【正文】 個戰(zhàn)略框架，不能夠把這些技術(shù)融合到管理框架中，再先進(jìn)的技術(shù)，其效果也不會很理想。198。198。198。198。 分銷成本容易被忽略的另一個原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項經(jīng)濟(jì)活動的合計成本來表示的。人們一直只是認(rèn)為成本是在特定的獨立的企業(yè)中發(fā)生的費用，這就忽略了大部分真正的成本：198。在每一個獨立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定的企業(yè)中發(fā)生的成本往往占三分之二。 營業(yè)資金始終是重要的成本中心，它也是最有可能帶來有意義的成果的一個成本區(qū)。他們顯然沒有注意到包裝的成本，也沒有注意到按低成本和便于運(yùn)輸、裝卸和存儲的原則設(shè)計包裝。198。 人們曾經(jīng)認(rèn)為第6項的促銷費用比較高，公司的代理商實際上把促銷問題留給了制造企業(yè)。 作為主要成本中心，制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商之間合力完成的銷售，銷售人員和促銷的成本在成本中心里各自占到62%和25%。 在發(fā)貨間和倉庫實施處理操作的成本占總成本的24%；198。像美國和德國通行的標(biāo)準(zhǔn)管理會計財務(wù)，都會建立成本責(zé)任中心。 采購的原材料和物資占到25%；198。了解總成本結(jié)構(gòu)要了解整個價值鏈中經(jīng)濟(jì)成本的總成本結(jié)構(gòu)，請參看圖41圖41 通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)其中，移動有形的原材料和商品是常見的，把原材料從供應(yīng)商那里搬運(yùn)到工廠的門口，再從工廠的門口移到原材料倉庫以及成品包裝完成之后交貨，在這個階段中，這些移動的物品就是移動有形的原材料和商品。這個概念說明，產(chǎn)品或者商品的產(chǎn)出者到顧客最終的消費者之間的全部活動，是整個的一個經(jīng)濟(jì)活動，成本就發(fā)生在這個經(jīng)濟(jì)活動的過程和行為中，是一個價值鏈成本，即從原材料開始，一直到消費者的消費，所有的環(huán)節(jié)，所有的行為，都構(gòu)成了成本動因，都產(chǎn)生了成本的源流，都是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的成本節(jié)點，企業(yè)應(yīng)該在每一個節(jié)點上進(jìn)行成本控制和成本管理，這就是經(jīng)濟(jì)成本的控制觀。首先要關(guān)注戰(zhàn)略指向，即目標(biāo)成本努力的方向——低成本。 工人長期在流水線旁邊作業(yè)，已經(jīng)形成條件反射，積極性和責(zé)任感不高。沒有大的事故發(fā)生時，流水線一般不會停下來，它把生產(chǎn)數(shù)量的絕對化當(dāng)成目標(biāo)追求。它用的工具是成本管理制度，價值工程和價值分析，價值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。通過競標(biāo)壓低價格的工具被稱為競標(biāo)質(zhì)量管理，但這種管理的效果微乎其微。利用視覺控制、看板式管理以及制度化的審核系統(tǒng)，使得浪費情形減少，總系統(tǒng)的成本降低。結(jié)果是帶來了浪費的增加以及系統(tǒng)總成本的增高。198。198。198。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了解。 解決問題與改進(jìn)流程必須追根溯源，親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機(jī)屏幕所顯示的內(nèi)容來理論化。 激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度能夠顯示你對他們的重視。原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。198。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 寧愿從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。198。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程。198。198。198。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。198。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。198。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。第六講 低成本作為戰(zhàn)略（下）豐田低成本戰(zhàn)略十四項管理原則 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。杜絕浪費的三個步驟要把十幾個浪費的動作減縮到最低限度，把時間縮短到最短時間，才能杜絕浪費，創(chuàng)造價值主要的三個步驟如下：198。生產(chǎn)中要進(jìn)行等待，上一道工序還沒制造出零件，下道工序就必須翹首以待，從而造成“孤島效應(yīng)”。豐田的培訓(xùn)方針和人事決策就是向多能工進(jìn)軍。 “五個為什么”的解決問題的方法“五個為什么”的思維模式，就是出現(xiàn)問題要連問五個“為什么”，從而找到最終原因。 拉燈制度每一個一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個問題，一拉燈，現(xiàn)場馬上就認(rèn)識到問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。，就地品質(zhì)管理198。均衡生產(chǎn)有個特點，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓(xùn)練的工程技師切換模具的速度特別快；另外，應(yīng)盡量使每一個生產(chǎn)設(shè)備專有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換，實現(xiàn)物流作業(yè)的整合。例如訂單下到生產(chǎn)車間，工長接到了訂單，組織人員準(zhǔn)備開動第一個訂單，這時需要原材料4公斤，于是訂單流轉(zhuǎn)到了采購部門，采購部門馬上就像超市補(bǔ)貨那樣，及時進(jìn)行訂購，在很短的時間內(nèi)把材料送過來。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來的。198。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)有兩條是一般企業(yè)里沒有的：最佳安全期，最高員工士氣。一個戰(zhàn)略實施的工具包括四大部分、四個支撐，每一個部分里包括若干子支撐。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。 信息控制系統(tǒng)；198。核心的價值觀和核心的使命是從理念中來的，在這個框架里，列在上面的總比下面的要高一個戰(zhàn)略層次，在價值上也要大得多。建立低成本戰(zhàn)略需要具備三個方面的元素，即創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念，制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒?，支持低成本的激勵和控制措施，具備了這三個要素，也就建立了邁克爾?波特的三種戰(zhàn)略模型中的一種，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。從某個角度講，企業(yè)的效益中有一半是財務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會計管理體系是非常必要的。而日本豐田就無法追求這樣的目標(biāo)，這是因為日本的國土面積狹窄，消費能力不高。精神理念指導(dǎo)行為，沒有理念指導(dǎo)的行為是麻木、沒有方向的，所以，公司作為有機(jī)體，作為社會學(xué)意義上的一個結(jié)構(gòu)、一個組織，必須建立一種精神。創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念是企業(yè)最重要的一項工作。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐，這些不是幾刀能“砍”出來，而是要下功夫研究的主題。 建設(shè)馬政，從皇室開始，引導(dǎo)全社會養(yǎng)精良戰(zhàn)馬。 為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。在這樣的背景下，這個目標(biāo)如何實現(xiàn)，這個戰(zhàn)略如何制定，戰(zhàn)略應(yīng)如何配合目標(biāo)呢？上圖是匈奴與西漢的整個版圖，即漢匈對峙圖，一場長達(dá)20年的戰(zhàn)爭，就從這張圖上打起。當(dāng)時的國家在文景帝的治理下，國家的主流意識形態(tài)即核心價值觀是老莊哲學(xué)，這種價值觀講究“無為而治，清凈安明”。就是“為什么我們只能修建萬里長城，龜縮在后面等著匈奴的進(jìn)攻，為什么不能夠建立大漢朝的騎兵集團(tuán)去進(jìn)攻匈奴，讓匈奴無處藏身，讓匈奴聽到就顫抖，讓匈奴這個民族永遠(yuǎn)不復(fù)存在，不再來騷擾大漢，讓漢朝的子民萬古安寧？”從防守改成進(jìn)攻是需要勇氣的。漢武帝的目標(biāo)：消滅匈奴，建立大漢朝無上的權(quán)威。漢武帝的目標(biāo)完成得非常出色，不管歷史對他個人的統(tǒng)治行為，對他作為一代明君，作為一代優(yōu)秀皇帝的作為有什么樣的評價，從管理的角度講，他無疑是一個中國式的管理典范。低成本也是個戰(zhàn)略，同時是個目標(biāo)。改革任何一種體系都要付出一定的代價，并經(jīng)歷一定的過程，但在改革中不能舍本求末。杰克?韋爾奇成功的關(guān)鍵，首先是其擅長用人，擅長授權(quán)，其次是他懂得投資。，并向其授權(quán)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施都需要人，所以要人崗匹配。 引進(jìn)有效的技術(shù)；198。企業(yè)高層希望借此將成本原則明確為既定的計劃，而不僅僅是運(yùn)營中的隱含因素；希望這一計劃能轉(zhuǎn)化為核心競爭力。198。成本控制應(yīng)列為戰(zhàn)略沒有文化和理念而去推行戰(zhàn)略往往會大打折扣。198。198。 堅持歷史標(biāo)準(zhǔn) 要根據(jù)歷史來決定，堅持歷史標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗。 聚焦于本部門的任務(wù)控制部門能完成的成本控制確實有限，因為績效指標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營成果的分析、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，各部門都有各自獨立的考評標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)控制都是在單獨的部門完成的，這是一個特別局限的價值鏈條。 財務(wù)測量獨有的可信度交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。這種現(xiàn)象通常存在于新成立的公司里，也同樣有可能存在于成熟的公司里。 為財務(wù)報告評估庫存和測算已售商品的成本；198。成本控制和成本管理要齊頭并進(jìn)，要揭示和分析成本的差異，找出來差異才能進(jìn)一步尋求對策，才能夠在實際過程中進(jìn)行成本控制和成本管理。控制成本的形成過程198。 消耗定額；198?！咀詸z11】成本是個多維的概念，請您列舉幾種成本的分類。成本中心按照最低標(biāo)準(zhǔn)安排這些成本。 后勤成本中心，用來收集與購買接受、操作和運(yùn)輸原材料相關(guān)的成本；198。我國自1993年7月1日起，制造業(yè)統(tǒng)一采用制造成本法。分步法分步法就是分步驟計算每個步驟發(fā)生的成本。使鋼板改變其物理形狀，改變材料的成分，這個過程是需要人來操作的，是要付出工資的，這就是人工費用?？裳泳彸杀九c不可延緩成本；198。機(jī)會成本與應(yīng)付成本；198。變動成本與固定成本；198?！镀髽I(yè)會計通則》“費用”（狹義成本）定義為：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項耗費?！?978年發(fā)布的《財務(wù)會計概念公告》對成本的說明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動而有所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西。什么是成本（AAA）1951年美國會計學(xué)會給成本所下的定義為：“‘成本’是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。”但質(zhì)量管理是高成本的活動，質(zhì)量管理經(jīng)由愛德華?戴明、約瑟夫?M?朱蘭以及菲利普?克勞士比等大師的努力，演變?yōu)槌杀究刂坪统杀緣嚎s！第二講 現(xiàn)行成本控制的“無奈”（上）現(xiàn)行成本控制模式的“無奈”“無奈”就在于規(guī)模流水線，機(jī)器一旦開始滾動就不好控制。菲利浦?克勞士比另一位質(zhì)量管理大師菲利浦?克勞士比斷言：“85%以上的問題都可以在基層得到解決；剩下的15%當(dāng)中，大概有13%可以在二級管理層或者兩個不同部門同意做某種改變，或以某種方式共同行動的情況下，加以解決”。 沒有意識到檢驗員并不能在工作時間保持100%的注意力，檢驗是一個很容易出錯的過程。 大多數(shù)生產(chǎn)工人無權(quán)控制自己的工作。 由于缺陷造成的長期浪費是巨大的，但朱蘭仍然沒有著手解決浪費。企業(yè)給每一個部門制定的績效目標(biāo)和具體績效指標(biāo)是不一樣的，但是這些績效指標(biāo)又是相關(guān)聯(lián)的。財務(wù)是經(jīng)營行為的一種記錄，如果財務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無法找出來。1929年，朱蘭所在的霍桑在工廠生產(chǎn)高峰期，總員工數(shù)超過了4萬人，而檢驗部員工數(shù)達(dá)到5200人。檢驗部在產(chǎn)品生產(chǎn)的各階段進(jìn)行檢驗和測試，這些階段包括：原材料、在制品及成品。198。沒有人知道這些浪費到底有多少，財務(wù)賬簿也沒有將這些浪費單獨列出來。 在參加培訓(xùn)的幾周時間里，我看了很多這樣的記錄。 所有的檢驗部門都保存著檢驗員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的記錄。但是，福特發(fā)現(xiàn)了他無法改變的一個事實：一個生產(chǎn)制造模式出來以后，是需要體系來支撐的，比如會計統(tǒng)計模式、人力資源模式、組織結(jié)構(gòu)、管理體系，這種支撐，就形成了整個經(jīng)營運(yùn)作模式，這種模式的產(chǎn)生是緩慢的，需要一定的時間，但是要改變，需要的不是一種工作和一般的行為，而是要變革和革命。于是，我們帶著這個問題，對整個工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝ 59千克）的鋼鐵，通過重新付出勞動進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢獻(xiàn)2000名以上的勞動者。如圖11，舊的大規(guī)模制造分三個區(qū)域，每個區(qū)域分別完成自己的作業(yè)，整個主機(jī)從流水線流過，分別有不同工種加附件、零件、部件，從流水線上走下來就完成了裝配。 流水線198。學(xué)習(xí)課程： 中國制造業(yè)低成本運(yùn)營戰(zhàn)略第一講 高成本的歷史從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識成本控制和成本管理，從成本控制和成本管理的角度去認(rèn)識戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略是關(guān)鍵的支撐因素，或者叫支撐元素，它已被證明是有效的成本控制和成本方法。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)198。圖11 流水線模式與“一個流”模式因為流水線的產(chǎn)生，規(guī)模經(jīng)濟(jì)即大規(guī)模的制造變成了可能。不過，隨著這一部門的發(fā)展和它重要性的增加，以及它具有的顯著價值，我們開始產(chǎn)生了這樣的疑問：“為什么會有這樣多的廢品？”既然不要浪費，就應(yīng)當(dāng)注意再生。美國市場廣大，是在第二次工業(yè)革命期間率先實現(xiàn)工業(yè)化的國家，國土面積大，國民財富多，消費水平高，所以這個市場能夠容納這種流水線的大規(guī)模的制造，出產(chǎn)批量的產(chǎn)品。約瑟夫?M?朱蘭約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對質(zhì)量問題的關(guān)注與總結(jié)如下：198。198。所有產(chǎn)品都會產(chǎn)生缺陷，因此產(chǎn)生了極大的浪費。當(dāng)偶發(fā)性缺陷影響到生產(chǎn)進(jìn)度或工人的計件工資時，才能使廠方根據(jù)這些報告采取措施降低缺陷。 檢驗部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個成本很高的部門。為了保證質(zhì)量，檢驗花費了大量的人力。約瑟夫?M?朱蘭在4萬人的工廠里邊工作主要是質(zhì)量管理，他從檢驗完成的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了巨大的浪費，但當(dāng)時這些浪費是如何造成的，他卻找不到原因。他把整個工程分成了一個個的小塊，即采用直線職能制，相應(yīng)的績效考核的制度也是按照這種職能制來設(shè)計的。198。198。198。在上個世紀(jì)早期，這樣的弱點在工廠里是很普遍的，在當(dāng)時先進(jìn)的工廠里也是如此?！百|(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費，從而降低成本。日本人的精益制造模式完成了人類制造業(yè)歷史上的第三次革命，使成本控制有了革命性的進(jìn)步。成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用未來的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費用、廠房、投資、遞延費用等；已耗成本不能由未來的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項，或借記保留盈余，例如，出售產(chǎn)品