【導讀】本文主要以上市公司為研究范圍。和全體員工共同實施的，是為了實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制由古到今經(jīng)歷了內(nèi)部。企業(yè)成功的不可缺少的要素?？墒?，就目前來說，我國大部分企業(yè)內(nèi)部控制不健全，環(huán)境，而加強內(nèi)部控制是提高企業(yè)管理水平，減少企業(yè)差錯，提高效益的有效途徑。有效的風險評估制度，內(nèi)部審計不重視等等。要解決這些問題，從我國國際環(huán)境出。發(fā)，我們應(yīng)當做好風險評估，控制活動，控制環(huán)境，信息與溝通，監(jiān)督等工作。

　　

【正文】 失的交易 ， 都會自行平倉。但中航油最終造成了 5億多美元的虧損 ， 直到問題充分暴露 ，集團才和外界一起意識到了事件的嚴重性。 中航油事件的本質(zhì)原因不在于制 度的缺失 ， 也不在于監(jiān)管的失靈 ， 而在于公司治理結(jié)構(gòu) ， 內(nèi)部控制制度和風險防范方面存在問題。如果不是個人的權(quán)力太大 ， 如果不是執(zhí)行政策的人對規(guī)則非常的漠視 ， 怎么可能造成這么大的虧損 ?這就說明建立一整套的公司治理制度已經(jīng)成為中國企業(yè)走進國際市場 ， 防范法律風險所帶來的損害的當務(wù)之急。 中航油這個反面教材給了完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)路徑探索的一個啟示。對于正處在改革關(guān)鍵時刻的國有公司而言 ， 公司的治理結(jié)構(gòu)的完善絕不單單是掛上 “ 公司 ” 的句號或者讓黨委書記擔任董事長 ， 廠長改叫總經(jīng)理 ， 工會主席兼任監(jiān)事長就可以輕易實現(xiàn)的 ， 而是一個牽涉到公 司治理 ， 權(quán)責分配 ， 人力資源管理制度 ， 企業(yè)文化的公司內(nèi)部環(huán)境建設(shè)的系統(tǒng)問題。 樂天半導體 股份有限公司內(nèi)控案例 由 于在海外上市，樂天半導體股份有限公司建立的內(nèi)部控制制度必須符合 COSO框架體系的要求。圍繞經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的真實性、法律法規(guī)的遵循三個目標，在控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五個方面建立了一套滲透所有業(yè)務(wù)和場所的內(nèi)部控制制度。 實施的第一項工作就是培訓，對各級員工進行行為道德規(guī)范培訓，貫徹誠信價值觀，端正態(tài)度，正確認識什么是內(nèi)控，為什么要進行內(nèi)控。將內(nèi)控活動的各風險點、 22 控制措施及控制目標貫徹到各部門、各崗位，使每位員工了解自己內(nèi)控方面的“應(yīng)知應(yīng)會”。這種培訓是 讓每位員工都有內(nèi)控制度的意識和責任，認識到這是工作的一部分，首先從思想上得到重視?？刂骗h(huán)境就是包括管理層在內(nèi)的公司員工形成一種內(nèi)控的理念，建立全員風險控制責任 。 樂天半導體股份有限公司的內(nèi)部控制建設(shè)，主要是堅持以公司自己為主、外部咨詢師為輔，因為他們自己真正了解企業(yè)面對的風險和應(yīng)設(shè)計的控制措施和控制目標 。內(nèi)控方案批準后由財務(wù)部門牽頭 實施 。在實施過程中他們深深體會到，財務(wù)部門很難完成這個任務(wù)。就像預(yù)算一樣，內(nèi)控貫穿在整個企業(yè)錯綜復雜的流程和關(guān)系中，不單單是財務(wù)的事情。財務(wù)是一個記錄、反映和監(jiān)督的過程，組織對外 信息披露的任務(wù)責無旁貸，而監(jiān)督又有兩個方面，財務(wù)可以完成會計信息和經(jīng)濟活動的日常監(jiān)督，但是其他一些經(jīng)濟行為的監(jiān)督財務(wù)就做不到了。比如，通信計費由負責計費系統(tǒng)的維護部門管理，他們每月向財務(wù)部門報告的應(yīng)收收入是否準確，必須依賴于計費部門 ERP系統(tǒng)總體控制和應(yīng)用控制水平?？梢哉f，監(jiān)督這項職能賦予了財務(wù)很大的責任，但實施起來不盡如人意 。 根本原因在于影響企業(yè)財務(wù)報告的因素不僅是會計業(yè)務(wù)和財務(wù)管理水平，還有其他部門的業(yè)務(wù)，而企業(yè)卻沒有建立起一個普遍的控制制度，所以僅僅依靠一個部門完成是不可能的。又如，錯記通話費會出現(xiàn) 1倍或幾倍的賠付，雖然不排 除有人員記錄錯誤的原因，但很多時候是由于系統(tǒng)的更新和擴容或者設(shè)計缺陷造成的，是屬于技術(shù)原因。還有一些原因，比如績效考核制度，對經(jīng)營者的業(yè)績只以收入為指標進行考核，不正確的業(yè)績觀的驅(qū)動會導致作弊和虛假收入的出現(xiàn)，因此反舞弊也是內(nèi)控的目標之一 。 樂天半導體股份有限公司過去沒有這方面的相關(guān)制度，對此他們針對有實質(zhì)控制權(quán)力的人，包括總公司高級管理層、各省管理層和一些關(guān)鍵崗位的部門，建立了一套反舞弊的管理辦法，在履行控制程序時去發(fā)現(xiàn)、避免造假的發(fā)生?？梢哉f這種控制不僅僅是一個作業(yè)層面的控制，還包 括對重要的部門和業(yè)務(wù)的高級管理人員行為的控制 。 樂天半導體股份有限公司對企業(yè)內(nèi)部控制的風險評估和控制活動從以下幾個方面 23 進行規(guī)范 。 梳理流程 和 找出風險點 在設(shè)計階段首先要做的是梳理流程，定義流程。對每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都做出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。然后找出哪些是重要的業(yè)務(wù)活動。流程中所有的作業(yè)環(huán)節(jié)必須明確作業(yè)內(nèi)容及其目標和標準，而且這個標準應(yīng)該是可量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)，涉及到幾個部門，所以每個流程中的各個環(huán)節(jié)都有一個任務(wù)描述，即對流程的說明，包括這個崗位是做什么的、應(yīng) 該做到什么程度、什么時候完成、可能發(fā)生什么問題、發(fā)生時如何處理等。下面以用戶入網(wǎng)業(yè)務(wù)為倒，介紹 A公司如何對業(yè)務(wù)流程中可能存在的風險進行揭示，找出風險點。最后形成控制文檔。 分解風險 在各個部門的具體運行環(huán)節(jié)中，樂天半導體股份有限公司根據(jù)自己的業(yè)務(wù)流程可能包含的大的風險繼續(xù)分解，具體到部門中是什么樣的風險。比如規(guī)定用戶信息錄入時重要的用戶信息必須健全，按照用戶登記卡的信息進行登記后，在開通后的第二天必須回復一個電話來確認其聯(lián)系電話和地址的真實可靠。目的就是控制用戶的欠費。有一部分用戶是先服務(wù)后付費，欠費風 險很大，樂天半導體股份有限公司一年欠費有幾十個億，這是影響效益的關(guān)鍵問題。那么他們在程序上就圍繞控制用戶欠費建立相關(guān)責任。在流程中的關(guān)鍵部分控制風險。首先明確這個流程當中有什么風險，把欠費的風險分解到幾個部門去，主要是業(yè)務(wù)部門。流程中哪個環(huán)節(jié)存在這個風險就應(yīng)該描述出來，標在流程中，提醒這個崗位負責防范。 價格管理。 一項服務(wù)項目的設(shè)計必須有足夠的支撐，因為價格過低可能會導致發(fā)展用戶群出現(xiàn)虧損。針對這個問題，他們要求在制定價格時必須幾個部門一起介入，拿出方案。財務(wù)部門拿出成本計算依據(jù)，計費部門提出計費技術(shù) 支持方案，評估在價格上違不違背政府的管制，競爭對手反映如何 ， 從幾個方面評估 ， 最后進行決策。這樣就避免了 24 盲目制定價格導致經(jīng)營虧損的情況。針對這個風險他們建立了相關(guān)制度 ， 首先他們要評估現(xiàn)有的制度是否還有效。過去有些規(guī)定很原則，沒辦法量化。要量化就要花很大力量去收集文件，建立標準。如果以前沒有這方面的制度，他們就要求公司業(yè)務(wù)部門把這個制度補上，明確要建立制度，不能用流程代替制度。 設(shè)置記錄性文檔 設(shè)計當中還有一個重要環(huán)節(jié)，就是每一個環(huán)節(jié)要有一個記錄性文檔。記錄性文檔分幾種，一種是審批單，它記錄審批依據(jù)、審批人 責任。通過審批單就知道這是一個什么報告或什么申請。這種文檔是傳遞性的 ， 還有一種完全是記錄性的。他們要求每個月要進行存貨盤點，建立盤點表。這個盤點表就是記錄文檔。這個文檔要求記錄實際盤點的數(shù)量、金額和盤贏、盤虧比較 ， 以及存貨的質(zhì)量、是否存在品質(zhì)殘次、是否存在積壓滯銷、是否存在跌價損失。這個文檔非常重要，因為它不僅對外部審計師進行事后復核有很重要的作用，薩班斯法案也要求所有記錄性文檔必須是可供復核的 。 監(jiān)督執(zhí)行 監(jiān)督制度確立以后，上級怎么執(zhí)行也必須建立一種有約束的機制。上級要經(jīng)常監(jiān)督下級掌握本崗位的工作任務(wù) 、面對的風險和公司設(shè)計的控制措施并執(zhí)行這個內(nèi)部度。樂天半導體股份有限公司把所有的控制責任落實到每個人頭上，每個崗位上。這個崗位可能一崗多人，但是只要在這個崗位上工作，就要熟悉這個崗位的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的風險控制。過去很多企業(yè)規(guī)定每個年度末財務(wù)部門要組織進行財產(chǎn)清查，內(nèi)控制度就不是這樣。他們要求分管存貨或資產(chǎn)管理的部門應(yīng)該主動進行盤點，把盤點結(jié)果、差異報給財務(wù)部門。過去是他們組織清倉查庫，組織盤點，現(xiàn)在要求物管部門有義務(wù)定期提供財產(chǎn)清查報告、差異報告。如果存在損失，還要寫出說明?，F(xiàn)在要求上級有義務(wù)做到這些，然后 監(jiān)督下級。讓每個員工熟悉自己，自己約束自己。 25 6 總 結(jié) 世界范圍內(nèi)對風險控制的叫聲越來越高，對于中國的企業(yè)來說，這個問題尤為重要和嚴峻。據(jù)統(tǒng)計，我國國內(nèi)企業(yè)平均壽命為 7年，上市企業(yè)平均壽命僅為 。風雨的街頭招牌還能掛多久 ?除非你接受教訓，否則歷史命會重現(xiàn)。正如智者所言，“聰明者從自己的錯誤中汲取教訓，智慧者從別人的錯誤中汲取教訓，愚蠢者從不汲取教訓”，管理當局順應(yīng)經(jīng)濟形勢和企業(yè)環(huán)境變化，在追求實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的同時，制定并有效進行一系列確保目標實現(xiàn)的自律機制和過程控制已經(jīng)成為資本市場社會大眾最為迫切的期望，也成為管理當局履行受托責任的最好證明 。 現(xiàn)階段針對我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部審計沒作為，管理者無相應(yīng)的素質(zhì)等問題，我為要完善企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，提高企業(yè)風險管理水平，防患于未然，不僅成為當務(wù)之急，同時也是經(jīng)營管理者不可推卸的責任。 26 參 考 文 獻 [1] Sartini Wardiwiyono ． Internal control system for Islamic micro financing: An exploratory study of Baitul Maal wat Tamwil in the City of Yogyakarta Indonesia[J]． EmeraldPeriodical， 2021:102123. 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