【導讀】力，以利于組織目標的實現和員工滿意度的提高，制訂本考核辦法。常規(guī)工作主要指崗位職責規(guī)定的每。能力占權重的20%，考核評分滿分為100分。A等總量控制在管理部門總人數的。被考核者應根據年度計劃要求分解制訂每個季度的。幫助完成任務指標；工作記錄作為年度績效考核的主要參考依據。表中的考核要素和考核標準進行修訂?？己税粗鸺壙己嗽瓌t。被考核者的直接上級為考核者，再上級為復核者，最終以。復核者的評分結果報院績效考核委員會核定。員工對績效考核結果如有異議，可向績效考核委員會申請復議。并允許其申訴或解釋。有關規(guī)定酌情處理。過3日的不能考核為B等，曠工超過5日的不能考核為C等。體工作和他人工作造成影響的可算如期完成）。評價表》和《員工年度績效考核表》的部門負責人評語中應有描述。

　　

【正文】 轉變工資機制 工資方案以“按崗位定酬、按技術 (能力 )定酬、按績效付酬”為主線設計 。在新的工資制度中，工資的確定、調整與支付，以崗位、技術 (能力 )、績效為導向。 調整工資結構 將現行工資總額中《月初工資表》所涵蓋的 12 項內容和其它各項獎金、補貼合并，加上本次工資改革的增量，作為本次工資改革的工資投入總量。 新的工資結構的主體，由崗位基本工資和崗位績效工資組成，兩者的總體比例基本為 4：6。 調整工資差距 結合工資結構的調整，按照內部一致性的原則，以崗位相對價值為基礎，并考慮區(qū)域內勞動力的供求關系和市場價位，工資存量與增量同時調整，工資水平與市場接近。 建立工資的正常調整機制 根據任職人員的崗位變動，建立工資的縱向調整機制 。依據任職人員的考核業(yè)績、結合專業(yè)技術水平 (或技能水平 )、工作年 限、專業(yè)技術年限 (或技能年限 )，建立工資的橫向調整機制 。根據社會經濟發(fā)展，提高生活水準的要求，在經濟效益和勞動生產率提高的前提下，建立工資的整體調整機制。 完善績效工資支付辦法 調整完善崗位績效工資的支付辦法，把工資計發(fā)同公司的發(fā)電量、利潤以及本人崗位的績效表現緊密聯系起來 。同時，規(guī)范個別項目的支付標準和支付辦法。 四、績效考核設計原則及基本思路 (一 )績效考核設計原則 業(yè)績考核為主，其他考核為輔，業(yè)績考核以 KPI 為重點 在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標 ，但根據管理中 20/80 原則，少數關鍵性因素會對公司目標的實現起到決定性作用。部門關鍵績效指標的設定正是為了抓住了這關鍵的少數，使考核起到事半功倍的作用。 考核以客觀事實為依據 對員工的績效評估依據客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核考核結果客觀、公正的重要前提。我們應當培育“讓事實說話”的考核理念 。同時要建立起有關考核指標的數據及相關信息收集、統(tǒng)計系統(tǒng)，明確相關責任部門和責任人。 實行自我評價、管理部門 (或上級 )評價相結合 績效考核是一個考核者與被考核者的溝通過程，而自 我評價是這種雙向溝通的實現形式。 逐級考核對于績效考核組織實施非常重要。生產管理部門對生產活動負有監(jiān)督、管理、指導的責任，因此由生產管理部門考核生產部門是比較合適的。職能部門由其上級 (考核小組 )考核，是逐級考核原則的體現。 簡化操作，強化執(zhí)行 操作簡便而有效是考核制度追求的目標。從企業(yè)績效考核的實踐看，考核制度過于煩瑣是其流于形式或難以執(zhí)行的重要原因。 有了適合的考核制度，剩下的就是執(zhí)行問題。可以說，考核制度的執(zhí)行比考核制度的設計更關鍵、更難?？己酥贫鹊膱?zhí)行要從兩個方面入手：一是 過程方面，考核一定要按照程序和標準去做 。二是考核結果要真正運用，比如，績效工資的發(fā)放要嚴格依據績效考核的結果執(zhí)行。 5 考核結果與員工的工資發(fā)放、人員調配、晉升辭退等緊密結合 績效考核應當居于人力資源管理的核心位置，就是人力資源管理的各個主要環(huán)節(jié)，如人員使用、工資分配、人員培訓都以績效考核結果為依據，建立業(yè)績、能力導向的人力資源管理體系，激發(fā)員工努力工作，促進公司經營管理目標的實現。 (二 )績效考核設計思路 考核類別 部門考核：側重于部門工作業(yè)績的評價，考核結果主要用于部門績 效工資分配。 部門負責人考核：個人工作表現的全面評價，考核結果作為部門負責人是否勝任工作以及晉升、調配、培訓等的依據。 考核內容 部門考核的內容：分為關鍵績效指標、工作計劃和獎懲細則三個部分。根據各部門工作性質不同，關鍵績效指標和工作計劃在部門考核中所占比例不同 。獎懲細則對應經濟責任制中部門關鍵績效指標和工作計劃外的其他指標，直接與部門績效工資總量掛鉤。 采取這樣的考核方法，即簡化了考核的流程又對部門內部績效工資二次分配起到督導作用。 部門負責人考核的內容：將部門考核內容作 為部門負責人的業(yè)績考核內容，再加工作能力、工作態(tài)度兩類評議指標。 考核方式： 部門考核：生產部門由安全生產部考核，職能部門由考核領導小組考核。 部門負責人考核：實行自我評價、民主評議相結合。 考核周期 部門實行平時考核 (月度或季度 )與年度考核相結合，部門負責人實行年度考核。 部門年度考核成績等于部門平時考核成績的平均值。 考核結果在工資支付中的運用 工資主體結構：崗位基本工資、崗位績效工資。 考核結果在績效工資分配中的運用。采用兩次分配的方式 ，首先確定部門績效工資總量，然后在此基礎上來確定崗位績效工資的數額。 部門績效工資確定辦法。部門應發(fā)績效工資總量直接與部門績效考核結果和獎懲細則結果掛鉤，計算公式如下： 考核流程 (1)考核的基本流程 (見附件 ) (2)部門考核流程 ①根據上級下達的生產經營任務、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、上一年度經營管理目標完成情況、外部環(huán)境變化等因素確定公司年度經營管理目標。 ②公司高層及部門辦公會議討論確定年度經營目標和重要工作，并由有關部門制定年度工作目標和計劃。 ③各部門根據年度經 營目標和計劃確定月度關鍵績效指標值和月度工作計劃，并制定《目標責任書》和《工作計劃書》。 ④由有關部門匯總、審核各部門月度計劃和關鍵績效指標目標值。 ⑤將部門《目標責任書》和《工作計劃書》報總經理批準并由有關部門備案。 ⑥考核期結束后由考核小組或職能部門對《目標責任書》、《工作計劃書》打分。 ⑦績效反饋，確定部門考核結果。 ⑧部門進行二級考核。 (3)部門負責人考核流程 ①部門負責人寫述職報告，進行述職。 ②人勞部組織民主評議。 ③人勞部對相關業(yè)績分數和 民主評議結果進行統(tǒng)計匯總，并計算出考核總成績。 ④考核小組對部門負責人考核成績進行審核。 ⑤績效反饋，對考核結果有異議的被考核者提出申訴。 ⑥考核結果公示。 五、方案設計及基本評價 (一 )薪酬方案設計及主要特點 按照上述目標和任務，專家組對 YD 公司的薪酬方案進行了重新設計。一是轉換工作制度：在崗位評價的基礎上，把現行的工資制度轉換崗位績效工資制。二是調整簡化了工資結構：把過去的 12 項工資、獎金和各種補貼整合為崗位基本工資、績效工資、特殊工資和總經理獎勵基金四個單元。三是完善 了工資的增長機制：建立了員工縱向進級、橫向進檔的個人工資增長機制和公司工資總額與利潤及發(fā)電量掛鉤的正?？偭空{整機制。四是建立了工資與績效掛鉤的有效通道，增強了工資支付的激勵作用。在設計過程中，還根據公司實際，結合行業(yè)特點，對一些疑難問題進行反復論證，不斷完善。其方案設計主要體現了如下特點： 與上級公司薪酬制度改革的理念和指導意見相吻合 1993 年，電力行業(yè)企業(yè)的工資改革，實行的是崗位技能工資制，其中的崗位工資為 25個等級，且實行一崗一薪制。進入 21 世紀以來，電力行業(yè)改革的基本趨勢是崗位績效 工資制，強調“績效工資由崗位工資和績效工資構成。”“崗位工資應覆蓋原技能工資、年功工資和各類津 (補 )貼?！钡珜I(yè)技術資格或技術等級忽略，并且不作為橫向定檔或晉檔的必要條件。 在本方案中，聽取公司方的意見，在指導思想上，同樣不把專業(yè)技術資格 /技術等級作為今后橫向納入工資檔次或今后橫向晉檔的條件，并且取消了高級職稱 /技師的津貼，這與電力行業(yè)工資改革的一般做法是吻合的。 與市場價位基本銜接，改革基本一步到位 本次工資改革，一個重大的舉措，就是首先比照區(qū)域電力行業(yè)的勞動力市場價格，結合崗位評 價過程中的年薪摸底調查數據，確定了各個等級的年薪標準。新的年薪標準從根本上扭轉了過去重要崗位和關鍵崗位人員的工資低于市場價格，而一般崗位、普通崗位人員的工資高于市場工資的局面?？梢哉J為，本次工資改革中的工資關系調整，是一步到位的。 工資結構中，固定部分與活的部分的比例與任職人員的崗位等級相匹配 在年薪確定之后，沒有簡單地按照 4： 6 或其他的比例，使用一刀切的辦法劃分崗位工資和績效工資的比例。而是按照崗位等級的高低，隨著崗位等級的提高，固定部分逐步降低，與績效掛鉤的活的部分逐步增加 。相反，隨著崗 位等級的降低，固定部分逐步增加，與績效掛鉤的活的部分逐步減少。 在初次納入工資檔次中，力戒了工資平臺 工資平臺，是指在同等級崗位上，不同資歷、不同專業(yè)技術水平的人員之間，工資處在沒有工資差別的一個平臺上。 在本次工資改革中，按照上級公司的意見，不能把“月初工資”中的崗位工資、崗差工資、內浮工資帶入新方案的崗位工資中，能夠帶入崗位工資的只有原技能工資、副貼、能源補貼、書報費、洗理費、交通費和誤餐費，以及截止到 2021 年的年功工資、工齡工資等 9項工資的存量。這 9 項工資存量，最多的 1000 元 多一點，最低的才 300 出頭。而在新方案的崗位工資中，一級一檔工資標準為 1110元，最高等級一檔工資標準為 5000 元。這樣，再用本人原 9 項工資的存量就近就高納入新的崗位工資檔次，其結果是全部納入了一檔工資，并由此出現了工資平臺。 如何在新方案有限的一崗六薪中，避免工資平臺 ?適當體現不同年功、不同專業(yè)技術水平人員之間的差別，這是本方案遇到的新問題。 經過反復斟酌，項目組認為一個是連續(xù)工齡和運齡，一個是專業(yè)技術資格或技術等級， 可以認為是目前一個人資歷和專業(yè)技術水平的基本體現。從目前的情況來看，識別一個 人能力、技術業(yè)務水平，除了競爭上崗之外，還沒有比這更好的辦法。因此，為了既能避免在改革中出現工資平臺，又能在新的工資方案中反映資歷的差別和技能的差別，本方案規(guī)定： 第一，對截止到當年 12 月 31 日止與 YD 公司建立勞動關系的在職在崗的“老人”，以截止到年底的工齡工資，作為保留工資繼續(xù)發(fā)給。但從 2021年起，“老人”的工齡工資不再增加。 對從下一年 1 月 1 日起與 YD 公司建立勞動關系的“新人”，不再建立工齡工資。 第二，“所有員工，在本崗位等級內，以截止到當的本人專業(yè)技術資格或技術等級，納入工資檔次 。并且明確，按照專業(yè)技術資格 /技術等級高納工資檔次的做法，只限本次工資改革使用。今后工資檔次的晉升，則以考核周期內的績效為依據。 (二 )績效考核方案設計及主要特點 根據上述原則和思路，專家組精心設計了績效考核體系：一是建立了公司績效考核指標體系。二是合理設計了績效考核的流程。三是制定了公司績效考核制度。 在部門績效考核方案和部門負責人績效考核方案的設計過程中，較好的結合了發(fā)電企業(yè)生產經營和管理工作特點，一是突出了關鍵業(yè)績的評價：從考核指標的提取、考核權重的配比、考核標準的制定，到考核結果的 運用，體現了明確的政策導向。二是強調了績效考核的客觀公正性：從考核計劃的制定、考核數據的來源、到考核結果的公示，貫徹了考核以事實為依據、目標管理按級負責的管理思想。三是在整個考核流程的設計上，遵循了簡便易行、科學合理、注重實效的原則。通過反復討論和精心設計，進一步完善了公司的考核體系，增強了績效考核的激勵作用。 (作者單位：友泰 (北京 )管理咨詢有限公司， 01058693436 )