【導(dǎo)讀】預(yù)測是企業(yè)決策中重要的環(huán)節(jié)，也常是最早發(fā)生的環(huán)節(jié)。不論是經(jīng)營環(huán)境的預(yù)測、消費行為預(yù)測、需求預(yù)測、競爭產(chǎn)品預(yù)。測均可能是企業(yè)經(jīng)營時需要考慮的重點。美國生產(chǎn)及存貨管理學(xué)會對需求管理(Demand. 需求管理的主要功能在於瞭解市場對產(chǎn)品與服務(wù)的需求，包。一個適當(dāng)?shù)男枨蠊芾砟苁沟觅Y源的規(guī)劃與使用產(chǎn)生較有利的。需求管理為一個流程，在生產(chǎn)計畫與管制架構(gòu)中連結(jié)了生產(chǎn)與市。簡言之，需求管理為一個通往市場、與顧客溝通的管道，同時也。需求管理在生產(chǎn)計畫與管制上的重要性：。需求管理為生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。需求管理為生產(chǎn)計畫及生產(chǎn)時序的貣始點。需求管理能指示出擴充時機，預(yù)先計畫籌措資金，以便擴充。需求管理與總體計畫連結(jié)的程度視總體計畫的操作而定，但基本?？傊?，需求管理必須考量所有可能的需求來源，並與總體計畫結(jié)。長期的物料需求，而此需求資訊則需從需求管理中獲得。

　　

【正文】 彙總 。 ?並且與現(xiàn)有和即將到來的供應(yīng)資源做比較 ， 以決定要 採取什麼樣的因應(yīng)步驟 ， 如：外購或自製等 。 第三階段 Production Management page 89 169。Copyright Chen JuinHan ? 此產(chǎn)業(yè)體系為一個牛仔褲的生產(chǎn)銷售體系，它包含一家牛仔褲的製造工廠、一家牛仔褲的銷售物流中心以及六家牛仔褲的零售店。 ? 每家零售店處於不同的地域，因此各自擁有各自顧客來源以及需求，每家零售店每週將會利用其 DRP系統(tǒng)計算未來八週每週牛仔褲的需求量，並提供給牛仔褲配銷物流中心，經(jīng)由配銷物流中心的 DRP計算後，將配銷物流中心的需求提供給製造工廠，以作為製造工廠生產(chǎn)計畫與管制中主生產(chǎn)排程的需求輸入，並進行物料需求計畫，以知悉工廠在何時需要投料進行生產(chǎn)以滿足需求。 範(fàn)例 1/2 Production Management page 90 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 2/2 ? 運算 DRP時，假設(shè)牛仔褲的運送前置時間皆為固定，並確定牛仔褲可以在固定時間內(nèi)送達。 圖 牛仔褲生產(chǎn)銷售體系 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 顧客需求 臺北零售店 新竹零售店 桃園零售店 屏東零售店 彰化零售店 臺中零售店 配銷物流中心 製造工廠 Production Management page 91 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 1/13 ? 先以銷售牛仔褲的臺北零售店為例，它有 500單位的庫存，庫存中有 200單位用來當(dāng)作安全存貨 (safety stock)，而且每週的需求預(yù)測介於 80到 120單位之間，如圖 。 ? 在第三週的時候預(yù)計庫存只剩下 190單位，己經(jīng)低於安全存貨量200單位；而在第五週將發(fā)生缺貨的情形。圖中並沒有產(chǎn)品在運送途中的數(shù)量 (在途量 , in transit) Production Management page 92 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 2/13 臺北零售店－牛仔褲 期初庫存 =500, 安全庫存 =200 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 100 120 90 110 120 100 80 120 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 500 400 280 190 80 40 圖 臺北零售店之 DRP(a) Production Management page 93 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 3/13 ? 若臺北零售店補貨的前置時間為 2週，每次只訂購 300單位。 ? 為了避免庫存量低於安全存貨量，故採購的 300單位必須在第三週到達。 ? 如前所述，補貨的前置時間為 2週，故必須在第一週時下訂單。 ? 圖 ，“計畫運送收到量”表示在各時間點的計畫運送到達的數(shù)量，而“計畫運送單核發(fā)”則表示在各時間點配銷物流中心計畫開始運送到各零售點的數(shù)量。 Production Management page 94 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 4/13 臺北零售店－牛仔褲 期初庫存 =500, 安全庫存 =200, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 100 120 90 110 120 100 80 120 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 500 400 280 490 380 260 160 80 40 計畫運送收到量 300 計畫運送單核發(fā) 300 圖 臺北零售店之 DRP(b) Production Management page 95 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 5/13 ? 由圖 ，在第三週計畫運達的數(shù)量可以滿足至第七週的需求，然而在第六週時卻己經(jīng)低於安全存貨量，因此，在第六週必須有另一批產(chǎn)品運達，且必須在第四週向配銷物流中心下訂單，圖 計畫。 Production Management page 96 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 6/13 臺北零售店－牛仔褲 期初庫存 =500, 安全庫存 =200, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 100 120 90 110 120 100 80 120 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 500 400 280 490 380 260 460 380 260 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 臺北零售店之 DRP (c) Production Management page 97 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 7/13 ? 以上我們所看到的是 DRP在一個零售店庫存點的規(guī)劃，接下來將它擴展到多個零售店庫存點。圖 5家零售店的 DRP規(guī)劃，其表示方式與臺北零售店類似。 ? 以圖 ，在第二週有一筆訂單運達，這筆訂單的數(shù)量在到達的那週加入預(yù)計庫存。 ? 這家店的管理者可以經(jīng)由圖 ，以及在什麼時候會發(fā)生什麼狀況。 Production Management page 98 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 8/13 桃園零售店－牛仔褲 期初庫存 =160, 安全庫存 =75, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量 =150 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 40 50 45 50 40 45 40 50 在途量 (In Transit) 150 預(yù)計庫存 160 120 220 175 125 85 190 150 100 計畫運送收到量 150 計畫運送單核發(fā) 150 圖 桃園零售店之 DRP Production Management page 99 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 9/13 ? 另外圖 DRP計畫。 新竹零售店－牛仔褲 期初庫存 =600, 安全庫存 =100, 運送前置時間 =2weeks, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 120 130 115 125 140 110 125 105 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 600 480 350 235 110 270 160 335 230 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 新竹零售店之 DRP Production Management page 100 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 10/13 ? 其他如屏東、彰化與臺中零售店的 DRP計畫分別顯示在圖 、圖、圖 ，其皆與臺北零售店類似，共通點在於都沒有運送中的產(chǎn)品，又因臺中零售店與配銷物流中心在同一個城市，故運送時間只需要一天。 ? 由於前置時間 (lead time)、採購量 (order quantities)與安全存貨量 (safety stock)在每一個零售店都不一樣，所以每一個零售店可獨自進行規(guī)劃。附帶一提的是，同一間零售店的每一種產(chǎn)品其前置時間、採購量與安全存貨量都可能不一樣，此意謂者每間零售店的每一種產(chǎn)品都有其獨立的規(guī)劃。 Production Management page 101 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 11/13 屏東零售店－牛仔褲 期初庫存 =140, 安全庫存 =50, 運送前置時間 =3weeks, 訂購量=150 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 20 25 15 20 30 25 15 30 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 140 120 95 80 60 180 155 140 110 計畫運送收到量 150 計畫運送單核發(fā) 150 圖 屏東零售店之 DRP Production Management page 102 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 12/13 彰化零售店－牛仔褲 期初庫存 =120, 安全庫存 =50, 運送前置時間 =1weeks, 訂購量=150 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 25 15 20 25 20 20 25 15 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 120 95 80 60 185 165 145 120 105 計畫運送收到量 150 計畫運送單核發(fā) 150 圖 彰化零售店之 DRP Production Management page 103 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例 －零售店 DRP運算 13/13 臺中零售店－牛仔褲 期初庫存 =400, 安全庫存 =150, 運送前置時間 =1day, 訂購量=300 week 前期 1 2 3 4 5 6 7 8 預(yù)測 105 115 95 90 100 110 95 120 在途量 (In Transit) 預(yù)計庫存 400 295 180 385 295 195 385 290 170 計畫運送收到量 300 300 計畫運送單核發(fā) 300 300 圖 臺中零售店之 DRP Production Management page 104 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例－配銷中心 DRP運算 1/4 ? 每家零售店的銷售預(yù)測量的變化並不大，因此可能會認(rèn)為配銷物流中心的需求也應(yīng)該是很平穩(wěn)的，每一週的需求都很接近； ? 然而事實上卻是相反的。在第二週的需求僅有 150單位，但是第三週卻增加到 750單位。 Production Management page 105 169。Copyright Chen JuinHan 範(fàn)例－配銷中心