【導(dǎo)讀】化，是很不實際的。通過行為性的指標體。系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。.是用于評估被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。如果這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵。就有了共同語言。.使績效評估更加客觀、公正、有效；.增進員工與管理者的溝通；.增強企業(yè)凝聚力。成一股強大的企業(yè)合力。準確性、獨特性。勝任特征、關(guān)鍵行為事件。.分析并確定部門的KPI；.使每一位員工都清楚地了解KPI的標準；.及時反饋KPI評估的結(jié)果。對于數(shù)量化的KPI，設(shè)定的標準通常有一。對于非數(shù)量化的KPI，在設(shè)定KPI標準時，討論一下怎么確定電視臺的KPI？，包括基本標準和卓越標準。KPI是否可以考察與證明？

　　

【正文】 樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少 50％，施樂的市場份額從 82％直線下降到 35％。 第 103 頁 施樂公司怎么辦？ 面對著競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。 第 104 頁 施樂公司使用了 “競爭標桿方法 ”（ Competitive benchmarking）概念和方法。 這個方法是指，從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程。 結(jié)果：很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快 3倍的比恩公司為標桿，并選擇 14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了 10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。 第 105 頁 得到推廣：于是，西方企業(yè)群起學(xué)習(xí)借鑒，把標桿管理作為競爭的最佳指導(dǎo)，優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和市場競爭力，取得了顯著的改進成效。一些企業(yè)取得了系統(tǒng)突破，許多公司回報在五倍以上。 第 106 頁 世界上最好的企業(yè) ——美孚石油公司是怎樣找 “ 榜樣 ” ，來使自己從卓越到更卓越的。 再講一個故事 第 107 頁 美孚石油 (Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在 1992年，它的年收入就高達 670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們在 1992年初做了一個調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務(wù)站的 4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有 20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的 80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。 第 108 頁 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的 8000個加油站。 第 109 頁 經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。 速度小組鎖定了潘斯克 (Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即 F1賽車。但美國人不玩 F1，它有自己的 F1賽車，即 “ 印地 500汽車大賽” (Indy500)。而潘斯克公司就是給 “ 印地 500大賽 ”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播 “ 印地 500大賽 ” 時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。 第 110 頁 于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施： 首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用； 其次是加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品； 再次是服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。 “ 他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。 ” 服務(wù)員阿爾比 達第茨說。 第 111 頁 微笑小組 鎖定了麗嘉 卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標桿。 麗嘉 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉 卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說： “ 麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學(xué)習(xí)過程中實際上都變成了其中的一部分。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉 卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。 ” 第 112 頁 微笑的標桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說： “ 在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興 ———因為你記住了他們的名字。 ” 第 113 頁 全美公認的回頭客大王是 “ 家庭倉庫 ” 公司。 安撫小組于是把它作為標桿。他們從 “ 家庭倉庫 ”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。 安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。 第 114 頁 美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了 10%。 第 115 頁 （ 2）標桿管理的作用 p234235 ? 追求卓越； ? 流程再造； ? 持續(xù)改善； ? 創(chuàng)造優(yōu)勢，塑造核心競爭力； ? 有助于建立學(xué)習(xí)型組織。 第 116 頁 總之：標桿管理提升企業(yè)競爭優(yōu)勢 現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性管理工具。因為現(xiàn)行市場競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手。標桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng)新這一主題。標桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新思維的全過程。 第 117 頁 ? 發(fā)現(xiàn)標桿管理的領(lǐng)域是一個重要的創(chuàng)新。美孚公司在合適的領(lǐng)域采取了標桿管理，取得了顯著成效。 ? 如何發(fā)現(xiàn)標桿管理？ 只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶想要什么，關(guān)注客戶需要什么，并考慮公司如何滿足這些需要，才能發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域，標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。在尋找標桿方面，關(guān)鍵是將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外。實際上，你的視野離開你的公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性的進展。這種跳出圈子進行標桿管理的方法，不僅讓你具有迎接競爭的能力，而且讓你的競爭力得到跳躍式的提高。 第 118 頁 （ 3）標桿管理的四種類型 1．內(nèi)部標桿管理 ——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內(nèi)部績效標桿的標準，即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中、內(nèi)部標桿管理應(yīng)該與外部標桿管理結(jié)合起來使用。 第 119 頁 2．競爭標桿管理 ——以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。 第 120 頁 3．職能標桿管理 ——以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè) (但非競爭者 )及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是費用高，有時難以安排。 第 121 頁 4．流程標桿管理 ——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。雖然被認為有效，但也很難進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。 第 122 頁 （ 4）標桿管理的推進步驟 P242244 參考 P250252案例