【導(dǎo)讀】個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制。不是所有寫(xiě)實(shí)的實(shí)例都可以一概稱(chēng)之為案例。風(fēng)險(xiǎn)型決策是組織管理最重要的決策類(lèi)型。對(duì)于案例的結(jié)構(gòu)安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時(shí)間順序，二是內(nèi)容順序。對(duì)管理案例的一個(gè)基本要求是：案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)管理問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)生思考。在有充分的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)各種可行方案結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。在案例的分類(lèi)中，短小精干的案例一般都屬于高結(jié)構(gòu)型案例或技術(shù)問(wèn)題型案例。在案例撰寫(xiě)中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內(nèi)容是問(wèn)題的核心部分。在案倒學(xué)習(xí)中，討論法自始自終貫穿著啟發(fā)和誘導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略的特征之一就是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。環(huán)境是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的唯一要素。直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織。集中化戰(zhàn)略是尋求在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。簡(jiǎn)述案例分析方法中的“討論法”。

　　

【正文】 如“動(dòng)感地帶”的品牌特性是“時(shí)尚、好玩、探索”，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗(yàn)。所以，“動(dòng)感地帶”這個(gè)品牌的推出，適應(yīng)了第四代經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)就應(yīng)該是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的品牌塑造還不多見(jiàn)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。 第三，“動(dòng)感地帶”在高科技領(lǐng)域的品 牌傳播上，也創(chuàng)造了一個(gè)全新的方式?！皠?dòng)感地帶”借助代言人，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動(dòng)，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來(lái)推廣品牌。動(dòng)感地帶本身通過(guò)這樣一些方式，讓人能夠處處從生活當(dāng)中感受到“動(dòng)感地帶”這一品牌的影響力。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場(chǎng)傳播當(dāng)中也創(chuàng)造了一個(gè)典范。第四，“動(dòng)感地帶”是直效行銷(xiāo)的成功案例。所謂 DM（直效行銷(xiāo)）就是利用各種各樣的傳播媒介來(lái)跟消費(fèi)者或者是跟用戶(hù)直接傳遞信息。這種方式在現(xiàn)代科技通信手段發(fā)達(dá)的情況下，其實(shí)已經(jīng)具備了現(xiàn)實(shí)可行性。 DM 這種方式在國(guó)外非常流行，通過(guò) DM 銷(xiāo)售的比例能 夠占到 30％以上。“動(dòng)感地帶”利用各種傳播媒介影響消費(fèi)者，在亞洲直效行銷(xiāo)大會(huì)獲獎(jiǎng)，從直效行銷(xiāo)的角度講，是一個(gè)比較好的案例。 ： 動(dòng)感地帶在未來(lái)應(yīng)注意的問(wèn)題一個(gè)品牌，經(jīng)營(yíng)得好或不好，跟品牌本身的定位有關(guān)系，同時(shí)也跟經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)手段有關(guān)系。從體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)角度講，未來(lái)“動(dòng)感地帶”大概會(huì)碰到以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)。 第一，體驗(yàn)是難忘的，但是它又是瞬間的。這種特性帶來(lái)的是感性的消費(fèi)，可是對(duì)品牌來(lái)講，客戶(hù)可能只會(huì)產(chǎn)生一種瞬間的忠誠(chéng)，長(zhǎng)期的忠誠(chéng)度會(huì)是“動(dòng)感地帶”面臨的重要挑戰(zhàn)。 第二，對(duì)于年輕人來(lái)講，個(gè)性張揚(yáng)是他的優(yōu)點(diǎn)，“動(dòng) 感地帶”抓住了這一點(diǎn)。但是年輕人的優(yōu)點(diǎn)可能也正是他的缺點(diǎn)。中國(guó)移動(dòng)能否長(zhǎng)時(shí)間提供個(gè)性化的東西，能否不停地翻新這種個(gè)性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對(duì)的難點(diǎn)之一。此外，個(gè)性消費(fèi)能否持久。對(duì)“動(dòng)感地帶”而言，如果過(guò)分張揚(yáng)這種個(gè)性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費(fèi)變化性過(guò)大。 第三，目前“動(dòng)感地帶”的知名度非常高，但如何使知名度持續(xù)下去，這是一個(gè)長(zhǎng)期的課題與挑戰(zhàn)。第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個(gè)過(guò)程。“動(dòng)感地帶”作為一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的組合，用戶(hù)需要有一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，了解業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行大規(guī)模的普及宣傳。 （十四） 國(guó)美電器的擴(kuò)張模式 ？國(guó)美屬于哪種形式的連鎖經(jīng)營(yíng)模式？ 答：特許經(jīng)營(yíng)連鎖是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理等基本特征，因此也稱(chēng)之為特許連鎖。直營(yíng)連鎖 ？ 答： 簡(jiǎn)單化，專(zhuān)業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化 。 18 ？ 答： 資產(chǎn)負(fù)債率高，利 潤(rùn)薄，同時(shí)，前期的擴(kuò)張和并購(gòu)過(guò)于兇猛，這些都是隱患。 （十五） 國(guó)美 ，來(lái)自于內(nèi)部和外部環(huán)境影響。當(dāng)時(shí) 1987 年左右買(mǎi)家電唯一去處在于大商場(chǎng)，大商場(chǎng)恰是壟斷為主，因此定價(jià)較高，這為國(guó)美這樣的專(zhuān)賣(mài)店的發(fā)展創(chuàng)造空間。之后90 年代創(chuàng)新供銷(xiāo)模式，形成價(jià)低物美、低成本的特色，為中國(guó)國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)初期采取了“資本游戲”，打廣告，并且繼續(xù)推行低價(jià)策略等方式都為國(guó)美由小到大的發(fā)展提供了基本條件。后期，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作與競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)顧客的需求的把握，與供應(yīng)商的合作，策略的確立與調(diào)整，核心競(jìng)爭(zhēng)力，等 等，都促使國(guó)美得以擴(kuò)張。 “領(lǐng)導(dǎo)性”企業(yè)，國(guó)美始終用資本說(shuō)話，一切有利于資本利益是部署任何戰(zhàn)略的前提。國(guó)美收購(gòu)，顯然滿足資本價(jià)值最大化的目的。在一定意義上，收購(gòu)是資本利益的直接推動(dòng)。這表明 ,國(guó)美有能力，也有信心成為中國(guó)連鎖家電零售企業(yè)老大 ,大大提升了國(guó)美的品牌影響力。具體略 （家族企業(yè)管理模式）需要進(jìn)行深入思考，同時(shí)，在收購(gòu)促進(jìn)資本擴(kuò)張過(guò)程中存在的問(wèn)題上需要進(jìn)行調(diào)整，在管理權(quán)的明確上需要思考。 國(guó)美電器也將進(jìn)一步開(kāi)發(fā)支持現(xiàn)有成本架構(gòu)、 采購(gòu)及物流系統(tǒng)、具備中央控制和呈報(bào)系統(tǒng)的存貨管理系統(tǒng)，并設(shè)立更多配送中心，以保證每個(gè)有業(yè)務(wù)的城市均擁有至少一個(gè)配送中心。國(guó)美已開(kāi)始更多地將未來(lái)定位于管理型企業(yè)，并通過(guò)吸納更多的零售企業(yè)加盟及向加盟方輸出品牌、服務(wù)、管理而獲得加盟費(fèi)、管理費(fèi)用、贏利分成等新的利潤(rùn)來(lái)源，從而使自己盡快進(jìn)入到“連鎖航母”式的利潤(rùn)模式中去。 （十六） 惠普公司的人為本管理 ？在他的管理中體現(xiàn)了怎樣的企業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任？ 答：惠普公司的堅(jiān)持以人為本的管理，重視人的宗旨。惠普公司“人 為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是關(guān)心人、重視人、尊重人，就要關(guān)心人。并且采用終身聘任制；重視職工培訓(xùn)；提倡職工自主創(chuàng)新?；萜展纠?，導(dǎo)者總是同自己的下在領(lǐng)屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自已受到了重視?；萜找哺侨绱耍萜展镜穆毠ざ?是 工程 技術(shù)人員，而也是由 工程 技術(shù)人員來(lái) 管 理，是其公司業(yè)務(wù)技術(shù)因這性強(qiáng)的原因造成的?；萜展驹诠芾砩弦部紤]到職工的自主創(chuàng)新。管理中企業(yè)道德和社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)在：注重人才發(fā)展；關(guān)心職工利益；重視職工福利并從一些細(xì)節(jié)上體現(xiàn)了公司對(duì)員工關(guān)懷備至，比如員工生日禮物等。 2 作為全球有名的大企業(yè)，惠普公司關(guān)心內(nèi)部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領(lǐng)導(dǎo)，你還打算在哪些方面體現(xiàn)企業(yè)的道德？ 答：尊重與信任是企業(yè)管理的第一宗旨。員工只有感覺(jué)到自己被尊重、被信任，才會(huì)竭盡全力地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智。而惠普公司做到了從細(xì)節(jié)處關(guān)心內(nèi)部員工。企業(yè)任何時(shí)候都要以人為本，激 發(fā)了員工的主人翁意識(shí)，員工關(guān)心公司就會(huì)像關(guān)心自己一樣，所以還應(yīng)該加強(qiáng)以下方面：一要不斷更新留住人才的制度，及時(shí)把握員工的具體想法。每個(gè)階段的每個(gè)員工的想法都是不同的，激勵(lì)的方式也應(yīng)隨之進(jìn)行相應(yīng)的改變。二是鼓勵(lì)和幫助員工學(xué)習(xí)第二技能，以應(yīng)對(duì)各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質(zhì)隨時(shí)都有可能改變。這就需要對(duì)員工進(jìn)行卓有成效的鼓勵(lì)，并為嘗試不同領(lǐng)域而創(chuàng)造條件。安捷倫尊重每一個(gè)員工，并對(duì)他們的個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)三是肯定人格尊嚴(yán)，對(duì)人保持不變的尊重。人格尊嚴(yán)主要包括：（ 1）和諧的工作環(huán)境；（ 2）明確的個(gè)人前途；（ 3）開(kāi)放 的溝通渠道；（ 4）足夠的隱私空間；（ 5） 19 充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；（ 6）平和的離職安排。 （十七） 鵬宏公司多元化發(fā)展 答： 公司應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略。公司面臨主要困境：公司的光通信與林木業(yè)兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位發(fā)展不順利，引起爭(zhēng)議。 考慮多元化戰(zhàn)略的影響因素：（ 1）客觀評(píng)估多元化的必要性與企業(yè)資源能力。 （ 2）主業(yè)作強(qiáng)之后再考慮多元化。 （ 3）不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性， （ 4）橫向組織機(jī)構(gòu)效率。 項(xiàng)目開(kāi)始階段可行性分析論證不夠充分。 深入進(jìn)行兩個(gè)項(xiàng)目的分析論證，退出林木業(yè)，集中發(fā)展光通信領(lǐng)域。戰(zhàn)略選擇有進(jìn)有退。 （十八） 騰訊 與奇虎 360 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 答： 以犧牲用戶(hù)利益的競(jìng)爭(zhēng)顯然是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為，同時(shí)雙方企業(yè)損失巨大，得不償失。 答： 企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)合法合理，符合行業(yè)道德規(guī)范，盡量做到“雙贏”和“多贏”，避免失敗和風(fēng)險(xiǎn)。 （十九） 華為的狼 性 文化 （ 華為的狼文化 ） 第一種： （華為的狼性文化） 分析華為 “狼性文化 ”的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系 ? 答： 優(yōu)點(diǎn)：狼性文化是一種先進(jìn)的企業(yè)文化，最重要的是對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重視，以及不拋棄、不放棄的執(zhí)著精神，還有克服困難的勇氣等方 面。對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)和對(duì)危機(jī)的特別警覺(jué)。缺點(diǎn)：在員工內(nèi)部提倡 “優(yōu)勝略汰 ”，每個(gè)員工承受壓力很大，面臨被淘汰的可能性時(shí)時(shí)會(huì)發(fā)生，岌岌可危 。其次企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即使是合作伙伴也都產(chǎn)生戒備和排斥心理。 華為的狼性文化與我們中華民族幾千年依賴(lài)形成的這種東方文化還是有一定的聯(lián)系的。儒家思想是中華民族傳統(tǒng)文化的核心，其提倡仁愛(ài)，就是愛(ài)人，這與狼性文化中提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神有著相類(lèi)似的地方。華為的狼性文化是基于利而非義，一旦員工的利益發(fā)生沖突的時(shí)候，就極可能由 “為利而合 ”變?yōu)?“為利而分 ”。法家講究絕對(duì)權(quán)威、講究 專(zhuān)利，甚至嚴(yán)刑酷法，這與狼性文化中要服從頭狼的權(quán)威性相類(lèi)似。華為的這種狼性文化也體現(xiàn)出一些孫子兵法的思想。華為的銷(xiāo)售正與打仗一樣，只在乎勝負(fù)，不在乎你用什么方法，出其不意制勝就是其宗旨。 ，是繼續(xù)強(qiáng)化 “狼性文化 ”的核心特征，還是應(yīng)調(diào)整或改變其核心理念？為什么？ 答： 應(yīng)該調(diào)整其核心理念。實(shí)現(xiàn)從中國(guó)式管理到混沌管理。為打 破目前華為面臨的種種困難僵局。華為應(yīng)實(shí)現(xiàn)“狼性文化”的和平演變 （破除了狹隘的民族自尊心就是國(guó)際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識(shí)就是成熟化） 。 在“以人為本”的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)“健康、自由、寬松”的工作環(huán)境。重視員工個(gè)性和自主性?，F(xiàn)實(shí)的教訓(xùn)說(shuō)明華為很有必要對(duì)自己的狼性文化加以變革，華為的這種狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存異也比較困難。所以，如果華為不能及時(shí)有效地對(duì)自己的狼性文化加以改革和發(fā)展，將被僵化的企業(yè)文化拖垮。 第二種： （華為的狼文化） “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 20 答：華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進(jìn)取精神和不畏艱難的意志；三是結(jié)群 ，反映出團(tuán)隊(duì)合作的精神。 “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 答：縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)家的價(jià)值導(dǎo)向 .二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題。三是對(duì)員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳。 從文化的結(jié)構(gòu)層次看，華為文化大概有四個(gè)層面：物質(zhì)層面，建筑風(fēng)格、工作環(huán)境與國(guó)際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際職業(yè)化，團(tuán)結(jié)合作為客戶(hù)服務(wù)；制度層面，華為初步建立了全面與國(guó)際接軌的管理體系；精神層面，營(yíng)造奮發(fā)向上、平實(shí)、成熟的文化氛圍。文化建設(shè)就是要解決員工愿景、價(jià) 值觀、心智模式問(wèn)題，員工個(gè)人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會(huì)產(chǎn)生更大的工作動(dòng)力。 華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級(jí)的員工在文化建設(shè)過(guò)程中所起的作用均不相同。高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據(jù)公司導(dǎo)向著力建設(shè)組織文化；基層管理者搞好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過(guò)“見(jiàn)、修、行”三個(gè)階段融入企業(yè)文化。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)。 簡(jiǎn)述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性 。 答：每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng)地位。雖然這已經(jīng)是充分的理由，而且還因?yàn)槲覀儑?guó)家未來(lái)的財(cái)富要由公司的文化來(lái)決定。公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵(lì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競(jìng)爭(zhēng) 中成功。每個(gè)公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計(jì)劃。 凡能正確掌握在未來(lái)環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對(duì)應(yīng)措施的人，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 一個(gè)企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，就沒(méi)有辦法對(duì)其員工進(jìn)行相應(yīng)的約束，也就沒(méi)有 辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些事情是不應(yīng)該做的；如果企業(yè)沒(méi)有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。 企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。只有當(dāng)員工深刻的意識(shí)到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來(lái)嚴(yán)格 要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。 （二十） 第一電氣實(shí)施 ERP 的坎坷之路 請(qǐng)分析一下第一電氣公司最初運(yùn)用 ERP 項(xiàng)目為什么會(huì)失??？ 答：可以把第一電氣公司 ERP 系統(tǒng)最初實(shí)施失敗的原因歸為 4方面：﹙ 1﹚思想認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)、 ERP 系統(tǒng)的作用和特點(diǎn)理解不充分，認(rèn)識(shí)不完整。﹙ 2﹚企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來(lái)了管理障礙；企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，沒(méi)有統(tǒng)一的物料編 碼，企業(yè)資源管理混亂，為 ERP 實(shí)施帶來(lái)了資源的標(biāo)識(shí)和識(shí)別阻力；不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累和維護(hù)工作，管理方式粗放，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來(lái)了許多額外的分析和評(píng)估工作；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，造成作業(yè)計(jì)劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計(jì)劃工作失去了準(zhǔn) 21 確性和權(quán)威性；第一電氣公司只重視對(duì) ERP 產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對(duì) ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的消極情緒的阻力；企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對(duì)計(jì)算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為 ERP 系統(tǒng)實(shí)施帶來(lái)了額外的負(fù)擔(dān) 和風(fēng)險(xiǎn)。﹙ 3﹚人員素質(zhì)低下類(lèi)。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握 ERP 系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成了 ERP 系統(tǒng)實(shí)施、使用和維護(hù)中過(guò)于依賴(lài)外界力量；企業(yè)中大量員工不會(huì)使用計(jì)算機(jī)，或者不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)工作，使得 ERP 系統(tǒng)實(shí)施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。 第一電氣公司運(yùn)用 ERP 項(xiàng)目又是如何從失敗到成功的？