 的產(chǎn)品，并迅速成長(zhǎng)起來(lái)。這種寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境從另一個(gè)角度看不是福音而是詛咒，一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得不那么寬松 (成本升高、人民幣升值、產(chǎn)品出口遭遇 “ 綠色壁壘 ” )，很多企業(yè)就發(fā)現(xiàn)自己難于應(yīng)對(duì)。這是中國(guó)制造為什么目前 “ 突然 ” 面對(duì)巨大挑戰(zhàn)的原因。 124 利用零基預(yù)算砍掉日常開(kāi)支 注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因 管好你的采購(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén) 精確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略 砍掉三類(lèi)客戶(hù) 改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫(kù)存 成本委員會(huì) 推行價(jià)值工程 現(xiàn)代成本管理的操作性建議 125 利用零基預(yù)算砍掉日常開(kāi)支 ? 被人忽略的零基預(yù)算 ? 砍汽車(chē)、電話(huà)費(fèi)、應(yīng)酬費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)，砍辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。 ? 那些在企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)重大比例的成本項(xiàng)目以及企業(yè)管理相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)成本控制中重點(diǎn)分析和改進(jìn)的對(duì)象，它們提升的空間往往較大，針對(duì)性地改善它們的表現(xiàn)會(huì)帶來(lái)明顯的效果。 126 經(jīng)營(yíng)者 從三個(gè)方面理解成本降低： 一是提升營(yíng)業(yè)規(guī)模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成規(guī)模，就無(wú)法降低成本，聯(lián)想收購(gòu)?fù)?IBM PC之后，將形成更強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)； 二是提升效率，低成本，低工資，不見(jiàn)得高效率； 第三才是壓低成本與費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對(duì)于銷(xiāo)售額的比率。 127 注意戰(zhàn)略成本動(dòng)因 ? 決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平 ,決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力高低。 ? 商業(yè)模式 ? 人們都知道直銷(xiāo)模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強(qiáng)調(diào)的是直銷(xiāo)模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，直銷(xiāo)模式根本目的還是要節(jié)約成本。 ? 投資戰(zhàn)略 ? 今天的投資是未來(lái)的成本之源 128 節(jié)約的成本就是利潤(rùn)。這并不是說(shuō)，成本控制并不需要任何投入，但這種針對(duì)成本控制的投資，不確定性和風(fēng)險(xiǎn)都比較低。也的確有很多成本控制的方法是不需要任何投資的，如消耗性資源的節(jié)約、管理模式的改進(jìn)所帶來(lái)的管理費(fèi)用降低等。 129 管好你的采購(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén) ? 在企業(yè)里，采購(gòu)部門(mén)常?？刂浦?40％ — 50％的銷(xiāo)售成本金額，減少材料成本也許是整個(gè)降低成本計(jì)劃中最有效的一步。必須保持商品庫(kù)存所用的成本和使商品能夠穩(wěn)定地銷(xiāo)售所得到的利益兩者之間實(shí)現(xiàn)平衡。 —— 及時(shí)制 ? 招標(biāo)采購(gòu) ? 戰(zhàn)略性采購(gòu)框架協(xié)議 原料基地建設(shè) ? 營(yíng)銷(xiāo)成本的控制是普遍性企業(yè)難題 130 海爾集團(tuán)自 1998年開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造，成立物流推進(jìn)本部，實(shí)行統(tǒng)一集中采購(gòu)，采購(gòu)人員從 1000多人減少到 100多人，供應(yīng)商從 2336家優(yōu)化到 840家， 2022年，全球500強(qiáng)中 44家是海爾的供應(yīng)商。由于采購(gòu)制度的變革，海爾 1999年的采購(gòu)成本下降 5億元、 2022年下降 7億元、 2022年下降 10億元。 丁俊發(fā) 來(lái)源： 《 工業(yè)企業(yè)管理 》 2022年第 1期企業(yè)采購(gòu)利潤(rùn)的搖籃論中國(guó)企業(yè)采購(gòu)的革命性變革 131 采購(gòu)成本是一個(gè)綜合指標(biāo)，如果一味追求價(jià)格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等等，最后采購(gòu)成本并沒(méi)有降低。所以許多企業(yè)從單純的價(jià)格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。 不要價(jià)格最低的材料，而要成本最低的材料 132 精確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和良好的定價(jià)策略 ? 一個(gè)公司應(yīng)該有一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)：其產(chǎn)品究競(jìng)有多少能賣(mài)出去?？茖W(xué)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。 特別是在經(jīng)濟(jì)或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時(shí)，從一個(gè)時(shí)期到下一個(gè)時(shí)期，原材料和零售需求起伏波動(dòng)相當(dāng)大。這種突然的急劇的變化會(huì)給最好的庫(kù)存管理系統(tǒng)帶來(lái)混亂。沒(méi)有透徹的、全面的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，一個(gè)公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫(kù)存管理將會(huì)十分困難。 133 良好的定價(jià)策略 ? 過(guò)低的價(jià)格等于增加成本 在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)努力避免因定價(jià)錯(cuò)誤而造成的損失。 134 砍掉三類(lèi)客戶(hù) ? 砍掉三類(lèi)客戶(hù)：虧損客戶(hù)、不誠(chéng)信客戶(hù)、小客戶(hù) ? 成本表面上與客戶(hù)無(wú)關(guān)，但正是因?yàn)槟愕姆?wù)無(wú)差別化，所以你的鉑金客戶(hù)太少，而鉛客戶(hù)太多，所以你虧損。 ? 要學(xué)會(huì)舍得 北京聯(lián)合智業(yè)企業(yè)發(fā)展研究院 顧客投訴 “ 冰山圖 ” 5%正式投訴 35%在不同場(chǎng)合 表示出不滿(mǎn)意 60%不表達(dá)出來(lái) 但銘記在心中 1： 20 投訴比 1： 12 擴(kuò)散比 1： 6~10 成本比 136 顧客關(guān)系管理 (CRM) 顧客 需求、期望、偏好 查詢(xún)、投訴、抱怨 滿(mǎn)意 /忠誠(chéng)測(cè)評(píng) 產(chǎn)品 /服務(wù)跟蹤 產(chǎn)品 /服務(wù)研發(fā) 產(chǎn)品 /服務(wù)提供 /改進(jìn) 顧客信息系統(tǒng) 接觸面 CRM 137 改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫(kù)存 ? 作為一個(gè)勞、資配合得相當(dāng)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠(yuǎn)見(jiàn)，也更具效果。在花大量資金購(gòu)置新工廠和新設(shè)備之前，必須確信對(duì)現(xiàn)有的工廠和設(shè)備已作了最大程度的利用。在工廠兼并期間，許多經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，他們從一個(gè)工廠能夠獲得的生產(chǎn)量比他們承繼該廠時(shí)的生產(chǎn)量要高出 3倍或 4倍。這種利用率和生產(chǎn)率的提高不僅是由于采用了減少多余人員的成本降低方法，還由于改進(jìn)工作方法，增加班次，出賣(mài)了閑置或不必要的設(shè)備，調(diào)整了工廠布局和工作流程，并采用了優(yōu)秀管理部門(mén)必須采用的行之有效的方法。 138 建立成本委員會(huì) ? 一種有效的削減成本方法是 ， 每月建立一個(gè)新的委員會(huì)來(lái)思考不同的方法降低成本 。 委員會(huì)由不同部門(mén)的員工組成 。 ? 給他們專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間 ， 讓他們 30天內(nèi)盡可能提出 5個(gè)最重要的成本削減之處 ， 并公布他們的建議 。 將實(shí)際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布 。到年末 ， 從第一年節(jié)約下來(lái)的錢(qián)中拿出20%分給委員會(huì)成員 。 139 價(jià)值分析 價(jià)值分析是通過(guò)零件的價(jià)值系數(shù)，確定改進(jìn)工作的重點(diǎn)與方向 Vi＝ Fi/Ci 價(jià)值系數(shù)有三種情況： 若 Vi≈ 1，表明功能的現(xiàn)實(shí)成本與最低成本相近，該功能不必改進(jìn)； Vi＜ 1，表明功能的現(xiàn)實(shí)成本比最低成本高，該功能應(yīng)選為改進(jìn) 的對(duì) 象。在選擇時(shí)，還應(yīng)參考成本降低期望值（ CF）。期望值大的應(yīng)優(yōu)先改進(jìn)； Vi ＞ 1，表明功能現(xiàn)實(shí)成本比最低成本還低。這時(shí)要進(jìn)行分行，如果功能已達(dá)到用戶(hù)的要求，可不必改進(jìn)；如果功能達(dá)不到用戶(hù)的要求，則應(yīng)選為改進(jìn)對(duì)象，可適當(dāng)提高成本以提高功能。 某零件的價(jià)值系數(shù) = 某零件的功能系數(shù) 某零件的成本系數(shù) 推行價(jià)值工程 140 二、幾點(diǎn)總結(jié) 第一，通過(guò)成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，以獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤(rùn)。 第三，降低成本。其中又分以生產(chǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程為焦點(diǎn)的成本降低措施和以企業(yè)為焦點(diǎn)、以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的成本降低。 141 結(jié)語(yǔ) 成本節(jié)約 =利潤(rùn) 142 衷心感謝各位的耐心與合作