【正文】 確與具體 這是對考核標準的要求。這類標準的定義要明確而具體，不能含糊不清、抽象深奧，更不能引起歧義和誤解。 ③ 一致與可靠 這是指考核的內(nèi)容和標準要適用于所有同一類型的職工，即一視同仁，不能區(qū)別對待。 ④ 客觀與公正 這是對考核者提出的要求，不管哪種考核方法，最終要都通過人評分或定級，這就要求考核者在考核員工時要以客觀事實為依據(jù)，不摻入個人好惡等感情成分。這就要求在設(shè)計考核方案過程中，通過推選代表的方式讓各個層次的被考核者參與設(shè)計，并將最終的考核方案向全體員工公開。具體如下： (1)對中高級管理人員采用目標管理評價法 以關(guān)鍵績效指標為核心的考核方法常用的有兩種：目標管理評價法和工作標準法。 ② 在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 ④ 監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。 其優(yōu)點在于參照標準明確，評估 結(jié)果易于做出。 將管理人員根據(jù)工作性質(zhì)特點分成從事常規(guī)工作的一般管理人員和從事非常規(guī)工作的管理人員，設(shè)計不同的考核方法，符合分類管理的思想，這樣我們可以拿出更多精力作好關(guān)鍵人員的考核，而且也節(jié)約了成本提高了效率。一般的自我評價大多是泛泛而談，很難反映真實情況，更不用說作為考核的手段了。中高級管理人 員可以采用述職報告的形式，接受上級、同級、下級的監(jiān)督和質(zhì)詢；一般人員可以通過填寫規(guī)定格式和內(nèi)容的自我評價表進行。 短期考核只考核業(yè)績；長期考核以業(yè)績?yōu)橹?，同時兼顧工作態(tài)度。從考核目的看，短期考核目的單一， 主要用于績效工資發(fā)放；長期考核目的具有多樣性，主要有加薪、績效改進、崗位調(diào)整等。 主要包括： ① 員工申訴 申訴制度 是指 員工對績效考評、管理、工作方法有不同意見，都可以向部門主管申訴，若部門主管不能解決，還可以向主管的上級申訴。如可以檢查自我評價與上 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 5 級評價差距是否過大，這樣 可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的問題。例如，通過監(jiān)督機制發(fā)現(xiàn)不公正事實，考核委員會依據(jù)事實進行調(diào)整。尤其在年度綜合考核中，應(yīng)該充分發(fā)揮調(diào)整機制的作用，因為年度考核是對包括工作績效和工作態(tài)度在內(nèi)的全面考核，對于企業(yè)和員工來說都意義重大，只有發(fā)揮監(jiān)督機制和調(diào)整機制的協(xié)同作用，才能達到理想效果。本著從根本出發(fā)、從基礎(chǔ)進行研究的態(tài)度，本文把發(fā)電企業(yè)重點定位在這些大型發(fā)電集團公司直屬的一線單位 電廠，這樣，我們可以從這些基本的單元更清楚的了解整個發(fā)電行業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。 企業(yè)的人力資源管理是個有機的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)重點各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 圖 21 人力資源管理系統(tǒng)圖 企業(yè)戰(zhàn)略目標 績效指標的形成 薪酬體系 績效管理 職位評估 人員招聘選拔 職位輪廓 人力資源規(guī)劃 培 訓(xùn)與開發(fā) 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 7 績效管理是管理者和員工就工作目標與如何達成目標達成共識的過程 該過程是由員工和他的管理者之間達成的承諾來保證完成的，并在協(xié)議中對下 面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定： （ 1）期望員工完成的工作目標； （ 2）員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響； （ 3）員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； （ 4）工作績效如何衡量，即衡量標準是什么； （ 5）指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。它涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 （ 2）績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通。 （ 3）績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程。在這個過程中，不僅關(guān)注達成績效結(jié)果，更強調(diào)目標、評價和反饋 —— 達成結(jié)果的過程。 具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意 義上的績效考核主要區(qū)別在于下表： 表 21 績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別 績效考核 績效管理 判斷式 計劃式 秋后算賬 問題解決 成 — 敗 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與過程 人力資源程序 管理程序 關(guān)注過去績效 關(guān)注未來的績效 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 8 績效考核和績效管理是兩個不同的概念。績效管 理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。（ 2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標發(fā)展？ 如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的 “績效 ”不太一樣。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 提 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 9 第 三 章 考核設(shè)計方案 發(fā)電企業(yè)考核體系總體介紹 由于目前幾乎每一家發(fā)電企業(yè)十分重視對安全生產(chǎn)的考核，在幾十年的工作中總結(jié)了相當(dāng)細致的安全考核條例，十分符合企業(yè)的需要，所以，我們把電廠考核體系分為安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核和崗位工作績效考核（包括平時考核和年度綜合評價）兩個維度構(gòu)成，這也是與其他類型企業(yè)考核不同的地方，特殊之所在。這項規(guī)定是電力企業(yè)經(jīng) 過數(shù)十年的探索形成的相當(dāng)完整的，操作性很強的考核制度?？己私Y(jié)果用于發(fā)放崗位績效工資并為年度綜合評價提供依據(jù)。 總的來說，安全生產(chǎn)行為規(guī)范考核根據(jù)員工行為規(guī)范制定，旨在引導(dǎo)員工遵守電廠的各項行為規(guī)范；崗位工作績效考核依據(jù)崗位職責(zé)和崗位工作標準制定，是針對崗位工作的考核，意在引導(dǎo)員工高質(zhì)量地完成本崗位工作。 崗位工作業(yè)績考核進行分層分類管理 人員分類分層是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，也是考核有效實施的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。 依據(jù)各個崗位的管理層級差別，縱向分為三個層級： 部門管理者：即部門主任、副主任以及部門主任助理； 班組負責(zé)人：部門內(nèi)分設(shè)的班組長； 一般員工：部門內(nèi)其他的員工。 電廠員工分類、分級如下表： 表 31 某電廠人員分層分類表 所 屬 部 門 考 核 層 級 生產(chǎn)類 管理職能類 輔助服務(wù)類 發(fā)電部 設(shè)備維護部 水工部 生產(chǎn)技術(shù)部 人力資源部 財務(wù)部 安全監(jiān)察部 行政事務(wù)部 計劃合同部 黨委工作部 后勤多經(jīng) 中心 一級考核 主任、副主任 主任助理 主 任 二級考核 班組長 班組長 三級考核 部門內(nèi)其他員工 分類管理有利于建立適合不同工作性質(zhì)人員的考核系統(tǒng)，制定有針對性的考核內(nèi)容。 平時工作業(yè)績考核 一級考核 考核內(nèi)容：部門工作目標的完成情況 部門管理者的崗位要求是對本部門員工進 行有效管理，實現(xiàn)部門工作目標，進而實現(xiàn)電廠整體目標，部門工作目標的完成情況充分表明其部門管理者的工作業(yè)績。領(lǐng)導(dǎo)者角色錯位，職業(yè)化行為較差是傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病。實現(xiàn)整個部門工作目標與其領(lǐng)導(dǎo)者的工作業(yè)績緊密相連，意在引導(dǎo)部門管理者從操作性行為向創(chuàng)造性行為轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)他們做“正確的事”， 強化其管理職能?？己斯ぷ髂繕耸腔谀繕嗣鞔_的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)的人性假設(shè)，這種假設(shè)下，人具有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。 考核周期：季度考核 影響考核周期設(shè)計的主要因素包括：工作性質(zhì)、激勵的及時性和管理成本。 考核方法：目標管理法 目標管理法是以目標制定為起點，以目標完 成情況的評估為終點，評估工作業(yè)績的唯一標準是目標的完成。通過溝通，部門管理者能清楚地知曉組織的期望，明確哪些是能最大實現(xiàn)組織目標的行為，從而把時間和精力投入這些行為中去；同時，上、下級溝通，廠領(lǐng)導(dǎo)能夠把電廠的整體工作目標有效地分配給各個責(zé)任部門，通過指導(dǎo)和監(jiān)控，實現(xiàn)電廠整體目標。 考核主體：廠領(lǐng)導(dǎo)評價工作 業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄 廠領(lǐng)導(dǎo)作為直接上級熟悉部門管理者的工作情況，且有足夠多的機會觀察員工的工作行為及績效水平，對員工的評價比較充分，廠領(lǐng)導(dǎo)進行考核也有利于強化電廠的目標鎖鏈也有利于建立有效的績效傳導(dǎo)機制。 二級考核 考核內(nèi)容：班組工作目標的完成情況 班組長不僅要完成崗位要求的操作性工作，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)班組成員完成整個團隊的工作目標 ，班組工作目標是否完成更能表明其班組負責(zé)人的工作業(yè)績。為了逐漸引導(dǎo)他們端正自身角色，實現(xiàn)有效的績效傳導(dǎo)，我們提出，班組工作目標的完成情況作為班組負責(zé)人的工作也即考核。 考核方法：目標管理法 考核主體：部門主任評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄 部門主任作為直接上級能夠?qū)Π嘟M負責(zé)人的工作業(yè)績做出充分評價，而且由于班組負責(zé)人的工作表現(xiàn)好壞會影響到部門工作目標的實現(xiàn)，也就是影響部門主任的工作業(yè)績，因此他們會有最強的動機對班組負責(zé)人的工作業(yè)績做出正確的評價。 三級考核 考核內(nèi)容：崗位職責(zé)的完成情況 一般員工從事操作性工作，其工作業(yè)績表現(xiàn)為員工行 為與崗位職責(zé)要求的擬和程度。 考核一般員工達到崗位要求情況同樣體現(xiàn)目標管理的思想，因為所屬管理層級較 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 13 低，組織整體目標層層分解到這些崗位上的工作目標就是要求員工高質(zhì)量地完成本職工作，即達到崗位職責(zé)的要求。 實施工作標準法的關(guān)鍵是依據(jù)崗位規(guī)范制定工作標準，所以工作標準需要最熟悉崗位工作人， 也就是直接上級和崗位的任職人員共同參與制定。通過對崗位工作進行分析，列舉崗位的主要工作職責(zé)，這些主要工作職責(zé)設(shè)定為考核要素。 第二步，區(qū)分工作職責(zé)的重要性。 第三步，制定每項工作職責(zé)的工作標準，設(shè)定考核標準。 考核主體：直接上級評價工作業(yè)績，被考核者進行工作態(tài)度事實記錄 分設(shè)班組的部門由班組長考核班組成員；沒有分設(shè)班組的部門由部門主任考核部門內(nèi)員工。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 14 年度綜合評價 一級考核 考核項目 ①工作業(yè)績 被考核者年度工作目標的完成情況。所以，我們認為，考核評價不僅突出工作業(yè)績還要關(guān)注員工工作態(tài)度表現(xiàn)。 ③培訓(xùn)下屬能力考核 隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，管理者越來越多地承擔(dān)起培訓(xùn)下屬的角色，成為下屬的教練和培訓(xùn)者。 我們在一家電廠訪談中，員工表達了對管理者給予必要指導(dǎo)的迫切需要，而問卷調(diào)查表明，電廠近 80%的員工感到得不到上級在工作改進方面的指導(dǎo)，認為有時得到上級指導(dǎo)的員工也只占兩成。 綜上，我們提出，年度綜合評價內(nèi)容包括培養(yǎng)下屬的能力。 ④綜合管理能力考核 部門管理者處于較高管理層級擔(dān)當(dāng)重要的管理職能，具有綜合管理能力是勝任崗位、提高團隊整體績效不可缺少的條件。 發(fā)電企業(yè)績效管理體制探討 15 參考國、內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)對管理者的角色定位，結(jié)合國有企業(yè)管理實際以及電廠經(jīng)營特點，在通過問卷調(diào)查以及統(tǒng)計后，我們認為部門管理者應(yīng)具有決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力和創(chuàng)新能力，其中決策能力最重要， 組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力比較重要，創(chuàng)新能力次之。 ②工作態(tài)度、培養(yǎng)下屬能力和綜合管理能力考核采用等級評價法。 劃分考核等級檔次，考慮技術(shù)層面上管理基礎(chǔ)強弱、管理者素質(zhì)高低、管理幅度大小等因素，參照國內(nèi)、外績優(yōu)企業(yè)考核分檔方法（通常為 3～ 5 個評價等級），電廠考核評價等級設(shè)計如下表： 表 33 一級考核評價等級表 考核等級 A B C D 考核等級分 100 80 60 40 為了避免考核中“居中趨勢”和“偏松、偏緊的傾向”，我們定義評價等級時附帶一些關(guān)鍵事件，使評價等級標準更為準確。 B—— 在多部門協(xié)作的工作中經(jīng)協(xié)調(diào)能放棄一些部門利益和個人利益；在多部門協(xié)作的工作中不夠主動、但也能予以配合。 B—— 指派工作時，給予比較明確的指示，讓下屬明白工作的內(nèi)容及要求并能 給予解釋，但還不夠；能比較合理地授予下屬一定的權(quán)利，盡量不再干預(yù)；能根據(jù)個人的特長安排工作，曾推薦過一些有用人才。 B—— 綜合分析各種信息和現(xiàn)有的資源，較為準確地做出采取何種行動方案；各方面對所完成的方案接受程度較高。 述職報告評議是實現(xiàn)考核公開、公正的過程，通過公示制度和民主評議，增強考核過程的公開性和考核結(jié)果的公正性。 ①撰寫述職報告，述職報告的主要內(nèi)容包括： 目標承諾與陳述（工作目標的