【正文】 的飛行速度，在這個速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。獲益增量成本的概念不僅僅適用于獨立的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和顧客。對于整體企業(yè)和行業(yè)來說，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個危險的信號，還是最重要的危險信號。生產(chǎn)性成本作為“成本”是根本無法控制的，要進(jìn)行控制，企業(yè)需要集中資源與機會。企業(yè)的生產(chǎn)要求“成果控制”，而不是“成本控制”。因此，企業(yè)動用資源的生產(chǎn)力的高低始終是衡量生產(chǎn)性成本高低的標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)性成本的衡量需要以三種關(guān)鍵性資源（人力、時間和財力）所取得的成果為標(biāo)準(zhǔn)：以一美元的雇員工資創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量雇員生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以雇員付出和機器運轉(zhuǎn)的每一小時創(chuàng)造出的產(chǎn)出和利潤作為時間生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以企業(yè)動用的每一美元的全部資金創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量資本生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)。集中資源于機會是控制生產(chǎn)性成本的唯一有效方法。支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。如果不能完全削減支持成本，人們就要問：“什么是我們勉強接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企業(yè)在這個最少努力原則的指引下總是需要重新設(shè)計和重新組織企業(yè)的活動。在制造和分銷企業(yè)中，有形產(chǎn)品的處理和移動可能是最大的支持成本。在不需要移動有形商品的地方（即金融和服務(wù)業(yè)），移動和處理、保管和郵寄有形物品（如單據(jù)、保險單、支票和賬單等）是供應(yīng)鏈制勝。要控制運輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個物料流程視為看得見的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。其中最少的經(jīng)濟(jì)活動可以創(chuàng)造出最大的、以實物來衡量的績效。企業(yè)必須把整個作業(yè)（從產(chǎn)品下線、通過裝箱、包裝、貼標(biāo)簽、運輸、倉儲、保管等環(huán)節(jié)。直至商品最終到達(dá)顧客的家里或營業(yè)地點）視為一個一體化的流程，并進(jìn)行相應(yīng)的分析。企業(yè)必須以最小的成本完成這個流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來最大的經(jīng)濟(jì)價值。監(jiān)管成本在對待監(jiān)管成本上，最好的措施是不去進(jìn)行監(jiān)管。這里要問的問題是相同的：“如果不實施監(jiān)管，其損失會大于實施監(jiān)管所付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，那么最好不要去監(jiān)管；如果必須進(jìn)行監(jiān)管；則可以遵循最小的努力原則。浪費在任何企業(yè)中通常都是居高不下的，但是浪費常常也是很難發(fā)現(xiàn)的。無所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中?？偨Y(jié)企業(yè)如何產(chǎn)生第一個行動的思路？企業(yè)必須把每一個主要的成本點視為成本流的一部分計劃作用于某個成本點的每一個行動方針必須經(jīng)受考驗，企業(yè)必須問這樣的問題：它會對其他方面工作的成本產(chǎn)生什么影響？就這一點而論，“廉價”或“高效率”的制造活動是不存在的，只有給顧客帶來廉價或高效率的產(chǎn)品或服務(wù)的制造活動才是有價值的。企業(yè)必須了解各項成本之間的關(guān)系企業(yè)必須避免“局部最優(yōu)化”，即以犧牲其他方面的成本和效率為代價，控制和削減一個方面的成本。但是，在各項成本之間取得“折中”是非常理想的選擇，即能夠放棄在某一方面十分明顯的成本優(yōu)勢（甚至接受較高的成本），以便在其他方面獲得較大的成本優(yōu)勢，從而大幅降低整個流程的總成本?！咀詸z41】為控制成本所進(jìn)行的成本分析分幾個步驟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案41【自檢42】“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別是哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案42第九講 如何分析和看待成本（下）從泰勒制到福特制，再到今天的豐田精益制造模式，關(guān)于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。八大浪費在豐田精益制造理念中，歸納了八大類未能創(chuàng)造價值的浪費：生產(chǎn)過剩生產(chǎn)出還沒有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與運送等成本的浪費。而豐田精益制造是在需要的時候，以最需要的數(shù)量，滿足最大的最急迫的需要。生產(chǎn)過剩就意味著存貨，因此是日本生產(chǎn)模式比較排斥的。在現(xiàn)場等候的時間員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可作。不必要的運輸長距離搬運在制品、缺乏效率的運輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終產(chǎn)品都會造成浪費?，F(xiàn)場布局的混亂，生產(chǎn)人員忙忙碌碌，都是因為動作不合理和不必要的用處引起的。過度處理或不正確的處理采用不必要的步驟處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。存貨過剩過多原料、在制品或最終產(chǎn)品，會導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還會造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機器設(shè)備停工、拉長整合期等。很多人認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，事實上，對于高質(zhì)量最合理的理解是：質(zhì)量夠用就行，質(zhì)量過高也是一種浪費。不必要的搬運員工在工作的過程中不必要的動作，如利用尋找前往拿取，或是堆放零部件、工具等都是一種浪費。此外，走動也是浪費。瑕疵生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的產(chǎn)品，修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，都意味著處理、時間與精力的浪費。不規(guī)范的動作、不標(biāo)準(zhǔn)的行為，往往會造成產(chǎn)品的瑕疵。只有那些有責(zé)任心、認(rèn)同公司、并且以公司的前途為自身前途、有理想的員工，才能做到100％準(zhǔn)確的動作，才能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒有瑕疵。未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機會。在豐田，每個員工都要參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，該培訓(xùn)的目的就是要把員工培養(yǎng)成一個領(lǐng)導(dǎo)者，并去指導(dǎo)其他的員工，使其他的員工又成為新的領(lǐng)導(dǎo)者，又去培訓(xùn)其他的員工，從而形成一個連環(huán)的培訓(xùn)，使每個員工成為多能工，具有較強的創(chuàng)造力。所以，人力資源支撐對低成本戰(zhàn)略也是一個很重要的體系。六西格瑪戰(zhàn)略實施案例摩托羅拉公司最早實踐并總結(jié)完成一套完整的六西格瑪體系，這個體系被認(rèn)為是一套優(yōu)秀的質(zhì)量管理體系，也是一個完整的低成本戰(zhàn)略。杰克?韋爾奇對六西格瑪體系學(xué)習(xí)實施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。【案例】摩托羅拉從1987年開始實施6ō戰(zhàn)略行動，在推行兩年后，成為第一批獲得美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”的公司，并在第二年獲得了日本制造業(yè)的Nikkei獎。當(dāng)時的CEO喬治?費希爾在1993年的講話中說：“我們節(jié)約了數(shù)量可觀的制造成本，1991年節(jié)約7億美元，而從開始推動6SIGMA的時候算起，已經(jīng)節(jié)省了24億美元?！?999年4月，杰克?韋爾奇總結(jié)了過去三年GE所開展的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略行動，“在6SIGMA質(zhì)量行動開展的頭兩年，GE共投資5億美元用于公司的全員質(zhì)量培訓(xùn)。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動起來，全身心地投入到各個6SIGMA質(zhì)量項目活動中，并且取得了卓著的成績。財務(wù)回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。GE的6SIGMA項目從1996年的3000個上升到1997年的6000個。到1998年。%%。據(jù)韋爾奇的估計,6SIGMA將為GE帶來上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤收益。杰克?韋爾奇在演講稿里講到：“GE的典型過程是每百萬次生產(chǎn)中產(chǎn)生大約35000個缺陷，這聽起來似乎很多（也確實不少）。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見的缺陷水平。對于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因為航空公司將乘客由一地安全地運送到另一地的紀(jì)錄甚至比6243。還要好，小于每百萬次中半次失誤，然而，如果你的行李包沒有隨你而至，那是因為航空公司的行李運送在35000到50000的缺陷范圍，這是典型的制造和服務(wù)活動。人類其他的活動也是一樣，如：詳細(xì)填寫餐館賬單，處理工資表和醫(yī)生處方。其他企業(yè)的經(jīng)驗表明，3243?！?243。的質(zhì)量成本一般是公司收入的10%—15%，在GE，收入超過了700億美元，質(zhì)量成本約為每年70億～100億美元，這些成本大部分產(chǎn)生于報廢、零件返工以及交易中的錯誤糾正。因此，這種始于6243。的質(zhì)量在財務(wù)方面的意義便清楚了。但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高，甚至還有更為重要的回報產(chǎn)生。其中包括通過產(chǎn)品和銷售服務(wù)的不斷改進(jìn)，使顧客普遍認(rèn)為我們與其他競爭者處于完全不同的質(zhì)量水平上，同時這一系列的增長也給GE員工帶來了自豪感。GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無偏見的團(tuán)隊合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會增強我們的6243。實施力度。為了強調(diào)該活動的重要性，我們已拿出40%的津貼補助，來嘉獎我們的經(jīng)理們?yōu)閷崿F(xiàn)6243。質(zhì)量、在其實施中所做出的刻苦努力和取得的成就。到目前為止，我們已決定拿出2億美元來獎勵這種努力，而且我們的獎金平衡表將允許我們花費達(dá)到目標(biāo)所需的任何費用，這一投資的回報將是巨大的。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。我們采用的是一種已被證實的方法，將它運用到無邊界的文化內(nèi)，同時我們將提供給我們的團(tuán)隊取得勝利所需的每一種資源。6243。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實施的最困難同時也是最令人精神煥發(fā)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。把缺陷數(shù)由百萬次出現(xiàn)35000個降低到少于4個，這是一項巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率，連續(xù)5年每年減少84%的缺陷數(shù)，這是一項艱巨的任務(wù)，甚至超過了長遠(yuǎn)目標(biāo)的概念”。 1999年，韋爾奇在公司年報中寫道：“GE的每一個產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來設(shè)計產(chǎn)品和運作流程?，F(xiàn)在6SIGMA質(zhì)量行動的重點越來越清晰，即幫助GE的客戶贏得市場競爭的優(yōu)勢。目前，在GE所開展的6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)項目中，幫助客戶改進(jìn)其生產(chǎn)流程的項目越來越多，所占總6SIGMA 項目的比重也越來越大，其中很多項目是應(yīng)客戶的請求而進(jìn)行的”。杰克?韋爾奇采取了很多辦法來保證戰(zhàn)略的實施。杰克?韋爾奇本來就是一個善于溝通的大師，他所采取的溝通方法就是大量的開會，不管是年度會還是溝通會，使得企業(yè)的溝通成為一種理念。拿出工資的40％作為績效工資，來考評低成本戰(zhàn)略，也就是在六西格瑪?shù)呢瀼芈鋵嵵?，不管是哪一個部門，不管是哪一個級別，都要執(zhí)行六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)。以專家黑帶大師來進(jìn)行指導(dǎo)，并對每個員工提出了績效考核的指標(biāo)，這些都支撐了六西格瑪?shù)某晒Α５统杀緫?zhàn)略應(yīng)被運用到整個價值鏈，因為成本是一個成本流，形成了總成本系統(tǒng)，因此哪個方面都不能單獨強調(diào)，或者單獨對其進(jìn)行處理。局部的優(yōu)化并不能導(dǎo)致總成本的降低，所以企業(yè)必須系統(tǒng)采取折中原則讓整個成本降下來。低成本應(yīng)作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去把握，去貫徹，去實施，并建立執(zhí)行文化和理念，制定一套績效考核標(biāo)準(zhǔn)。低成本戰(zhàn)略不是一個未來的革命，而是現(xiàn)實中的正在悄悄進(jìn)行的革命。第十講 理念締造和灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施（上）理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施在理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略實施的內(nèi)容中，我們還是以豐田模式為例，了解一下傳統(tǒng)的解決過程問題的方法與豐田模式的區(qū)別。傳統(tǒng)的與豐田模式不同的解決過程問題的方法圖51 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法圖52 建立暫停作業(yè)以解決問題的豐田方法198。 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法堅持低成本單位原則，絕對不讓生產(chǎn)線停止，認(rèn)為停止生產(chǎn)線，機器閑置了，時間花費了，員工工資付出了，就會造成浪費。同時原材料堆貨已經(jīng)有好幾天了，所以絕對不能停止生產(chǎn)線。198。 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法是通過檢驗與圍堵來控制質(zhì)量，采取在生產(chǎn)線外解決問題的方法，一般是通過開會討論解決問題。而豐田模式解決過程問題的方法是集中在生產(chǎn)線上，采取暫停作業(yè)的方法進(jìn)行更好的解決。暫停作業(yè)也就是拉燈，如果一線操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)生了瑕疵，馬上拉燈，暫停生產(chǎn)線的運行兩分鐘，同時讓現(xiàn)場的技術(shù)人員馬上到現(xiàn)場解決問題?？焖俜磻?yīng)的團(tuán)隊就在這個過程中把問題解決了。生產(chǎn)線的產(chǎn)出，就是查理?卓別林摩登時代的績效指標(biāo)，此時企業(yè)認(rèn)為停止生產(chǎn)線就無法實現(xiàn)績效素質(zhì)。控制方法是增加增設(shè)質(zhì)檢部門。但從控制成本來看，質(zhì)量部本身是一個高成本的部門，對解決成本問題沒有太大鄉(xiāng)壁的直接聯(lián)系。結(jié)果問題持續(xù)存在，成本不斷增加，質(zhì)檢人員變成了警察，人人都怕。豐田的戰(zhàn)略框架是建立暫停作業(yè)以解決問題的文化，豐田方法是改進(jìn)行動中的浪費，從一開始就做到高質(zhì)量。在日本，員工在知情的情況下，把不良品輸入到下一道工序，說起來容易，做起來難，因為整個公司文化在支撐，從而產(chǎn)生聯(lián)動的作用。198。 在豐田，企業(yè)一直強調(diào)提高識別與解決問題的急迫性，影響鼓勵員工識別與解決問題，強化長期績效，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，節(jié)約與質(zhì)量審核，并在控制方法中增加了一個視覺控制和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。198。 豐田模式實施的結(jié)果是系統(tǒng)的浪費情形減少，成本降低，形成共同合作與改善的環(huán)境。198。 以豐田為代表的日本人，認(rèn)為機器自動化技術(shù)要為人所用，一切產(chǎn)品都是人造出來的。傳統(tǒng)的和豐田的信息技術(shù)設(shè)計流程圖53 傳統(tǒng)的信息技術(shù)設(shè)計流程圖54 豐田的信技術(shù)設(shè)計流程豐田能夠持續(xù)締造那樣輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成戰(zhàn)略性武器。這種操作性流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、“一個流”、自動化、生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命?！咀詸z51】豐田理念里的“八大浪費”包括哪幾方面？_______________________________________________________