【正文】 只能采用督察督辦、月末扣罰等手段來推進，這種事后懲罰對于企業(yè)工作補益甚微。，工作任務考核難以服務于電廠整體業(yè)績的提高正如下圖所示，只有員工目標與企業(yè)整體目標保持一致，員工的努力對企業(yè)整體業(yè)績才是有積極影響的，也就是說，如果員工目標與企業(yè)整體目標缺乏一致性，即使員工目標完成卓越，對企業(yè)整體業(yè)績也是無益的。電廠目前工作任務的制定缺乏規(guī)范，部門的工作任務不是電廠整體目標有效分解后制定，難以保證部門工作任務與電廠整體目標一致，造成了員工工作努力，卻不能實現(xiàn)電廠整體業(yè)績聯(lián)動提升的局面，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象嚴重。企業(yè)業(yè)績大幅度提高企業(yè)業(yè)績有所提高員工目標與企業(yè)整體目標的一致性低 高 員工目標實現(xiàn)高 企業(yè)業(yè)績無明顯變化企業(yè)業(yè)績降 低低 圖31：員工目標與企業(yè)目標一致性對企業(yè)總體業(yè)績的關系，無法實現(xiàn)管理目的生產(chǎn)保證長期穩(wěn)定和安全是發(fā)電廠實現(xiàn)企業(yè)效益的基本途徑，安全生產(chǎn)責任制考核也是發(fā)電企業(yè)總公司對下屬電廠領導班子提出的整體考核目標，所以電廠將安全生產(chǎn)作為重要的考核目標。電廠目前的考核只是將安全生產(chǎn)目標簡單分派給業(yè)務相關部門，致使與目標相關性較強的生產(chǎn)部門備感壓力，而其他部門壓力較小，工作壓力不均勢必引起生產(chǎn)部門員工的不公平感，影響他們的工作積極性，進而不利于全廠安全生產(chǎn)的提高。另一方面，由于非生產(chǎn)部門實現(xiàn)安全生產(chǎn)的工作壓力小，員工的工作缺乏明確目的性，不明確如何配合才能協(xié)助生產(chǎn)部門實現(xiàn)安全生產(chǎn)。工作目的模糊不清使工作結(jié)果不能實現(xiàn)對生產(chǎn)部門的良好配合，同樣不利于安全生產(chǎn)的實現(xiàn)。，難以滿足考核評級的準確性要求部分電廠的工作任務沒有進行考核，部分電廠的工作任務考核沒有權(quán)重分別，還有一部分電廠目前的工作任務考核是通過區(qū)分一般考核項目、重點考核項目和大型考核項目來確定各個項目的重要程度，這種簡單排序的方法僅僅區(qū)別了工作任務重要程度的相對關系，沒有區(qū)分各個項目重要程度的具體差異，并不能有效地提高績效評價的準確性。而且由于缺乏一定的規(guī)范，工作任務重要程度的確定也主要是根據(jù)主觀印象，降低了考核結(jié)果的信度。、申訴機制電廠現(xiàn)行上級考核下級的單方面的縱向考核，這種考核存在的一個問題就是監(jiān)督機制缺位。監(jiān)督機制存在的主要價值是防止和糾正人為因素（如人際關系）等非考核因素對考核過程和結(jié)果的影響，保證考核的客觀性、公正性。建立完善監(jiān)督機制的同時，還需要配套建設考核結(jié)果申訴機制，接受處理職工對考核的申訴，并對不合理的考核結(jié)果進行調(diào)整。電廠目前的考核更多是以扣罰或很少獎勵為主要形式的負強化，通過懲罰那些與組織不相容的行為。負強化能夠約束、削弱員工的不良行為，而激發(fā)員工潛在能力的作用甚微，而且，負強化一旦過度，員工容易產(chǎn)生抵觸心理——努力的結(jié)果往往以扣罰而告終，逐漸失去努力的動力；進一步，員工往往轉(zhuǎn)向逃避考核或者減少工作投入來獲得個人心理的投入產(chǎn)出平衡。電廠生產(chǎn)部門的許多員工對扣罰式的考核意見很大，影響了他們積極性的發(fā)揮；很少得到上級的鼓勵和獎勵，同樣降低了員工的工作熱情，缺乏個人考核，導致二次分配時考核流于形式，隨意性較強部門考核相對較為完善，但指標的選取缺乏規(guī)范。指標的選取并不是由上下級溝通制定，而是單項流程，導致指標沒有達到按照關鍵績效指標的原則進行選取，不能很好的支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。電廠目前不論是進行部門考核還是班組考核都是屬于部門考核的范疇，而個人考核都是直接上級根據(jù)下級的工作情況、與同事、上級的關系情況進行考核，而沒有明確的標準，隨意性較強，導致員工對考核工作意見很大。 考核目的不夠明確，忽視考核過程考核的主要作用應該是發(fā)現(xiàn)問題并采取措施來加以解決，進而避免產(chǎn)生問題，最終目的是調(diào)動職工工作積極性，改善工作行為，提高工作績效。從這一目的出發(fā)，考核應該更加重視過程，而不能過分強調(diào)結(jié)果以及結(jié)果的使用；同時，如果過于忽視結(jié)果的使用，會使考核者和被考核者不重視考核過程，也不能達到考核的目的。從考核的各體系看，各體系也不能完全落實，所有的考核只是為了員工的獎金的分配，并不能體現(xiàn)對員工的激勵。第四章 績效管理方案設計的思想體系本文不是把績效管理作為一項工作任務來設計，是從公司的戰(zhàn)略高度來思考績效管理的系統(tǒng)化方法，始終圍繞著考核促管理，考核促效益這一目標來設計考核體系。績效管理不是表面上的理論探討，而是實質(zhì)上的問題解決。本文有以下特點：（1）它是企業(yè)實施有效績效管理的方法論，并提供了非常具體的方法和工作而不是表面上的寬泛理論。（2）它完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，系統(tǒng)化闡述如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到每個員工個人，并且針對各層各類人員的工作特征，提出不同的考核方法。（3）它結(jié)合發(fā)電企業(yè)的工作特點，設計出吻合其各項工作特征的績效管理體系。（4）結(jié)合企業(yè)原來的考核制度，按照循序漸進的原則，將部門考核與個人考核相結(jié)合。根據(jù)對很多家電廠考核制度的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，目前發(fā)電企業(yè)部門考核制度相對較為完善，考核不到位關鍵是因為部門內(nèi)部考核工作沒有依據(jù)可循，也就是說，電廠目前基本上都沒有個人考核。根據(jù)這一特點，我們認為發(fā)電企業(yè)績效考核制度設計的重點是個人績效考核?？冃Ч芾矸桨甘菍嵤┛冃Ч芾淼目刹僮鞣桨?。方案的重點是考核方案。設計考核方案時要在電廠實際情況的基礎上應用績效的理論和方法進行精心設計。一個良好的方案需要滿足以下幾項要求：這是對考核內(nèi)容的要求?？己朔桨钢兴_定的考核內(nèi)容首先要保證與工作績效的取得有重要的相關性，其次要盡可能全面完整?？己穗m不應包羅萬象，但必須包括影響工作績效的各個主要方面，這樣才能保證考核是全面而有效的。這是對考核標準的要求。每個方案中都有用來評價或比較員工績效的考核標準。這類標準的定義要明確而具體，不能含糊不清、抽象深奧，更不能引起歧義和誤解。所以多花一些精力用于定義、描述考核標準是很重要的。這是指考核的內(nèi)容和標準要適用于所有同一類型的職工，即一視同仁，不能區(qū)別對待。同時，不能因改變考核方法或考核主體而導致考核結(jié)果差異過大。這是對考核者提出的要求，不管哪種考核方法，最終要都通過人評分或定級，這就要求考核者在考核員工時要以客觀事實為依據(jù)，不摻入個人好惡等感情成分?？冃Э己说慕Y(jié)果要使被考核者心服口服、誠心接受確非易事。這就要求在設計考核方案過程中，通過推選代表的方式讓各個層次的被考核者參與設計，并將最終的考核方案向全體員工公開。針對以上問題和要求，我們研究提出如下設計思路：引進績效管理理念，優(yōu)化考核組織，設計適合不同人員特點的考核方法和考核流程。具體如下：以關鍵績效指標為核心的考核方法常用的有兩種：目標管理評價法和工作標準法。目標管理評價法基本程序為：（1）監(jiān)督者和員工通過溝通確定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。（2）在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。（3）監(jiān)督者和員工以溝通的方式對是否達到目標進行評價。（4）監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。工作標準法就是針對崗位的重要職責制定相應的工作標準，并以此作為考核的依據(jù)。其優(yōu)點在于參照標準明確，評估結(jié)果易于做出。工作標準法主要針對從事常規(guī)性工作的管理人員，如會計、出納等。將管理人員根據(jù)工作性質(zhì)特點分成從事常規(guī)工作的一般管理人員和從事非常規(guī)工作的管理人員，設計不同的考核方法，符合分類管理的思想，這樣我們可以拿出更多精力作好關鍵人員的考核，而且也節(jié)約了成本提高了效率。在現(xiàn)行的考核體系中，缺乏自我評價這一層次。一般的自我評價大多是泛泛而談，很難反映真實情況，更不用說作為考核的手段了。這里的自我評價最大的不同在于不僅要進行等級的評價，而且必須重點陳述事實，用事實去支持判斷。中高級管理人員可以采用述職報告的形式，接受上級、同級、下級的監(jiān)督和質(zhì)詢；一般人員可以通過填寫規(guī)定格式和內(nèi)容的自我評價表進行。，以業(yè)績考核為主如上面指出的，現(xiàn)行的考核制度只重結(jié)果不重過程，改變這一現(xiàn)象的辦法是引進對工作態(tài)度的考核，從工作業(yè)績和工作態(tài)度兩個方面進行全面考核，并以業(yè)績考核為主。短期考核只考核業(yè)績；長期考核以業(yè)績?yōu)橹?，同時兼顧工作態(tài)度。（年度）考核相結(jié)合短期考核屬于階段性評價，長期考核屬于整體評價。從考核目的看，短期考核目的單一，主要用于績效工資發(fā)放；長期考核目的具有多樣性，主要有加薪、績效改進、崗位調(diào)整等?？己说谋O(jiān)督機制是維護考核客觀公正的重要手段，有利于增加考核的透明度。主要包括：（1）員工申訴申訴制度是指員工對績效考評、管理、工作方法有不同意見，都可以向部門主管申訴，若部門主管不能解決，還可以向主管的上級申訴。（2）人事部門的檢查人事部門不是考核的執(zhí)行者，而是考核體系的維護者，要通過定期檢查維護考核體系的權(quán)威性，還可以及時發(fā)現(xiàn)考核體系中的問題并加以解決。如可以檢查自我評價與上級評價差距是否過大，這樣可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的問題。（3）上級復核在監(jiān)督機制的基礎上建立考核的調(diào)整機制，對考核中顯失公平的情況進行適當調(diào)整。例如，通過監(jiān)督機制發(fā)現(xiàn)不公正事實，考核委員會依據(jù)事實進行調(diào)整。調(diào)整機制只能在證據(jù)確實的情況下才能使用，否則會使調(diào)整機制陷于隨意性。尤其在年度綜合考核中，應該充分發(fā)揮調(diào)整機制的作用，因為年度考核是對包括工作績效和工作態(tài)度在內(nèi)的全面考核，對于企業(yè)和員工來說都意義重大，只有發(fā)揮監(jiān)督機制和調(diào)整機制的協(xié)同作用，才能達到理想效果?？冃Ч芾眢w系的設計主要包括以下程序：（1）了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標以及業(yè)務重點；（2）以工作分析為基礎，設計崗位說明書；（3）對員工進行分層分類，設計職業(yè)發(fā)展通道；（4）針對不同員工設計考核流程；（5）確定績效考核指標，即KPI設計；（6）確定績效考核目標；（7）績效考核的組織與實施；（8）績效結(jié)果應用；（9）績效改進輔導。可行的戰(zhàn)略僅是成功的一半，經(jīng)驗告訴我們，發(fā)電企業(yè)大多數(shù)戰(zhàn)略未實現(xiàn)的原因并不是缺乏明晰、可行的目標；而是貫徹實施不得力才使他們蒙上了灰塵。企業(yè)目標與戰(zhàn)略要想轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪嵤┑膬?nèi)部過程和活動，首先應當確定企業(yè)的業(yè)務重點。由于發(fā)電企業(yè)原屬于電力行業(yè)的統(tǒng)一管理，其發(fā)電容量以及發(fā)電數(shù)量都是由行業(yè)統(tǒng)一管理。至今還未形成獨立的發(fā)展策略，他們一般以利潤最大化為目標，把工作重點放在安全生產(chǎn)上。目前電廠從根本上講，就是隸屬于大型發(fā)電企業(yè)如華能、大唐等的一個生產(chǎn)基地。他們的戰(zhàn)略目標是與大型發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相聯(lián)系的。例如，大唐的戰(zhàn)略為：（1）立足華北地區(qū)，重點開發(fā)位于成本優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、政策優(yōu)勢地區(qū)的發(fā)電項目，并收購現(xiàn)有運行中發(fā)電廠；（2）重點開發(fā)建設單機容量在300 兆瓦及以上的燃煤發(fā)電廠；（3）開發(fā)建設大中型水力發(fā)電廠；（4）利用新能源、新技術(shù)開發(fā)建設環(huán)保型發(fā)電廠；（5）優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，進一步提高股東回報；（6）發(fā)展國內(nèi)外企業(yè)間策略性合作關系，以求共同發(fā)展。其下屬發(fā)電廠就會根據(jù)總公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定出適合自己的發(fā)展策劃書，交于上級部門統(tǒng)一安排管理。一般來講，電廠的戰(zhàn)略是：通過做強、做大來減員增效，降低企業(yè)的運營成本，即人力成本、采購成本等因素，以及技術(shù)上的創(chuàng)新，降低上網(wǎng)電價，提高盈利率。在未來的幾年內(nèi)，達到一個管理完善、技術(shù)水平一流的優(yōu)秀生產(chǎn)基地。，設計崗位說明書工作分析是人力資源管理的一項重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關聯(lián)。目前發(fā)電企業(yè)存在著大量的扯皮，人浮于事現(xiàn)象，原因之一就是因為職責不清晰，只有通過工作分析將每一個崗位的職責清晰的劃分出來，才能把每一項責任落實到位，避免職責的重復以及空白。工作分析有許多具體的內(nèi)容，其目的不同，工作分析的實質(zhì)也不同，在本文中所提到的工作分析是專門為設計考核體系服務的。 崗位說明書是指通過工作分析設計出的每個崗位的說明書，其內(nèi)容包括工作職責、工作環(huán)境、任職資格條件、崗位關系圖等要素，只有把崗位說明書設計出來，崗位職責清晰化、公開化，才能使員工更好的理解自己的工作內(nèi)容和責任。，設計職業(yè)發(fā)展通道發(fā)電企業(yè)的員工大概可以分為四層、三類。從層級上說，可以分為廠領導、中層管理人員、班組（值）長、一般員工；從類別上說，可以分為生產(chǎn)人員，管理人員和輔助人員。每一類員工都可以在自己的職業(yè)發(fā)展通道上發(fā)展，例如，生產(chǎn)類：從檢修工，到專責工，到班組長，到車間副主任，到車間主任。這樣，就避免了員工為了納入管理層而放棄現(xiàn)在的工作，少了一個技能高手，多了一個無能的管理人員。通過與崗位等級配套，其在自己的職業(yè)發(fā)展通道上仍舊可以得到很高的薪水，避免了很多人擠獨木橋的現(xiàn)象發(fā)生。，考核方法的選擇考核流程的內(nèi)容包括：考核內(nèi)容、考核周期、考核方法、考核流程等要素。每一類員工的工作性質(zhì)不同，其考核的流程也是不同的。例如中層管理人員，其工作內(nèi)容有很多是突發(fā)性的，而不是常規(guī)性的工作，其承擔的指標也很難分解到月，一般都為年度，他們一般所承擔的指標也是非常重要的，并且是可量化的。這樣我們用目標管理法的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，落實到中層管理人員所在的崗位上。而操作類員工的考核一般采用工作標準法，用其職責進行考核，一般考核周期為月度，這樣，考核工作簡單易行，各類人員都有適合自己的考核方法。目前，發(fā)電企業(yè)的考核內(nèi)容一般包括“德、能、勤、績”四項，這樣大而全的指標很難突出其工作的重點，傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下的烙印到現(xiàn)在都非常的明顯，為了適合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需要，適合電力體制改革的需要，我們把“績”的考核作為重點，勤的考核作為輔助。這樣突出了結(jié)果考核與過程考核的結(jié)合，而“德、能”的考核只能作為晉升或者轉(zhuǎn)正時一次性的評價，不適合企業(yè)每年的考核內(nèi)容。，即KPI設計關鍵績效指標的設計是考核的重點內(nèi)容，指標設計的好壞直接影響到他對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、