【導讀】SethiandSethi(1990),HyunandAhn(1992),andUpton(1994)arejustafew

　　

【正文】 一種威脅，但是它也能為那些具有高標準柔性的公司提供機會，無論是以市場為導向還是以資源為導向。這些公司有能力處理不確定性，然而，他們的競爭者卻沒有市場導向的靈活性。通過減少市場的不確定性或增加對顧客的期望的影響，企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇和可以采取更主動的方式來競爭。 擁有高度靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)的公司具有資源導向柔性，并且可以更好地響應不斷變化的市場。 通過結(jié)合這兩個概念，圖 1 顯示了含有不確定性的競爭優(yōu)勢相對應的重點企業(yè)的應對能力。世界一流的制造企業(yè)不僅能夠適應迅速變化的環(huán)境， 而且他們可以影響市場需求（如通過創(chuàng)建競爭對手不能處理的不確定性或顧客的期望）。無論被動和主動方法都已經(jīng)被證明是同樣重要的 ，需要不同類型的柔性。代替?zhèn)戎赜?柔性的一個特定的層面，世界級的制造企業(yè)需要的是戰(zhàn)略角度的柔性 — 能夠迅速調(diào)整自己的競爭目標， 以 滿足新的業(yè)務條件。 在一個穩(wěn)定的競爭環(huán)境，比如十年前，一種競爭戰(zhàn)略僅僅涉及競爭位置的確定，然后捍衛(wèi)它，但是， 由于競爭環(huán)境發(fā)生了迅速 、 難以預測 的變化 ， 新的知識和能力被需要來支持任何戰(zhàn)略以創(chuàng)造一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 。因此，在制造業(yè)的最終發(fā)展目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略柔性。競爭優(yōu)勢一般是指競爭者創(chuàng)造一個具有獨特的優(yōu)勢的生產(chǎn)分配系統(tǒng)。 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢并不意味著公司必須始終做到在各個領(lǐng)域都比競爭者好。 關(guān)鍵是要在大多數(shù)領(lǐng)域中做好某一件事。決 定哪個領(lǐng)域作為目標是競爭優(yōu)先的一個中心問題。 規(guī)模經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢最好是通過大規(guī)模生產(chǎn)說明的。此外，亨利福特的名言“ 客戶可以有任何顏色，只要它是黑色的 ”仍然說服了許多制造商，他們必須在標準化的低成本和柔性化的高成本之間做出選擇。這一直是被那些實現(xiàn)了產(chǎn)品標準和制造柔性的最佳平衡的日本汽車和電子制造商所否定的。 現(xiàn)今競爭環(huán)境的動態(tài)變化表明經(jīng)濟規(guī)模和產(chǎn)品或技術(shù)流程將會是競爭優(yōu)勢削弱的一個因素。因此，制造商正在把注意力轉(zhuǎn)移到建筑工人的技能和知識上。世界級的制造商也認識到，競爭優(yōu)勢只有在生產(chǎn)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，以支持整個企業(yè)戰(zhàn)略時才能建立。它表明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對于適應競爭環(huán)境的變化和組織本身 是 必須的。因此，沒有最好的制造戰(zhàn)略，所有相互競爭的制造商應該根據(jù)需要為實現(xiàn)從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N戰(zhàn)略做好準備。相應的策略取決于企業(yè)的長處和弱點。兩家制造公司可能會發(fā)展出不同的競爭策略，即使雙方都在同樣的市場成功。相反，堅持用一種戰(zhàn)略（無論成功與否）往往會在基礎(chǔ)條件改變時產(chǎn)生問題。 由于市場的動態(tài)性質(zhì)，柔性已經(jīng)成為 20 世紀 90 年代最重要的競爭優(yōu)先權(quán)。柔性經(jīng)常被歸類為與產(chǎn)品或者服務相關(guān)的（如數(shù)量、產(chǎn)品組合和更改）和工藝技術(shù)有關(guān)的（如轉(zhuǎn)換， 調(diào)度和創(chuàng)新）。 這些資源的靈活性為制造商提供了必不可少競爭優(yōu)勢同時，使他們更傾向于具體操作和戰(zhàn)術(shù)的性質(zhì)的研究。為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，管理部門必須制定戰(zhàn)略的柔性，這需要長期的承諾和重要資源開發(fā)。請注意，沒有特定的制造技術(shù)或改善計劃均包括在內(nèi) 。相反的， 重點是發(fā)展技能，如知識，能力，以及組織結(jié)構(gòu)的柔性。這些都是適應需要允許未來變化的戰(zhàn)略柔性的基礎(chǔ)；最重要的是，他們獨特的性質(zhì)意味著沒有其他人能輕易地“復制”他們。 戰(zhàn)略柔性允許制造公司從一個優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到另一個戰(zhàn)略，從一個競爭力優(yōu)先到另一個，同時也意味著資源的長期承諾和行動計劃。因此，進步取決于企業(yè)資源和能力的當前狀態(tài)。一般來說，戰(zhàn)略柔性是通過三個步驟實現(xiàn)的：認識，理解和執(zhí)行。 第一階段：認識到戰(zhàn)略柔性將會提供長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。在過去的二十年，質(zhì)量改進，自動化，先進制造技術(shù)等等，往往被視為競爭優(yōu)勢的路徑。雖然他們可能會導致積極的結(jié)果，然而許多實證研究表明，許多公司發(fā)現(xiàn)它們失效。許多制造商過度地關(guān)注這些項目的形式或結(jié)構(gòu)，而忽略了技能和能力的發(fā)展需要適應變化。如果管理層 忽視了變化的必要性，改革的阻力就越大。只有管理層充分認識到長期競爭優(yōu)勢的需要，才能明確的投入時間、人力和費用，發(fā)展戰(zhàn)略柔性。 第二階段：理解制造函數(shù)的性能直接鏈接到企業(yè)的業(yè)績和生存。理解制造函數(shù)的重要性以及它與公司業(yè)績的聯(lián)系為管理層提供了一個關(guān)注點以更加主動地考慮關(guān)于未來的建設能力。在過去的 20 年間，許多主要的制造業(yè)企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)不佳并不使一些研究者感到吃驚。那些明確商業(yè)與生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)系的企業(yè)往往更加成功，獲得更多利潤。這一發(fā)現(xiàn)證實了一個說法，制造業(yè)是一個關(guān)鍵的競爭變量，尤其是那些顧客逐漸提高成本和質(zhì)量意識的行 業(yè)。 第三階段，制定和實施以技能、生產(chǎn)能力和依賴組織結(jié)構(gòu)為中心的各種戰(zhàn)略?；诖罅可a(chǎn)的過時的制造戰(zhàn)略不足以應付瞬息萬變的市場和 產(chǎn)品生命周期的縮短 。此外，生產(chǎn)工作變得更加具有挑戰(zhàn)性和概念性，而常規(guī)和重復作業(yè)則用自動機器來執(zhí)行。只有當工人理解和控制大部分的生產(chǎn)流程時，科技的巨大收益才能被利用。 *技能和知識 今天一個富有成效的工作力量必須是高度熟練和靈活的，只能在不同種類的工作任務中通過廣泛的培訓和經(jīng)驗來形成某種作業(yè)特點。因此，工作場所必須進行改組以鼓勵持續(xù)學習，它必須成為一個正常的工作生活的一部分。有證據(jù)表 明，很多制造商并不會高度重視和投入足夠的資源來培養(yǎng)他們的前線員工，尤其是在美國。管理部門需要認識到的是，維護和升級他們的勞動力的技能是至關(guān)重要的競爭策略。管理必須著眼于多技能工人的培養(yǎng)，停止把他們訓練成為可更換的部件或者是被控制的成本。在試圖找出為什么柔性的提高變得如此難以捉摸的嘗試中，阿普頓（ 1995）指出“大多數(shù)經(jīng)理把太多的信心放在機器和技術(shù)上，而沒有日常管理的信仰”（第 75 頁）。技能發(fā)展項目的基本主題是鼓勵整個公司不斷地學習。 應制定培訓方案的方式是精心確定的目標和資源情況相一致。 更重要的是，管理層應該 能預見未來的技術(shù)需要，而不僅僅是眼前的。 復雜的計算機為基礎(chǔ)的生產(chǎn)系統(tǒng) 很 可能 占有優(yōu)勢 。 訓練人們概念化，設計，使用新的生產(chǎn)技術(shù)和采用這項技術(shù)本身一樣關(guān)鍵。技術(shù)通常被作為一種取代工人的方式，這并不意味著，人力資源在實現(xiàn)競爭力上不再重要。事實上，制造商最大限度地提高他們在新技術(shù)上的投資的唯一方法是提升其員工的技能水平。由于生產(chǎn)變得越來越具有挑戰(zhàn)性和觀念性，因為自動化機械執(zhí)行了大多數(shù)例行和重復性的任務，在勞動力技能發(fā)展上的投資也就日益重要了。 *制造能力 戰(zhàn)略柔性不只是有關(guān)于靈活的勞動力，它 需要一個具有先進的工藝和 信息技術(shù)的勞動力，以滿足客戶的需求增強 。先進的工藝技術(shù)，如柔性制造系統(tǒng)（ FMS）和計算機集成制造（ CIM）是實現(xiàn)大規(guī)模定制的關(guān)鍵。 一個柔性制造系統(tǒng)可以生產(chǎn)使用由處理系統(tǒng)和由計算機系統(tǒng)控制的自動機的材料 的配套產(chǎn)品 。 自動和預先工作站是為不同的操作而相連，以確保零件的所有家庭成員無論何時需要都可以生產(chǎn)。隨著柔性制造系統(tǒng)的安裝，通用電氣可以在三天而不是三個星期內(nèi)提出一個定制電路盒。同樣 的 ， 摩托羅拉公司生產(chǎn)定制設計的電子傳呼機只要三個小時不到。 充足的證據(jù)表明如果使用跨功能的設計團隊，產(chǎn)品的設計可以大大的簡化。一個跨 功能的設計團隊將有助于促進這個模塊化方法來進行產(chǎn)品設計。這種方法提供了一個可行的產(chǎn)品設計策略以滿足隨著標準化優(yōu)勢而不斷變化的需求。模塊化設計是一些從現(xiàn)有的，標準化的部件組合的產(chǎn)品創(chuàng)造，它需要大量的創(chuàng)造力和整個公司的溝通交流。日本汽車制造商們已經(jīng)投入巨資到設計部件，這些部件在許多模型中能夠用不同的方法組合并可交替使用。雖然模塊化設計可能會增加工具和模具的成本，但是它也有利于更快地推出新汽車模型，并大幅度降低了產(chǎn)品開發(fā)成本。 *組織變革 戰(zhàn)略柔性的最終成功要求對傳統(tǒng)的組織職能進行重新定義，包括與供應商和消費者的 聯(lián)系。深層次的組織，就像從主要的制造業(yè)企業(yè)中發(fā)現(xiàn)的，會阻礙合作與交流。近年來，許多企業(yè)重組的努力已經(jīng)轉(zhuǎn)向從組織結(jié)構(gòu)扁平化到集中于跨功能整合和員工參與。公司交流是由從部門界限和限制中解脫出來的結(jié)構(gòu)中得到促進。最終目的是把整個生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)變成模塊，并創(chuàng)造一個具有技能和能力的動態(tài)網(wǎng)絡，使資源快速整合來定制產(chǎn)品或服務。 大眾 產(chǎn)品生產(chǎn)的標準化已不再是滿足不斷變化的市場需求的挑戰(zhàn)，縮短產(chǎn)品生命周期的可行 辦法。事實上，通常的方法即首先確定一個固定的競爭優(yōu)勢，如成本，質(zhì)量，時間，靈活性，或創(chuàng)新，然后投入所有資源來實現(xiàn)這一目標 ，將不會再提供一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。世界級的制造商必須實施戰(zhàn)略柔性，以應付更多的不確定性，而不僅僅是改變需求模式和產(chǎn)品產(chǎn)量。戰(zhàn)略柔性不是一個改善方案， 而是適應能力和變革準備度 。戰(zhàn)略柔性的目標是提供更多的選擇，以便企業(yè)能 夠從當前的制造戰(zhàn)略向另一個具有成本、時間、業(yè)績最小損失的新戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變。真正的戰(zhàn)略柔性，能夠僅僅通過技術(shù)和制造能力的發(fā)展來實現(xiàn)， 實現(xiàn)最終完整的組織轉(zhuǎn)變。 出處 ： Lau, .《 戰(zhàn)略柔性：一個世界級制造業(yè)新的現(xiàn)實》 .SAM 高級管理雜志 ,1996（ 3）： P1115.