【導讀】績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，它決定著企業(yè)的人力資源管理水平。本文通過對發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合發(fā)電。企業(yè)的特點，提出了一套適合我國發(fā)電企業(yè)特點的績效管理體系。本文遵循著簡單規(guī)范、這對我國目前發(fā)電企業(yè)開展有效的績效管理具有重要的指導意義和應用價

　　

【正文】 優(yōu)活動、考核活動的監(jiān)督、接受處理員工申訴和考核體系的評審。 （ 2）人力資源部作為考核委員會的辦事機構(gòu)，負責組織考核的具體工作。主要內(nèi)容包括：組織考核活動，維護、監(jiān)督考核體系的公平性，統(tǒng)計 匯總考核結(jié)果，組織考核結(jié)果的運用與存檔，為其它部門提供過程指導服務等。 建立績效考核的申訴、監(jiān)督機制 為了防止和糾正人為因素（如人際關系）等非考核因素對考核過程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀性、公正性，引入考核的監(jiān)督機制?？己说谋O(jiān)督機制是維護考核客觀、公正的重要手段，有利于 增加 考核 的透明度。 由考核委員會和人力資源部來負責考核工作的監(jiān)督。監(jiān)督機制的主要內(nèi)容包括： （ 1）員工申訴。 申訴制度 是指 員工對 考核工作活動 有不同意見，可以向部門主管 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 24 申訴，若部門主管不能解決， 可以向考核委員會申訴。 （ 2）人力資源部調(diào)查 。人力資源不定期或不定期對考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果的信度進行調(diào)查和紀錄，作為考核體系年度評審材料之一。 調(diào)查內(nèi)容主要包括：考核結(jié)果的員工申訴率，考核結(jié)果的分布，來自多方面的考核結(jié)果一致性等。 考核體系的評審和不斷改進 考核制度建立后不是一成不變的，需要在應用過程中不斷改進的。對考核體系進行定期的評審，是確?？己梭w系的先進性、有效性和適用性的重要手段，主要工作包括： （ 1）考核體系執(zhí)行狀況和考核結(jié)果信度調(diào)查。 （ 2）全廠員工范圍內(nèi)進行考核體系滿意度以及考核制度可操作性、適用性等調(diào)查。 （ 3）組成考 核委員會進行考核體系評審，考核委員會成員包括電廠各管理層級員工的部分代表，主要通過上級推薦和自我申報產(chǎn)生。 （ 4）人力資源部組織考核體系的評審會議，考核委員會成員討論提出考核體系調(diào)整意見。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 25 第 四 章 績效管理制度改革效果分析及啟示 至此，績效管理制度改革設計已經(jīng)結(jié)束，這一節(jié)我們討論績效管理對企業(yè)與員工的影響。關于新的制度的建立對企業(yè)的績效有多大程度的提高，在這方面的評價在國內(nèi)以至國外尚屬于無實質(zhì)性進展的空白，這是由該課題特點相一致的。因為，一方面，評價指標的選取本身是非常有難度的。不論是財務指標還是 員工的工作士氣都是不確定的，它們的提高或者降低是否由于人力資源制度的完善而引起的，我們不得而知。另一方面，企業(yè)受到外在的影響因素很大，不能完全把企業(yè)的績效提高歸功于制度的完善。 我們在做制度的完善過程中，許多客戶也提到了這樣的問題：制度的完善到底對企業(yè)的效益有多大的提升？關于這個問題，我們沒有辦法直接回答，只能通過另外一種方式，也就是說包括廠領導、中層領導、以及大部分員工通過對項目本身的認可，從主觀上認為制度的完善對企業(yè)是有好處的，通過大多數(shù)人認定的這么一個方向，我們就可以認為制度的建立和完善是對企業(yè)是有益 的。 我曾經(jīng)試探著用有無對比的方法以及其他的評價方法來做，基本都不太可行，沒有說服力。在此，我試探著采用博弈分析的方法，來對改革的效果進行分析。我們做一個假定：把原先企業(yè)的績效考核看作零，也就是說沒有進行考核，這是一個極端的假設，目的是為了把原先考核的成本 c 趨于無窮小，績效管理體制改革后考核的成本 c 變成*c ，可以很簡單直觀看出其中的原因。 如何有效率地進行績效評價：成本 — 收益模型 管理活動也是一種價值產(chǎn)出過程：任何一項管理職能存在的意義不僅在于它是企業(yè)經(jīng)營活動的支撐，還在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益。缺少任一條件，該項管理職能便沒有長期存在的價值?？冃гu價同樣如此，需要全面對其“投入 —產(chǎn)出”進行“成本 — 效益”分析（主要從經(jīng)濟學角度關注貨幣收入）。以完善績效評價職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價值的管理活動。 企業(yè)角度 對企業(yè)而言，追求利潤最大。即績效評價的收益要滿足如式 41 所示的線形方程： ?? ?? CRU mn 1 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 26 0......,. 21 ?mCCCSt 0....., 21 ?nRRR (式 41) 這是一個很簡單的線形方程，只要界定 R .C 的取值范圍，其可行解很容易解析出來。所以我們將重點放在自變量 R 和 C 的確定上。 （ 1）績效評價的成本分析（ C 的確定） 本文將企業(yè)進行績效評價支付的成本歸納為三大類： 第一，直接成本（ 1C ）：指進行績效評價的所有直接投入，如：評價者培訓費用、評價工具材料費用等。 第二，機會成本（ 2C ）。其計量目的是幫助企業(yè)選擇最佳資源配置方式， 2C 包括用于績效評價的所有投入字其他領域可以獲得的收益，如：評價者在評價期間從事其他工作的產(chǎn)出、被評價者在評價期間的產(chǎn)出損失（正常工作 時間被占用）、組織物質(zhì)資源（場地等）的其他用途收益的損失等。 第三，制度成本（ 3C ），企業(yè)內(nèi)部各管理環(huán)節(jié)共處于一個開放的系統(tǒng)中，任一子系統(tǒng)的運行狀況都將對其它子系統(tǒng)產(chǎn)生不可忽視的影響。因此，績效評價不能獨立運作，它需要其他管理環(huán)節(jié)的支持，所以需要支付一定的制度成本。本文所討論的制度成本主要包括：其一，支持績效評價的其它相關的管理環(huán)節(jié)的完善成本。包括：詳細的工作分析以便為績效評價建立科學、可行的標準：“按績?nèi)〕辍钡男匠曛贫纫员ＷC績效評價結(jié)果的貫徹；完善的培訓制度以減少 績效評價的人為誤差等等。其二，制度化成本。制度化是使績效評價成為企業(yè)例行管理行為的過程，其成本包括包括形成規(guī)范、構(gòu)建程序、界定方法等所耗費的物質(zhì)、信息和時間資源。 （ 2）績效評價收益分析（ R 的確定） 我們將企業(yè)從績效評價所獲得的收益歸納為五個方面： 第一、員工努力程度增加，偷懶行為減少，產(chǎn)出水平提高（ 1R ）。 第二、員工努力帶來顧客滿意度增加、企業(yè)形象提升、有利于企業(yè)長期（潛在）收益的增加（ 2R ） 第三、群體合力收益（ 3R ）。通過對群體績效的評價，促使員工關注群體績效，將員工之間的單純的競爭關系發(fā)展成“競合”關系。員工之間取長補短，發(fā)揮比較優(yōu)勢，產(chǎn)生“ 1+1＞ 2”的效果。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 27 第四、促使員工自覺參加學習、培訓、提升與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務相關的人力資本存量，保持企業(yè)發(fā)展的后勁的收益（ 4R ）。 第五、因績效評價而減少的企業(yè)平時監(jiān)督成本相應帶來的收益（ 5R ）。 通過以上分析，線 形方程 41 可以整理成： )()( 32154321 CCCRRRRRU mn ???????? 0,. 54321 ?RRRRRSt 0, 321 ?CCC （式 42） 如何得到線形方程的最優(yōu)解，關鍵在于對各自變量的控制，我認為從管理學角度對各變量給予關注是比較好的途徑，當然，這已經(jīng)超出了我們討論的范圍，不一一贅述。 員工角度 企業(yè)的管理決策最終通過員工才能貫徹，所以員工的行為選擇極具有探討意義。對員工而言，也是追求利益最大化。即員工從績效評 價中得到的效用應滿足以下線形方程： ?? ?? CRU mn 1 0......,. 21 ?mCCCSt 0....., 21 ?nRRR （式 43） 同樣，下文也將深入分析各自變量的內(nèi)涵。 （ 1）績效評價成本分析（ C 的確定） 第一、時間投入成本（ 1C ）。 1C 包括員工為了得到更好的績效評價 結(jié)果而在工作上投入的更多時間和精力的直接成本、員工犧牲的閑暇機會成本、員工用于績效評價過程的產(chǎn)出損失機會成本等等。 第二、個體人力資本投資成本（ 2C ）。 2C 包括員工為了更好完成工作，在培訓，教育等項目上的成本支出。 第三、人際成本（ 3C ）。是指個人為了減少員工間認為的摩擦性損耗所付出的成本。如：為了取得更好的群體績效，個人主動搞好人際關系，了解同事的能力、工作習慣的方面的成本付出。 （ 2）績效收益分析（ R 的確定） 第一、具備能力、付出努力會帶來個人收入的增加（ 1R ）。假設員工績效的提高必 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 28 定帶來獎金、晉升、工作滿意度等內(nèi)外薪酬的增加。 第二、個人為增加績效而積累的人力資本存量，有利于個體長期職業(yè)發(fā)展和職業(yè)選擇的收益（ 2R ）。 通過上述分析，線形方程 可以整理成： )()( 321212 CCCRRU mn ????? 0,. 21 ?RRSt 0, 321 ?CCC (式 44) 經(jīng)濟學分析的啟示 績效考核是一項實踐性非常強的人力資源管理職能。多年來，績效考核的研究一直致力于減少評價誤差和提高評價的精度。所以對評價工具、評價者的認知加工、評價中的情感因素等探討較多。而運用經(jīng)濟學理論分析績效考核較少。所以，我們嘗試運用博弈模型、成本 — 收益分析等經(jīng)濟學工具，分析企業(yè)進行績效考核的效率選擇。通過本文的分析，可以相應在管理領域得到以下的啟示： 如何確定 1mnU 與 2mnU 之間的最優(yōu)點，需要用管理手段進行平衡。 作為理性經(jīng)濟人的企業(yè)與員工雙方，其最大效用的確定初衷僅僅是從自身角度出發(fā)，不可避免地會侵犯對方利益。為了形成雙贏的最佳結(jié)果，需要尋找平衡點 mnU 。平衡點確立的準則是： （ 1）帕累托最優(yōu)是基本原則； （ 2）“績效管理有局限”。企業(yè)不能開展過分細致的績效考核，應遵循“邊際成本 =邊際效益”標準； （ 3）考慮企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，平衡點的位置可能不同。例如 ，當企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段的時候，企業(yè)自身的物質(zhì)積累、股東的利益等是企業(yè)關注的核心，對員工的利益關注較少。所以，此時的 mnU 向 1mnU 傾斜。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企業(yè)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移、企業(yè)對員工貢獻依賴的增加、員工集體力量的增強，員工的利益受到企業(yè)更多的重視。所以， mnU 可能逐漸向 2mnU 傾斜。 啟示三：從博弈模型中可以看出，企業(yè)最大利益決策是不考核但員工不偷懶的 方框。雖然這只是一種理想境界，但企業(yè)可以通過一些管理措施，使員工向“不考核 — 不偷懶”靠攏： 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 29 （ 1）雖然不考核、但有其他公平的收入分配機制。員工的能力與努力在收入分配機制中能得到科學的反映，所以，員工仍有努力的動力。 （ 2）雖然不考核，但有其他的監(jiān)控機制。即企業(yè)可以隨時了解員工的工作行為并有明確的工作標準，能及時糾偏，所以，員工仍有努力的壓力。 （ 3）雖然不考核，員工已將努力工作的行為準則內(nèi)化。所以，員工仍有努力工作的愿望。 遵循這種思路，企業(yè)需要進行相關管理制度的完善。雖然“不考核 — 不偷懶”的選擇難以完全實 現(xiàn)，卻能最大限度地減少績效考核成本并增加其收益。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 30 參 考 文 獻 [1] [美 ]洛絲特著，人力資源管理，王麗娟等譯，中國人民大學出版社， 1999， 41～ 44 [2]理查德 .威廉姆斯著：《組織績效管理》，清華大學出版社 ， 16～ 23 [3] [美 ]戴維 .沃爾里奇著，人力資源教程，劉磊譯，新華出版社， 2020， 53～ 57 [4]彭劍峰著：《以 KPI 為核心的績效管理》，中國人民大學出版社 ， 74～ 88 [5]王繼承：《績效考核操作實務》，廣東經(jīng)濟出版社 ， 25～ 41 [6] [美 ]羅伯特 amp。巴克沃 《績效管理 如何考評員工的表現(xiàn) 》 ， 101～ 129 [7] [美 ]哈羅德 .孔茨、海因茨 .韋里克，管理學，經(jīng)濟科學出版社， 1998 年 7 月第一版 ，54～ 61 [8] [美 ] 斯蒂芬 .，組織行為學，中國人民大學出版社。 1999 年 ， 32～ 43 [9] Cook W， John D ， Rodney G and Kress M..Multicriteria modeling and ordinal data：evaluation in terms of subsets of criteria， European Journal of Operational research ， 1997，98， 602609 [10]孟建民 .中國企業(yè)效績評價 [M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社 .， 36～ 41 [11]劉韜 .績效考評操作實務 [M].北京：河南人民出版社， 2020 年 4 月第一版 ， 21～ 37 [12] 張建國著：《績效體系設計 ——戰(zhàn)略導向設計方法》，北京工業(yè)大學出版社 ， 58～62 [13] 付亞和，許玉林 .績效管理 .北京：復旦大學出版社。 2020 年 8月第一版 ， 15～19 [14]王璞 .企業(yè)文化咨詢實務 .北京：中信出版社。 2020 年 6 月第一版 ， 23～ 31 [15] [美 ]韋恩 .卡肖著，