【導(dǎo)讀】現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊(duì)伍。力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分。勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的KPI體系，這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。

　　

【正文】 ，經(jīng)理人員一般是離職以后 12 年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時(shí)效益。 4， 動態(tài)的實(shí)施人才戰(zhàn)略的管理 人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程 之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實(shí)現(xiàn)自身的變革。 經(jīng)理人才應(yīng)該具備的素質(zhì) 關(guān)鍵詞： 經(jīng)理人才是企業(yè)人才的關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)如果沒有合適的經(jīng)理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計(jì)劃都不可能付諸實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經(jīng)理人才的。經(jīng)理人才必須具備以下一些素質(zhì)： （ 1） 經(jīng)理人才必須有優(yōu)秀的品格和富有責(zé)任感，經(jīng)理人才必須更多的考慮全體股東的利益，要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，如果得過且過，小富 `即安，它就不可能率領(lǐng)全體員工開創(chuàng)企業(yè)的新面貌。 （ 2） 需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領(lǐng)導(dǎo)他人，要有指揮的才能。 （ 3） 須有寬闊的知識面和卓越的經(jīng)營管理能力。經(jīng)理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。經(jīng)理人員應(yīng)該有獨(dú)特的經(jīng)營風(fēng)格和手段。經(jīng)理人員還應(yīng)該有財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事、技術(shù)等方面的管理能力。 （ 4） 需有敏銳的判斷、反應(yīng)能力。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務(wù)較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。而經(jīng)理人才則不同，他們會經(jīng)常碰到一些突發(fā)性的事務(wù)，要求他們在短期內(nèi)做出判斷并進(jìn)行決策，這些事務(wù)往往具有一定的獨(dú)特性 ，毫無規(guī)律可循，需要依靠經(jīng)理人員的敏銳的分析和判斷能力，憑借經(jīng)驗(yàn)和知識面，果斷的進(jìn)行決策。 （ 5） 要有強(qiáng)健的體魄和創(chuàng)新的意識。經(jīng)理人才往往要應(yīng)付繁雜的事務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，經(jīng)常面對各種應(yīng)酬，沒有強(qiáng)健的體魄是很難勝任的。經(jīng)理人員切忌墨守成規(guī)，企業(yè)的產(chǎn)品需不斷的革新才能在市場上長盛不衰。經(jīng)理人員的觀念、意識也要不斷的創(chuàng)新才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。 經(jīng)理人才的使用戰(zhàn)略 關(guān)鍵詞： 經(jīng)理人才的使用不能夠盲目的進(jìn)行，而是應(yīng)該和整體的人才開發(fā)戰(zhàn)略及具體的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合在一起。 1， 要因事設(shè)人 這樣有利于把職責(zé)范 圍要求轉(zhuǎn)化成人的專門技能和行為，使兩者等同起來，不僅便于發(fā)掘人才的資格條件，而且有利于對經(jīng)理人才的考核和實(shí)際工作的完成。相反，若是因人設(shè)事，不僅不利于衡量經(jīng)理的資格能力，不利于對他們的考核評價(jià)，而且容易產(chǎn)生權(quán)大于責(zé)，責(zé)權(quán)利不對等的情況。 2， 量才任用 用人時(shí)，其工作難度要與其能力相匹配，用能力很強(qiáng)的人做一般人能夠做的事，對他來說沒有絲毫的挑戰(zhàn)性，久而久之，必然厭倦。職位要求高的人員而能力差，擇要適時(shí)的撤換或者降級。 3， 建立經(jīng)理人員的梯度 因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)變化以及正常的人員變動等原因，不斷會有新的或者空的崗 位需要合適的人去繼任。企業(yè)應(yīng)該形成經(jīng)理人才的梯度建設(shè)。即每個(gè)職位，特別是高級職位，應(yīng)該有一個(gè)或者多個(gè)的后備人選。在梯度結(jié)構(gòu)上應(yīng)該考慮好年齡、資歷等層次。這樣，能夠使梯度建設(shè)和培訓(xùn)計(jì)劃統(tǒng)一起來。經(jīng)理人才的梯度建設(shè)職能在一個(gè)極小的圈子里公開，否則會影響經(jīng)理人才及整個(gè)企業(yè)的正常經(jīng)營工作。 經(jīng)理人才的開發(fā)戰(zhàn)略 關(guān)鍵詞： 經(jīng)理人才的素質(zhì)中有很大一部分是可塑性很大的，這就需要對經(jīng)理人員的才能進(jìn)行必要的開發(fā)。經(jīng)理人才的開發(fā)策略主要有： 1， 因人策劃 不同的經(jīng)理人才由于其工作經(jīng)理、教育背景、知識結(jié)構(gòu)和管理方法的不一致，導(dǎo) 致了他們的不同的管理才能。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進(jìn)行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經(jīng)理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。有的人的潛力可以發(fā)揮到總經(jīng)理的職位，有的人的潛力只有可能發(fā)揮到部門經(jīng)理這一級。這樣，開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容就不同了。另外，還要了解經(jīng)理人才的欠缺方面或者是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)需要進(jìn)行能力開發(fā)。最后，要根據(jù)了解的上述情況，策劃具體的開發(fā)計(jì)劃，有針對性的彌補(bǔ)經(jīng)理人員的潛在知識、經(jīng)驗(yàn)及能力方面的不足。 2， 培訓(xùn) 培訓(xùn)的主要內(nèi)容是建立經(jīng)理人才比較完善的知識結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理需要有比較 全面的知識，特別是經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事等方面的內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，又會不斷涌現(xiàn)出許多新的問題，需要進(jìn)行知識的更新，如計(jì)算機(jī)、金融、貿(mào)易、財(cái)務(wù)等。專業(yè)部門的經(jīng)理也需要了解一些相關(guān)方面的知識，如營銷部門經(jīng)理必須通曉市場，銷售部門的經(jīng)理必須通曉財(cái)務(wù)等。 培訓(xùn)的方式因人而異，一般來說有兩種：一是工作中的培訓(xùn)；二是工作外的培訓(xùn)。 （ 1） 工作中的培訓(xùn)是經(jīng)理人才開發(fā)的最主要的方式，它主要強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中鍛煉、培養(yǎng)能力，以增強(qiáng)經(jīng)理人員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。具體的方式有：①崗位輪換。如技術(shù)部經(jīng)理調(diào)到財(cái)務(wù)部工作一段時(shí)間，藝術(shù)系財(cái)務(wù)方面的業(yè)務(wù) 和知識。②企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動。即企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)部之間的調(diào)任。這種方式指在培養(yǎng)經(jīng)理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經(jīng)理人員的工作熱情和積極性。通過不同類型的崗位鍛煉、學(xué)習(xí)不同的專業(yè)領(lǐng)域的知識，通過不同環(huán)境的類似崗位，培養(yǎng)不同的管理方式的應(yīng)用技巧和管理能力的提高。 （ 2） 工作外培訓(xùn)是指在企業(yè)外通過各種協(xié)會、學(xué)會、討論會、進(jìn)修、自學(xué)等多種機(jī)會進(jìn)行培訓(xùn)。這種方式往往是臨時(shí)性的、突出性的，大多要以直接付出時(shí)間、金錢、精力為代價(jià)，因而是有條件和次要的。具體來看：①協(xié)會。行業(yè)協(xié)會往往定期編發(fā)行業(yè)簡訊，定期召 開行業(yè)協(xié)會，通過參加協(xié)會，往往能夠得到及時(shí)的資料，全面的信息，而且能夠加強(qiáng)同行業(yè)之間的聯(lián)系，掌握行業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)。②學(xué)術(shù)報(bào)告會、專題研討會。這類協(xié)會往往針對某一個(gè)專題，從多角度提供全方位的信息。它往往具有較強(qiáng)的理論性，具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義，也有較強(qiáng)的時(shí)效性。但企業(yè)常常會遇到開辦內(nèi)容和時(shí)間安排上的困難。③大學(xué)課程。針對經(jīng)理人員的大學(xué)課程教育有 24 年的學(xué)位教育，也由 13 個(gè)月的高級管理培訓(xùn)班。企業(yè)可以根據(jù)需要參加不同的教育。大學(xué)教育具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)知識結(jié)構(gòu)，克服了其他各種培訓(xùn)的零散，雜亂的缺點(diǎn)，并能 夠?yàn)檫M(jìn)一步的知識更新打下基礎(chǔ)。④自學(xué)閱讀。經(jīng)理人員在繁重的工作之余，若是結(jié)合最近的工作，自學(xué)或者是閱讀一些報(bào)刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學(xué)到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習(xí)慣，其效果是不可估量的。 人事經(jīng)理應(yīng)收集哪些情報(bào)？ 人事經(jīng)理應(yīng)收集哪些情報(bào)？ 作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出人們離開或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報(bào)。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇 。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。 1．搜集競爭對手的情報(bào) 搜集競爭對手的情報(bào)是指公司的直接競爭對手的有價(jià)值情報(bào)，包括策略、計(jì)劃、工作方法及人員資料。競爭對手的情報(bào)能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對抗對方，招聘方面的情報(bào)通常是： —— 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？ —— 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ —— 若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)問哪家公司？我們公司與其他公司之間的 薪水差額是多少？ —— 我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ —— 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其他招聘方式中，哪一項(xiàng)對求職者的影響最大？ 2．怎樣搜集對手的情報(bào) 最常用的方法是當(dāng)求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個(gè)月之后，對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。 如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題 ，例如 —— 來本公司前，你在別的公司干過什么工作？ —— 在你以前任職的公司里誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？ —— 你為什么要離開上一個(gè)工作崗位？ —— 你能幫助我們改進(jìn)招聘方法嗎？ —— 在我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來嗎？ —— 你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點(diǎn)是什么？ 其他情報(bào)也很重要 —— 希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個(gè)月之后，還可以詢問其最初階 段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 —— 希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個(gè)月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 從工作分析來談人力資源管理 從工作分析來談人力資源管理 工作分析是 HR 的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關(guān)連。在學(xué)理上，工作設(shè)計(jì)、工作分析、及工作說明與工作規(guī)范均圍繞著”工作”來進(jìn)行，但以公司現(xiàn)況，在工作設(shè)計(jì)上較無法去改變，唯從工作分析上來評價(jià)一個(gè)工作職位的存在價(jià)值確實(shí)是可行的，甚而透過合理的分析更可達(dá)到工作 豐富化與多樣化之目的。其實(shí)工作分析提供了一個(gè)架構(gòu)，去描述透過這樣的分析工作可以讓 HR 人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為「工作分析公式 (job analysis formula)」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內(nèi)容； what)。員工如何做？ (方法； how)；所需技術(shù)如何？ (程度； skill)。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、 分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。 一個(gè)公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時(shí)，往往視老板的財(cái)力與公司業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r來訂定，亦即無規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時(shí)性之工作需求，而未經(jīng)評估引進(jìn)一群人，若公司財(cái)力與業(yè)務(wù)拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機(jī)會，若業(yè)務(wù)緊縮或經(jīng)營環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進(jìn)而引發(fā)社會問題。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質(zhì)之工作設(shè)計(jì)外，完善的工作分析亦能除卻找錯(cuò)人、多找人等經(jīng)營上之不良進(jìn)用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各項(xiàng)，茲分別說明之： 一、組織規(guī)劃 人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。 二、工作評價(jià) 工作評價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門 應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價(jià)值之事實(shí)資料，則評價(jià)人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價(jià)工作是不可能的。 三、召募征選 說明專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進(jìn)人員時(shí)，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗(yàn)試題，以測出應(yīng)征者之實(shí)力，是否符合該職位之需求。 四、建立標(biāo)準(zhǔn) 工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指 出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。 五、員工任用 人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀? 六、職涯管理 在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達(dá)到『工作豐富化』：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到『工作多樣化』；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的 基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個(gè)人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機(jī)會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。 七、訓(xùn)練 工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。 八、績效評估： 績效評估指的是將員工的實(shí)際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)及來設(shè)定各項(xiàng)加權(quán)比重及績效考 核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)營總目標(biāo)、員工個(gè)人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。 九、其它： 工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。 工作分析的方法 一、